Motivation

Begriffe

• Motive: individuell verschiedene Wertungsdispositionen, welche Beweggründe des Handelns darstellen

• Anreize: Merkmale der Situation, welche Motive anregen können

• Motivation: aus individuellen Merkmalen, Motiven und Anreizen gespeiste momentane Ausrichtung auf ein Handlungsziel

• Richtung, Intensität (energetische -> wie viel Energie ich investiere), Ausdauer

• Ziel in Organisationen: Förderung von Leistung und Zufriedenheit

• je nach Motivausprägung (Leistung, Macht etc.) andere Ansprache, um Person abzuholen

• Menschlichen Handeln wird nach Maslow durch zwei Arten von Motiven bestimmt: Defizit- und Wachstumsmotive

Damit Arbeit zufrieden macht und intrinsich motivierend wirkt, muss sie drei psychologische Grundbedingungen erfüllen (kritische psychologische Zustände)

• Tätigkeit muss als SInnhaftig erlebt werden

• die Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer ARbeit verantwortlich fühlen

• Sie müssen die Ergebnisse ihrer eigenen Aktivität, besonders die Qualität der Ergebnisse, kennen

Die psychologischen Erlebniszustände werden durch 5 Merkmale der Aufgabe ausgelöst:

Variabilität

• Arbeit sollte nicht nur eine einzelne/wenige Fähigkeiten des Mitarbeiters beanspruchen, sondern möglichst viele motorische, intellektuelle und soziale Fähigkeiten

• werden nicht nur einseitig beansprucht -> abwechslungsreich

Ganzheitlichkeit

• nicht nur Ausführung von Teilaufgaben (Vorbereitung, Nachbreitung, alle Schritte z.B. der Produktentwicklung kennen usw.)

• ganzheitliche Arbeit vermittelt Mitarbeitenden Sinn und Stellenwert ihrer Tätigkeit

Bedeutsamkeit

• erkennen, wie die Tätigkeit jemand anderem (dem Kunden) was nützt

• Nachhaltigkeit -> helfe dem Planeten, Schraube als Flugzeugbauer -> bringe andere Menschen sicher an andere orte

• Wenn ich dies erkenne/weiß, verstehe ich meinen Beitrag zu den Zielen des Unternehmens und die Bedeutung meiner Arbeit

—> diese 3 Merkmale bestimmen zusammen, ob Sinnhaftigkeit erlebt wird

Autonomie

• wenn Mitarbeiter eigenverantwortlich die Mittel ihrer Arbeit wählen und Teilziele selbstsändig festlegen können

• erleben, dass sie nicht einfluss- und bedeutungslos sind

• stärkt das Selbstwertgefühl und damit auch die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung

Rückmeldung

• ermöglicht Mitarbeiter, selbstständig Fehlentwicklungen korrigieren

• Wissen, wie ihr Stand auf dem Weg zum Ziel ist (muss ich mehr/weniger machen?)

-> Die wichtigsten Folgen der Kernmerkmale der Tätigkeit sind, vermittelt über die 3 psychologischen Grundzustände, hohe Arbeitszufriedenheit und intrinsiche ARbeitsmotivation

-> Qualität der Arbeitsleistung verbessert sich dadaurch auch

• Motivierungspotential der Tätigkeit (MPS) wird aus den 5 Kernmermalen berechnet

• beschreibt die latente Stärke der Motivation, die eine Tätigkeit auslösen kann

• die Merkmale, die zur erlebten Sinnhaftigkeit führen, werden zunächst aufsummiert und durch 3 geteilt, danach mit anderen beiden Kernmerkmalen multipliziert

• Ein Mangel an Variabilität kann z.B. durch hohe Bedeutsamkeit ausgeglichen werden, ein Mangel an Autonomie führt zu niedrigen Motivation

• Problem/Konsequenz: Eins davon 0 = ganze Gleichung Null weil Multiplikation -> brauchen immer eine Ausprägung in allen Bereichen für intrinsiche Motivation

