Teil 13: Taktiken der Vertragsverhandlung und ergänzende grundlegende Begriffe

• Eigenes BATNA:

  • sehr schwierig die eigenen Alternativen abzuschätzen

  • harte Quantifizierung ist nicht möglich aufgrund von Transaktionskosten, potentielle Auswirkungen auf zukünftige Geschäftsbeziehungen usw.

  • Es verbleibt immer eine gewisse Restunsicherheit bei der Bestimmung des eigenen BATNA

  • Schritte: Analyse der Alternativen, Bewertung der Alternativen, Bestimmung des BATNA

• Gegenseite BATNA:

  • Meist gibt es keine offenen Informationen bzw. mitgeteilte Informationen können falsch sein

  • Es lohnt sich jedoch diese informationen zu beschaffen

    • Informationen bei offenen Fragen im Rahmen von Vertragsverhandlungen gewinnen

    • Vorschläge das BATNA der Gegenseite auszutesten

    • Bedeutung der gewünschten Qualität oder tech. Systeme für die Gegenseite in Erfahrung zu bringen -> Benchmark bestimmen

    • Verzögerungstaktik

    • Drittunternehmen

• wenn man festellt, dass die Gegenseite bei der Vertragsverhandlung getäuscht hat, der Abschluss aber denoch ökonomisch für die eigene Seite vorteilhaft ist

• erhöht Risiko des Vertragsscheiterns

• nicht alle verfügbaren und relevanten Informationen in den Entscheidungsprozess einer Person einfließt

• wird häufig übersehen

  
  

Der Zweck der Ermittlung von BATNAs besteht darin, eine fundierte Grundlage für die Verhandlungen zu schaffen und die Verhandlungsstrategie entsprechend anzupassen. Wenn du dein eigenes BATNA kennst, kannst du besser einschätzen, wie viel du bereit bist, in den Verhandlungen zu geben, und wie hart du verhandeln kannst. Ebenso hilft die Kenntnis des BATNA der Gegenseite dabei, ihre Position besser zu verstehen und die Verhandlungsstrategie entsprechend anzupassen, um die eigenen Ziele optimal zu erreichen.

• Taktik, die die Besonderheiten des deutschen AGB Rechts ausnutzt.

• Hier akzeptiert die eine Seite die AGB der anderen Seite (fast) vollständig und verlässt sich so auf die Inhaltskontrolle als Interessenausgleich.

• Hierdurch wird Zeit und Aufwand gespart.

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• technische Hilfsmittel von großer praktischer Bedeutung für den Verhandlungserfolg

• bestimmt, was, wann und bis zu einem gewissen Grad sogar wie oder ob etwas behandelt wird

• Tagesordnung kann eine langsame oder vertrauensvolle Verhandlung/konfrontative Verhandlung begünstigen

• toxische Themen: nicht am anfang oder Ende erwähnen bzw. ggf manchmal auch garnicht erwähnen um kein Einigungshindernis darzustellen

• Viele Kontrollen über die Agenda sind sinnvoll

• Sind qualitative Bewertungssysteme und damit eine Verhandlungstechnik, die insbesondere dann benutzt wird, wenn quantitative Systeme zu teuer oder zu aufwendig sind.

• Einzelne Vertragspunkte werden nach ihrer Wichtigkeit intern klassifiziert.

• Können auch zum Täuschen der Gegenseite verwendet werden.

• Ist ein Hilfsmittel, um bessere Verhandlungsergebnisse zu erzielen

• Er analysiert die gesamte Verhandlung, speziell jedoch die Verhandlungsführung durch die Gegenseite, aber auch die der eigenen Seite

• Er erfasst möglichst viele Informationen über die Verhandlung jeglicher Art.

• Man schickt zwei Leute in die Verhandlung und jeweils Derjenige, der gerade nicht verhandelt, übernimmt die Rolle des Analytikers.

