Organisationale Veränderungen und Mikropolitik

• Soziale Gebilde,

• die bestimmte Ziele verfolgen

• und formale Regelungen aufweisen, mittels derer

• die unter die Mitgliedschaftsbedingungen

• fallenden Aktivitäten der Mitglieder

• auf diese Ziele ausgerichtet werden sollen.

• alle freiwilligen, zielgerichteten und geplanten Veränderungen

•  von Strukturen, Prozessen, Systemen oder Produkten/Leistungen einer

  Organisation,

• die in ihrer Reichweite über die alltäglichen Prozesse hinausgehen,

• die von einzelnen Akteuren oder von Akteursgruppen initiiert wurden

• und die einen bedeutsamen (wahrgenommenen) Unterschied zwischen zwei Zeitpunkten

• über natürliche Entwicklungsprozesse hinaus ausmachen.

• Findet man häufig in Praktikerliteratur

• Wissenschaftlich: Negative Einstellung zu einer bestimmten organisationalen Veränderung

• Kognitiver Widerstand: Nicht überzeugt vom Sinn der Veränderung

• Affektiver Widerstand: Angst, Bedenken, Ärger

• Behavioraler Widerstand: Aktiv (z.B. Störungen, Sabotage), passiv (z.B. Dienst nach Vorschrift)

• Negative Valenz der Veränderung

  • Widerstand (Oreg et al., 2018)

  • Veränderungszynismus (Stanley et al., 2005)

    
    

• Positive Valenz der Veränderung

  • Commitment to Change (Herscovitch & Meyer, 2002)

  • Offenheit für Veränderung (Wanberg & Banas, 2000)

• Widerstände sind Warnsignale

• Widerstände haben Schutzfunktion

• Widerstände weisen auf Auseinandersetzung mit Veränderung hin

• In Widerständen kann fundiertes, relevantes Wissen stecken

• Überdauernde Neigung, Veränderungen negativ zu bewerten und Veränderungen zu vermeiden

• Wunsch nach Routine (Routine Seeking)

• Emotionale Anspannung (Emotional Reaction)

• Kurzfristiges Denken (Short-Term Thinking)

• Kognitive Rigidität (Cognitive Rigidity)

• Zusammenhänge z.B. mit affektiver Bewertung von Veränderungen

• Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierung organisationaler Veränderungsprozesse

• mit dem Ziel, deren Effektivität und Effizienz zu maximieren

• und die größtmögliche Akzeptanz

• der betroffenen Mitarbeitenden und Führungskräfte zu erreichen.

• Überzeugungsarbeit leisten, Sinn und Wichtigkeit vermitteln

• Information und Kommunikation

• Monitoring: Fortgang überwachen

• Partizipation: Mitarbeitende beteiligen, Pseudopartizipation vermeiden

• Emotionsmanagement: Umgang mit negativen

  Emotionen der Geführten

• Vertrauen aufbauen und erhalten; Zynismus und Verschwörungstheorien vorbeugen

1. Kommunikation 2. Kommunikation 3. Kommunikation

•  Beschleunigte gesellschaftliche Entwicklung und Trends

• Wissenszuwachs und Differenzierung

• Stabile Lösungen (= Organisationen) werden zunehmend infrage gestellt

• Zukunftsfähigkeit der Organisationen nicht mit eigenen Ressourcen herstellbar (zu schnelllebig, zu teuer, zu unübersichtlich)

• Konstruktiver Umgang mit Wandel erschwert

•  Rückgriff auf Organisationsberatung, um „Unwissenheit“ und Ungewissheit zu überbrücken und Unsicherheit zu absorbieren

• Organisationsberatung ist eine systematische Unterstützung oder Hilfestellung im Kontext von Organisationen,

• bei der es darum geht, dass Berater/innen – ggf. mithilfe vielfältiger Interventions- methoden wie Training, Coaching, Supervision

•  die Handlungsfähigkeit von Klientensystemen (Organisationen, Teilen von Organisationen oder Mitglieder/innen(-gruppen) von Organisationen) erhöhen

• Einflussnahme, Gestaltung und Durchsetzung von Forderungen im öffentlichen und privaten Bereich (Fuchs & Roller, 2009)

• Soziales Handeln, das auf Entscheidungen und Steuerungsmechanismen ausgerichtet ist,

• die allgemein verbindlich sind

• und das Zusammenleben von Menschen regeln (Bernauer et al., 2009)

• In Organisationen ist nicht alles geregelt: Ungewissheitszonen durch fehlende oder widersprüchliche/unklare Regelungen

• Mikropolitisch handelt, wer durch die Nutzung Anderer in organisationalen Ungewissheitszonen eigene Interessen verfolgt

• „Strategischer Opportunismus“

• Keine Beobachtungs-, sondern Deutungskategorie, d.h. alles Verhalten kann mikropolitisch motiviert sein; Abgrenzung daher schwierig

• Wahl des Zeitpunktes für bestimmte Anliegen beeinflusst deren Erfolgsaussichten

  • Wann frage ich nach Urlaub?

  • Wann äußere ich Ideen für ein Projekt?

  • Wann thematisiere ich eine Beförderung?

• Informationen entfalten unterschiedliche Wirkung je nach Zeitpunkt ihrer Mitteilung

• Beschleunigen und Verzögern kann Entscheidungen beeinflussen

• Kritische Entscheidung in einem Meeting

  • Gespräche, Überlegungen, Koalitionen im Vorfeld

  • Eigentliche Entscheidung bereits im Vorfeld, im Meeting nur noch symbolisch abstimmen

  • Aber: auch kritische Informationen erst im Meeting offenbaren

• Verhindern von Stellenbesetzung durch unliebsame Kandidaten

  • Bereits im Vorfeld ausschließen

  • Oder: Im Gespräch bloßstellen

  • Dienstweg nutzen, um Stelle nachträglich zu streichen