• gute Ausprägungen der Kernmerkmale fördern intrinsische Motivation

• Motivierungspotential wird aus Kernmerkmalen errechnet

Wachstumsbedürfnis als Moderator

• Individuell, je nach Ausprägung ist Zusammenhang zwischen Kernmerkmalen und intrinsische Motivation stärker/schwächer

• Anreizgestaltung kann zu höherer intrinsichen Motivation führen bei manchen

• Bedürfnis nach selbstständiger, herausfordernder Arbeit, Neues dazu lernen

• Schwache Evidenzen für spezifische Postulate (Differenzierung weniger gut abgesichert )

  • Autonomie wirkt sich u.a. auch auf erlebte Sinnhaftigkeit aus usw., Feedback kann mit allen 3 psychsichen Zuständen zusammenhängen (Pfeile nicht immer sinnvoll/korrekt)

  
  

  Interventionen sind häufig wirksam

• wenn ich versuche Arbeit umzugestalten um Kernmerkmale zu steigen, ist dies mit Produktivitätszuwachs verbunden

• Mehr Leistung durch Veränderung

• geht um Frage, ob Bedürfnisse durch Arbeitstätigkeit befrieidigt werden

• Verschiedene Qualitäten der Motivation (Autonom, Kontrolliert -> intrinsisch und extrinsisch)

• positive Werte bei Autonomie, Kompetenz usw. -> Einfluss auf Qualität und Quantität der Motivation

• Autonome Motivation: leistung, Zufriedenheit (Ergebnisse) usw. höher als bei kontrollierter Motivation

Motivationskonzept nach SDT

• Autonome Motivation: als selbstbestimmt erlebt

  • Intrinsisch: Befriedigung durch Arbeit selbst

• Kontrollierte Motivation: durch externen Anreiz gesteuert (z.B. Belohnung), Erleben als fremdbestimmt

  • (vgl. VIE-Ansatz)

• Kontrolliert = Belohnungs-/Bestrafungsanreize spielen eine Rolle -> Anreize

• Autonom -> Tätigkeit wird um ihrer selbst Willen gemacht (überzeugt von meiner Arbeit usw.)

Introjiziert

• Immaterielle Anreize

Identifiziert

• Bsp. Pflege: Menschen waschen kann mit Motivation/Akzeptanz einhergehen, dass es wichtig ist, Menschen zu waschen usw. -> gehört zum Job dazu

Integrierte Motivation

• Übernahme von Zielen als eigene (stärkere Nähe zur Identität)

• wird mittlerweile auch in Richtung autonome Motivation bewertet

• Bei extrinischer motivation mache ich die Aufgaben, die ich machen muss -> aber nicht bis ins kleinste Detail perfekt

• Unterminierungseffekt von extrinsicher Motivation auf intrinsische Motivation ggf. bei salienter Verknüpfung mit Anreiz (Direkter Anreiz: pro Verkauftem Paket bekommst du XY €)

• Bei Indirekten Verknüpfungen positive Effekte: Unterminierungseffekt tritt nicht auf (z.B. Bonus am Ende des Jahres -> auch an Tätigkeiten gebunden

  
  

• Autonomy supportive management style = Intervention

• Führungskräften wurde dies beigebracht

• Nicht kontrollierende Sprache (Du musst..)