  • Problem: emotionale Beteiligung liegt vor, wodurch eine niedrigere analytische Leistung vorliegt

• Vorteil des frei wählbaren Gegenanker

• Anker ohne Setzen eines Gegenankers zu verschieben

• Ankerdiskreditierung: Ergebnis abweichend von der Mitte zu erreichen. Anker als unrealistisch zu diskreditieren und somit keinen Gegenanker zu setzen. Gegenseite soll davon überzeugt werden, einen neuen Anker zu wählen

• Andere Alternativen, um verschiebung des ursprüglichen Ankers zu erreichen: auf ein Angebot geschwiegen werden,

• offizielles Setzen eines anderen Ziels

• Um das eigentliche Ziel in einem Umweg zu erreichen

• Irreführung des Verhandlungspartners

• Variante des Anchoring

• Durchsetzung von Forderungen nach der bereits erfolgten Einigung

• Unterschied zur Salamitaktik: kurz vor der Einigung durch die Verhandler “scheibchenweise” weitere Forderungen vorgetragen

• Lösung: Gegenforderungen stellen

• In solchen Märkten kann die Qualität der Produkte stark variieren, und Käufer haben Schwierigkeiten, zwischen guten und schlechten Produkten zu unterscheiden.

• Dies kann dazu führen, dass Käufer bereit sind, nur niedrige Preise zu zahlen, da sie befürchten, ein minderwertiges Produkt zu erhalten, was wiederum dazu führen kann, dass Verkäufer mit hochwertigen Produkten den Markt meiden.

• Lösung : Signalling, Screening

  • Transparenter gegenüber Kunden sein, um von Qualität zu überzeugen

• Kommunikationstechnik

• Ziel: positive Kommunikationsatmosphäre schaffen & zusätzliche Informationen gewinnen

• qualitatives Bewertungssystem

• wenn quantitive Bewertungssysteme zu teuer sind

  
  

• Anzustrebenes Optimum

• Maximalziel

• festlegen, um ein besseres Verhandlungsergebniss zu erlangen

• liegt meist über BATNA

• Techniken und Taktiken zusammengefast, die die eigene Verhandlungsposition durch Zeitablauf verbessern soll

• Verzögern der Verhandlungen

• Kann Gegenseite unter Druck setzen

• Im Kern handelt es sich um eine Standardverhandlung, bei der beide Seiten einen Preisanker setzen und der Preis zwischen beiden ausgehandelt wird.

• In der Regel sind die Anker weit voneinander entfernt und die Verhandler bewegen sich in schnellen Schritten aufeinander zu.

• Vorteil: jede Seite hat ein Erfolgserlebnis

• Ist das Erfordernis seine eigene Meinung begründen zu müssen, sowie die Tatsache, dass in argumentativen Zweifelsfällen, der Meinung gefolgt wird, die nicht begründet werden muss.

• Bei Argumentationen hat es immer derjenige schwer (hat eine Last), der etwas begründen muss.

• Taktisches Mittel zur Abwehr von Forderungen und zum Durchsetzen eigener Forderungen.

• Hierdurch wird die Kontrolle des Verhandelnden erleichtert, sowie die Mitwirkung weiterer im Unternehmen beschäftigter Personen ermöglicht.

• Unterscheidung bezüglich Auswirkung und Konsequenz: Innen-und Außenverhältnis & Verhandlungs- und Abschlussvollmacht

  • Abschlussvollmacht: außerhalb der gesetzten Grenzen nicht gestattet, einen Vertrag mit dem Verhandlungspartner abzuschließen

  • Verhandlungsvollmacht: nicht gestattet, die Verhandlungsbedingung auszuhandeln

  • Inhaltlich/quantitativ: kann Kontrolle des Verhandelnden erleichtern & Mitwirkung weiterer im Unternehmen beschäftigter Personen ermöglichen (??)

• Systematische Verzerrungen beim Wahrnehmen, Erinnern, Denken und Urteilen innerhalb von Verhandlungen.

• Basieren auf automatischen Denkprozessen und laufen schnell und unbewusst ab.

• Rückkehr zu konservativen Werten und damit weg von fortschrittlichen Idealn

• Heutzutage: Zusammenhang mit dem Ausbruch von Frauen aus Gender Stereotypen

• wissenschaftliche Erforschung von nicht rein rationalem Verhalten im wirtsch. Kontext

• Homo Oeconomicus widersprechendes Menschenbild

• Zeigt, dass Menschen zur Selbstüberschätzung neigen.

• Führt dazu, dass Verhandler zu optimistisch bezüglich dem Verhandlungsergebnis sind.