Effektivität

• SP Größe kritisch (10-20)

• beim Pre Test wurde nicht zwischne Experimental- und Kontrollgruppe unterteilt

• Motive und/oder Anreize werden explizit benannt in Modellen/ Inhaltstehorien

• Motive als breite, wenig spezifische (distale) Konzepte (Tätigkeit = konkrete Angaben möglich, Motiv = relativ abstrakt)

• Welche Motivtaxonomie verwenden? Was sind die Motive und wie müssen wir sie benennen? Je nach Autor andere Vorschläge

• Interaktion mit Anreizbedingungen (Wachstumsbedürfnis)

  • Interaktion von Sit. und Person mit Wachstumsbedürfnis -> nochmal ein neues Motiv

• Konkrete Gestaltung der Arbeitstätigkeit kann (de-) motivieren

  • Fließband: demotivierend, Kernmerkmale werden evtl. nicht befriedigt

Implikation

• Führungskräfte sollten Motive ihrer Mitarbeiter kennen und Arbeits-und  Anreizstrukturen entsprechend gestalten (siehe Autonomy supportive Managament style)

• Motivierende Arbeitsgestaltung in Anbetracht

  -> der fünf Kernmerkmale

  -> Der drei Bedürfnisse der SDT

  -> Anreizgestaltung

• Beschreibung des Prozesses vom Motiv zur Handlung; Wie entfaltet sich motiviertes Handeln?

  • versucht zielorientiertes Handeln zu erklären

  Dazu gehört:

• Handlungsziele wählen: VIE Theorie

• Ziele setzen: Theorie der Zielsetzung

• (Handeln: Selbstregulation)

• Bewerten: Gerechtigkeitsansätze

Wahl von Handlungszielen:

Instrumentalität

• Bezeihung der Handlungsergebnissen zu wahrgenommenen Folgen

• Ergebnisse der Handlung können günstige und ungünstige Folgen haben

Erwartung

• subjektive WSK, die entsprechenden Ziele zu erreichen

Valenz

• Attraktivität möglicher Ergebnisse des Handelns

Bsp.:

• einem erfolgreichen Mitarbeiter der Personalabteilung wird deren Leitung angeboten.

• Übernahme der Position wird zu einer Einschränkung der Freizeit führen

• Position hat also eine negative Instrumentalität für Freizeit

• Wenn Person seine Freizeit sehr wichtig ist, hat Freizeit für ihn eine hohe Valenz

• Verknüpfung der hohen Valenz von Freizeit mit negativen Instrumentalität der Position für die Realisierung der Freizeitwünsche: geringe Valenz der Position

• Job als Abteilungsleitung erscheint weniger attraktiv

Dem steht entgegen:

• Position mit hohen Ansehen und guter Bezahlung

• Position hat positive Instrumentalität für Folgen

• Folgen wie hoher Gehalt werden von Mitarbeiter evtl.hoch bewertet

-> von der VIE Theorie werden also alle erdenkbaren Konsequenzen der Position hinsichtlich Valenz und Instrumentalität untersucht

• Mitarbeiter überlegt auch, ob er sich die Aufgaben zutraut —> bildet Erwartung darüber, ob er die Position erfolgreich ausfüllen kann

  -> Erwartung setzt er in Beziehung zur Valenz der angeboteten Position

• wenn Erwartung eines Erfolges in der Position hoch ist und die position hoch bewertet wird, wird sich Person für Position entscheiden

Zusammenfassung:

• Handlungsergebnis = Übernahme der Position

• Handlungsfolgen = alle Auswirkungen des handlungsergebnisses (Freizeit, Ansehen, Einkommen)

Instrumentalität

• WSK, das Ergebnis wirklich zu der Folge führt

• Wie wahrscheinlich ist es, dass mein Wissen wirklich zur guten Note führt? Usw.

• Wie Ws ist es, dass sich alle MitarbeiterInnen über Firmenwagen freuen

VIE-Theorie

Fokus auf bewusste Entscheidungen

• Rationales Menschenbild -> gleichzeitig Kritik: Mensch wird als rationales kalkulierendes Wesen betrachtet, das allein seinem Selbstinteresse folgt (wird der Komplexität der menschlichen Motive nicht gerecht)

• Mathematische Formulierung als „Modell“

Meta-analyse

• Komponenten sind sign. mit Anstrengung (r = . 23), Leistung (r = . 19) und Aufgabenwahl (r = . 14) korreliert.

• Kein Unterschied in Korrelation von Leistung mit Komponenten (V, I, E) und Produkt (V x I x E) -> Formel nicht unbedingt notwendig

Praktische Implikation

• Komponenten zur Motivierung berücksichtigen

Die Zielsetzungstheorie besagt, dass die Formulierung von Zielen leistungsförderlich ist (Ziele nutzen um Menschen zu motivieren)

• Spezifisch

• schwierig, aber machbar

• Randbedingungen (Moderatoren) und Wirkmechanismen (Mediatoren) sind vielfältig erforscht worden.

• Anwendungsfelder (Beispiele): Zielvereinbarungen (XY Verträge verkaufen bis zu dem Datum), Zeitmanagement, Management by Objectives (MbO)

  -> Top management in Organisationen geben Ziele vor

  -> werden weiter runtergebrochen, sind global formuliert

  -> jede Abteilung überlegen, wie diese auf sie zutreffen), Partizipatives Produktivitätsmanagement (PPM)

  -> Arbeitsgruppen setzten sich selbst Ziele (Produktivität steigt)

• Do your best: Versucht so  viel wie möglich zu beladen

• Spezifisch: LKW mit 95% auslasten volladen -> spezifische aber machbares Ziel setzen -> führt dazu, dass Auslastung der LKWs höher ausfällt (braucht etwas Übung, steigt langsam)

• Dann wenn sie aufgefordert werden ihr bestes zu tun laden sie 60% voll; Schwieriges aber spezifisches Ziel: Auslastung steigt besser an

• schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele

• Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren leistungen als allgemeine, vage Ziele (z.B. Geben sie ihr Bestes ist unspezifisch)

Schwierigkeit von Zielen

• subjektiv definiert (dieselbe zielsetzung kann der eine Mitarbeiter leicht, der andere nur schwer erreichen)

• Schwierigkeit sollten etwas (im realistsichen Maß) über den bislang gezeigten Leistungen liegen -> nur dann als herausfordernd erlebt und führen zu Willensanstrenung, um ziel zu erreichen

Wirkmechanismen

• handlungsrichtung: Ziele bestimmen die Richtung des Handelns durch die Steuerung der Aufmerkamkeit

  • Mitarbeiter mit spezifischen Zielen suchen Informationen, die für Zielerreichung bedeutsam sind, andere werden ausgeblendet

• Handlungsintensität/anstrengung: Strenge mich mehr an, wenn das Ziel in einem realistsichen Maß über dem bislang gezeigten leistungsniveau liegt

• Handlungsausdauer: Herausfordernde und spezifische Ziele können Ausdauer erhöhen wodurch Handlungen über die Zeit aufrechterhalten werden

• Aufgabenspezifische Strategien:

  • Für Lösung wenig komplexer Aufgaben liegen häufig bereits gelernte Pläne und Vorgehensweisen vor -> Herausfordernde Ziele begünstigen das Abrufen solcher Pläne und führen somit zu einer besseren Aufgabenbewältigung

  • bei komplexeren Aufgaben müssen erst neue Strategien/Vorgehensweisen entwickelt werden -> der damit verbundene Zeitaufwand erklärt, warum in solchen Fällen herausfordernde Ziele keine größere Leistung bewirken

Moderierende Größen

• Wirksamkeit von Zielen hängt von einer Reihe von Morderatoren ab

  
  

Zielbindung

• umschreibt das Gefühl der Verpflichtung gegenüber einem Ziel (Commitment): je stärker sich Mitarbeiter an ihre Ziele gebunden fühlen, desto enger ist der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung

  • Partizipation: wenn Mitarbeiter über die Ziele in Zielvereinbarung mitentscheidne können, sollten sie sich stärker an Ziele gebunden fühlen

Selbstwirksamkeit

• aufgabenspezifisches Selbstvertrauen

• in allen Phasen des Motivationsprozesses wichtig (erlebter Stress bei Aufgabenerfüllung, Ansprüche an eigene Leistung usw.)