• Der Optimism Bias kann gut ausgenutzt werden, da er dafür sorgt, dass die Gegenseite relevante Risiken unterschätzt.

• Phänomen, bei dem Menschen dazu neigen, die Wahrscheinlichkeit positiver Ereignisse für sich selbst als höher einzuschätzen als für andere oder als objektiv wahrscheinlich ist.

• Dieser Bias kann ihr Urteilsvermögen in verschiedenen Situationen beeinflussen, einschließlich in Verhandlungen.

• Ist die bewusste Täuschung oder Irreführung der Gegenseite beispielsweise hinsichtlich des eigenen BATNA.

• Das Ziel dieser Taktik ist es, von der Gegenseite sonst nicht erreichbare Zugeständnisse zu bekommen bzw. Forderungen abzuwehren.

• Kann sich negativ auf das Verhandlungsklima und das Vertrauen auswirken -> gefährdet den Vertragsschluss

• Strategie, die darauf ausgerichtet ist, schnell zu einem Ergebnis zu führen.

• Hierbei wird dem Verhandlungspartner sofort ein finales, faires und bindendes Angebot, ohne jegliche Zugeständnisse oder Diskussionen, unterbreitet.

• Vorteil: geringere Verhandlungskosten

• Nachteil: Hohe Quote scheiternder Verträge, Unzufriedenheit wegen Unbeweglichkeit der Gegenseite

• geeignet: starke Verhandlungsmacht und Position, begrenzte Verhandlungsoptionen

• Ist geeignet, wenn sich die Verhandler hinsichtlich der Fairness des Angebots vertrauen und auch keinen Erfolg bezüglich eines eigenen Verhandlungserfolgs haben.

• Verschulden bei Vertragsschluss

• rechtliche Rahmenbedigung für Verhandlungen nach deutschem Recht

• dass Parteien während der Verhandlungsphase eines Vertrags bestimmten Verpflichtungen unterliegen, wie beispielsweise der Pflicht zur Offenlegung relevanter Informationen oder der Pflicht, fair und redlich zu handeln. Wenn eine Partei diese Pflichten verletzt und dadurch der anderen Partei Schaden zufügt, kann sie unter Umständen rechtlich haftbar gemacht werden, auch wenn kein formeller Vertrag geschlossen wurde.

• In der Vertragsverhandlung der Gegenseite seine eigene Cleverness zu zeigen und Verdienste für sich zu gewinnen

  
  

• Sind arglistige Mittel zur Willensbeeinflussung des Opfers.

• Man verspricht der Gegenseite ein künftiges Übel, sollte sie bestimmte Forderungen nicht erfüllen.

• Eine Drohung sollte mit äußerster Sorgfalt ausgesprochen werden, da sich die Gegenseite hierdurch schnell angegriffen fühlen kann und die Verhandlungen dadurch scheitern.

• Im Worst Case kann eine, durch eine Drohung zustande gekommene, Willenserklärung von der Gegenseite angefochten werden.

• Ziel: ist es den Gegner unter Druck zu setzen, um hierdurch seine eigenen Forderungen durchzusetzen.

• Risiko: Senkung der Kooperationsbereitschaft der Gegenseite, Gegendruck als Reaktion hierbei, Worst Case wenn die Verhandlung dadurch abgebrochen wird

• Chancen: Gegenseite reagiert nicht darauf, wodurch das Ziel erfolgreich war und die Verhandlung nach seinem Willen abläuft (Meist muss hierfür ein starkes Machtungleichgewicht vorliegen)

• Ist eine aggressive Taktik mit sehr hohem Druckpotenzial aber auch sehr hohen Risiken.

• Der Gegenseite wird schwerwiegend angedroht, dass man dazu bereit ist bis zum Äußersten zu gehen.

• Hierdurch soll der andere überzeugt werden keine Wahl zu haben.

• Akzeptiert die Gegenseite die Forderung nicht, realisiert sich die schwerwiegende Drohung

• Eher für Notsituationen geeignet

• Unterdrucksetzung kann eine pychische Abwehrreaktion beim Verhandler der Gegenseite auslösen

• Taktik, die die Zeit als Druckmittel benutzt, indem man der Gegenseite eine bestimmte Frist setzt.

• Der Druck entsteht durch die Konsequenz, welche für das Verstreichen der Frist glaubhaft angekündigt wird.