• wer sich als selbstwirksam erlebt, fühlt sich auch eher an herausfordernde Ziele gebunden

Rückmeldung

• entscheidend, wie Empfänger Daten interpretiert, bewertet, welche Schlussfolgerungen er daraus zieht

• Wenn Rückmeldung signalisiert, dass Ziele erreicht werden, wird Leistungsverhalten beibehalten

• Weist Rückmeldung auf ein Defizit in Bezug auf Zielerreichung hin, erfolgt Leistungssteigerung

• Rückmeldungen beeinflussen die Wirkung von schwierigen und spezifischen Zielsetzungen auf die Leistung positiv

Aufgabenkomplexität

• hat auch EInfluss auf den Zusammenhang zwischen herausfordernden, spezifischen Zielen und der Leistung

• bewältigen komplexer Aufgaben erfordert gut ausgerabeitet Pläne und Strategien des Vorgehens (Leistung hängt stark von der Qualität dieser Pläne & Strategien ab)

Zielsetzungstheorie

• Insgesamt gute Bestätigung sowohl in Labor-und Feldstudien in unterschiedlichen Arbeitsgebieten

Was tun bei hoher Aufgabenkomplexität?

• Lernzielorientierung fördern

  -> einarbeiten, viel über Aufgabe und Erzielung erlernen, Erfahrung sammeln

  -> wirkt sich positiv auf Komplexität aus

Noch offen sind u.a.:

• die Auswirkung auf die Qualität der Arbeit (bisher eher Quantität untersucht)

• der Einfluss von multiplen Zielen

• der Prozess der Revision von Zielen während der Arbeit (kann Ziel nicht erreichen -> von Zielen lösen können, anpassen -> Prozess noch nicht ausreichend beleuchtet/verstanden)

Bewertung von Handlungsergebnissen beeinflusst Motivation in zukünftigen Situationen

• Gerechtigkeitswahrnehmung im Vordergrund

• Austauschperspektive: gerechte Behandlung wird mit Engagement erwidert

• „Motiv“: langfristige Ergebnismaximierung; Befriedigung von Eigeninteresse und sozialen Bedürfnissen

Buch Ergänzung:

• Nach Zielerreichung werden Ergebnisse des Handelns und ihre Konsequenzen bewertet

• Bewertung bildet wichtige Erfarungsquelle: beeinflussen zukünfige Entscheidungen

• Frage danahc, ob sich EInsatz für Unternehmen gelohnt hat und sie sich gerecht behandelt fühlen

  -> Fühle mich ungerecht behandlet: schwieriger, danach neue Motivation aufzubringen

Arten von Gerechtigkeit

• Verteilungsgerechtigkeit: gerechtes Ergebnis

• Prozedurale Gerechtigkeit: gerechtes Verfahren

• Interaktionale Gerechtigkeit: Verhalten gegenüber Betroffenen

• Mitarbeiter investieren in Arbeit Energie, Zeit, Gesundheit ´, Intelligenz usw., -> erhalten dafür von dem Unternehmen Bezahlung, Sozialleistungen, Anerkennung usw,

• Ungerechtigkeit wird erlebt, wenn Mitarbeiter das Verhältnis seiner Erträge zu seinen Einsetzen im Vgl. zum verhältnis der Erträge zu den Einsätzen einer Vergleichsperson als ungleich erlebt

Reaktionen auf Verteilungsungerechtigkeit

• Person (P) ändert ihren Einsatz.

• P ändert ihre Ergebnisse.

• P verzerrt ihre Einsätze oder Ergebnisse kognitiv.

• P geht aus dem Feld.

• P wirkt auf Vergleichsperson ein hinsichtlich deren Änderung der EInsätze oder Ergebnisse.

• P wechselt Vergleichsperson.