• Eine nicht eingehaltene Deadline kann z.B. zu einem Abbruch der Verhandlungen führen.

• Wird eine Deadline nicht eingehalten muss man die angekündigten Konsequenzen auch durchsetzen, da man ansonsten an Glaubwürdigkeit verliert.

• Abbruch der Verhandlung

• Wegfall eines Kompromissangebot

• Verhandlungsführer, welcher stark auf den Abschluss (deal) orientiert ist.

• Kleine Differenzen oder ungeklärte Fragen sind ihm egal.

• Vorteil: führt er besonders häufig zum Abschluss und verkürzt im Regelfall die Verhandlung

• problematischer Punkt, an dem die Verhandlungen scheitern können und daher besonderer Verhandlungskunst bedarf

• Besonders bei der positionsorientierten Verhandlung -> toten Punkt bzw. Vertragssackgasse

• emotionale Provokation durch die Gegenseite z.B. durch provokative Fragen

• Um z.B. Gegenseite unter emotionalen Stress zu setzen

• Einfühlungsvermögen in das Denken die Gefühle und Handlungsweisen anderer Menschen

• die andere Seite und deren individuellen Verhaltensweisen zu differenzieren, beurteilen und nachzuvollziehen

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• z.B. Verschäferung des Verhandlungsstil

• entgegen des Interesse seines Unternehmens, nur noch um Gewinn machen/andere zu schaden

• Verhandlungsführer, welcher zu einem perfektionistischen Charakter neigt.

• Er versucht einen wasserdichten Vertrag zu erzeugen und ist damit eher durchführungsorientiert.

• Verhandlungen dauern länger, scheitern häufiger sind aber weniger risikoanfällig

• Praxis bevorzugt den Dealmaker

• Verhandlungstechnik mit erheblichen taktischen Auswirkungen. Es wird lediglich auf Basis eines Textes, also eines konkreten Vertragsvorschlags, verhandelt.

• Vorteile:

• - Hierdurch, wird ein Anker gesetzt, werden

• die Verhandlungen verkürzt,

• die Widerspruchsfreiheit des Vertrages erhöht und

• die Komplexität und

• Fehleranfälligkeit des Vertrages reduziert.

• Nachteile: dass sie die Begründungslast trägt, wenn sie etwas ändern möchte.

• Basiert auf einer Aufgabenteilung von zwei Verhandlern einer Seite.

• Der Good Guy

  • ist derjenige, der den Vertrag will und sich auf die positiven Seiten der Vertragsverhandlung konzentriert.

• Der Bad Guy

  • übernimmt die kritische Rolle.

  • bringt kritische Argumente vor

  • akzepiert bestimmte Regeln nicht

• Hierdurch wird Vertrauen zum Good Guy aufgebaut, was die Wahrscheinlichkeit einer Einigung erhöht.

• Man muss nicht zwischen Rollen switchen und man überzeugt in der jeweilgen Rolle

• Nur ein Verhandler

  • Einzelaspekte der Good guy/bad guy Taktik durch die Anführung von Fremdbedenken verwenden

  • vermeintliche bad guy ist ein nicht am Verhandlungstisch sitzender decision maker

• Quantitativ

  • Beim quantitativen Ansatz werden rechtliche Risiken mithilfe von Zahlen, Daten und quantitativen Methoden bewertet. Dies kann beispielsweise durch die Verwendung von Wahrscheinlichkeitsberechnungen, statistischen Analysen und finanziellen Modellen erfolgen

• Qualitativ

  • Bewertung von rechtlichen Risiken anhand von Intuition und Erfahrung. Man befragt Verhandler mit welchen rechtlichen Problemstellungen sie in der Vergangenheit zu tun hatten und bereitet sich dementsprechend rechtlich, beispielsweise mit einem Ampelsystem, vor

• Ist die Ansteuerung des sichersten Weges (sicherer Hafen).

• Die Risikovermeidung hat somit oberste Priorität, was jedoch häufig mit dem Verlust an wirtschaftlichen Chancen verbunden ist.

• Kann man auch als Legal Risk Management qualifizieren, nur dass hier die Risikovermeidung oberstes Primat ist. Daher gibt es keine wirtschaftliche Berücksichtigung von Chance und Kosten der Risikovermeidung

• In manchen Fällen sollte das Legal Risk Management angewendet werden

• Bewertung von rechtlichen Risiken anhand von Intuition und Erfahrung (qualitativ) oder in Form von konkreten Geldbeträgen (quantitativ).