Wahrgenommene Fairness der Verfahren zur Ressourcenverteilung

• Konsistenz

• Unvoreingenommenheit (z.B. Vetternwirtschaft -> erhalte Job weil mein Onkel Inhaber ist)

• Genauigkeit

• Korrekturmöglichkeit (Möglichkeit zum EInspruch)

• Beteiligung aller Interessengruppen (Partizipation)

• Einhaltung moralisch-ethischer Standards (z.B. Mutproben statt Arbeitszeugnisse bewerten bei Einstellung)

Art und Weise, wie sich Entscheider gegenüber Ressourcenempfängern verhalten

• bezieht sich vor allem auf Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter

• Wertschätzung und Respekt

• Klare Kommunikation und Erläuterung von Entscheidungen

  -> Zeitgerecht

  -> Angemessen und ehrlich

• beachtliche Zusammenhänge zwischen der Distributiven Gerechtigkeit und der Leistung, dem OCB (Organizational Citizenship Behaviour) und Zufriedenheit mit Bezahlung

  -> negativer Zshang mit Kontraproduktiven Verhalten

• ähnliche Befunde für Verfahrensgerechtigkeit

• Interaktionale Gerechtigkeit: liegen noch wenige Untersuchungen vor, aber vor allem Zshang mit OCB ist bemerkenswert

• Ergebnisse deuten darauf hin, dass alle 3 Formen erlebter Ungerechtigkeit negativ mit kontraproduktivem Verhalten korrlelieren -> Das Gefühl ungerechter Behandlkung führt zu kontraproduktiven Verhalten

• Erlebte Ungerechtigkeit wirkt negativ auf die Leistung und Arbeitszufriedenheit und kann der Organisation schaden

• Gering = Kuchenstück ist zu klein

• Kann mich auch ungerecht  behandelt fühlen wenn ich zu viel bekomme -> das andere aber öfters der Fall (Ungerechtigkeit erleben weil zu wenig bekommen)

• wenn distributive Gerechtigkeit hoch (fair verteilt): Prozedurale hat keinen signifikanten Einfluss

• wenn distr. G.gering ist -> Prozedurale G. hat einen wichtigen Effekt: allg. Reaktionen fallen positiver aus, wenn wenigsten Prozedurale G. vorhanden ist

• nicht wichtig gleich viel zu bekommen, sondern fairer Prozess kann ausreichend sein um Gerechtigkeitserleben vorhanden ist (Einspruchsmöglichkeiten, muss nicht davon ausgehen das ich in Zukunft wieder ungerecht behandelt werde -> Vertrauen usw.)

• bei ungerechter Verteilung spielt Prozedur also wichtige Rolle

Verteilung von Gütern

• Subjektive Wahrnehmung und Vergleichsgruppe als relevante Faktoren

• Mehr als Gehalt (Einsatz- und Ertragsinteraktion usw.)

Relevanz von Prozeduren beachten

• Schulung von Führungskräften

Derzeit diskutiert: Nutzen geheimer Gehaltsgefüge?

• Gesetzt auf Einblick in Gehaltsgefüge

• Wenn ich es geheim halte, bedeutet das, das ich die Verteilungsgerechtigkeit nicht genau einschätzen kann, Ertrag unbekannt -> sozialer Vergleich wird dadurch erschwert

• Leistungsbeurteilung: nicht fair/transparent gestaltete -> Ungerechtigkeitserleben

Prozesstheorien -Fazit

• näher am tatsächlichen Verhalten

• können erklären, warum sich ein starkes Motiv manchmal nicht durchsetzt

• Wider den Trend, für alles ein Motiv zu „erfinden“

  • Aber: Valenz in Prozesstheorien ist letztlich nur inhaltlich bestimmbar

Implikationen für die Motivierung

• Individuelle Anreize setzen

• Motivierende Arbeitsgestaltung

• Autonome Motivation durch Berücksichtigung der (SDT-) Motive  fördern

• Ziele setzen

• Gerecht handeln