• Da man für das Safe Harbor Principle die Risiken eines Vertrages kennen muss, ist das Legal Risk Management somit die Vorbereitung oder Grundlage für Safe Harbor.

• Sollte man nach der qualitativen Analyse der Risiken entscheiden. Wenn es viele Risiken mit erheblichen Konsequenzen gibt, sollte man Safe Harbor ansteuern, ansonsten reicht Legal Risk Management völlig aus.

• Hierbei werden kurz vor Abschluss des Vertrages immer wieder kleine Forderungen „scheibchenweise“ vorgetragen.

• Die Gegenseite akzeptiert diese häufig aus Rücksicht auf den kurz vor Abschluss stehenden Vertrag, nach dem Grundsatz „daran darf es doch nicht scheitern“.

• im weiteren Sinne: während der Vertragsverhandlung. Unauffälligkeit der Forderungen. Wird eher nachgegeben als wenn man alle Forderungen aufeinmal nennt

• kann zu einer Verschlechterung des Verhandlungsklima führen bei schlechten Zeitpunkt

• Man kann dieser Taktik die Stirn bieten, indem man ebenfalls konsequent Gegenforderungen stellt.

• Hierbei setzt man sich selbst unter Druck, indem man sich einen ehrgeizigen, aber nicht unrealistischen Zielpreis im Rahmen der Verhandlungsvorbereitung setzt.

• Selbst wenn man das Ziel nicht erreicht, bekommt man noch viel.

• Nur wer sich ein hohes Ziel setzt, versucht überhaupt ein entsprechendes Ergebnis zu erzielen

• Taktik zur Abwehr von Forderungen, Druckaufbau durch das Argument der Begrenztheit des Budgets.

• Taktik, sich das jeweils Beste aus verschiedenen Angeboten herauszusuchen.

• Vorher festgelegter Punkt, führt bei fehlender Einigung, zu einem Scheitern der Vertragsverhandlung.

• Festlegung des Dealbreakers führt zu Klarheit und kann helfen, lange und nicht erfolgreiche Verhandlungen zu vermeiden.

• Für eine differenzierte Lösung spricht das Zustandekommen des Vertrages.

• Schlüsselfigur, welche entscheidet, ob das Ergebnis der Verhandlung akzeptabel ist. Sind in der Regel eine Vielzahl an Personen.

• Entscheidung des DM hängt stark davon ab, wie sie ihm präsentiert wird

• aufgrund von Vergangenheit (beruf etc.) kann sich der DM immer für einen bestimmten Vertragsteil interessieren

• Manchmal nehmen diese versteckt an den Verhandlungen teil. Agieren somit als Analytiker

• Taktik, bei der die emotionale mit der rationalen Verhandlungsebene verknüpft wird

• Emotionen werden der Gegenseite offenbart, die Gegenseite gezielt auffordert sich in seine Lage und seine Gefühle zu versetzen

• Bei der rationalen Verhandlungseben entscheidet man ausschließlich objektiv (logisch und Interessengeleitet), während man sich bei der emotionalen Verhandlungsebene von seinen Gefühlen übermannen lässt.

• In der Praxis ist es von Vorteil seine Gefühle so weit wie möglich auszuschalten und rein rational zu verhandeln.

• Der Mensch ist kein Homo Oeconomicus, sondern berücksichtigt auch die emotionale Verhandlungsebene

• Stimmen die Verhandler auch Emotional zu, erhöht dies die Wkeit, dass in pot Konfliktfällen konstruktiv verhalten wird

  
  

• Ist eine Taktik, bei der die mündliche Einigung in Richtung der eigenen Interessen uminterpretiert wird.

• So kann man Punkte, über die man sich noch nicht einig war, so darstellen, dass man sich bereits über besagte Punkte einig ist. Andersherum, um die Einigung zu negieren

• Art der Darstellung eines Sachverhaltes beeinfluss das Verständnis des Empfängers und den Grad der Zustimmung bzw. desse Entscheidungen

• Risky Choice Framing

• Attribute Framing

• goal Framing

• Gesicht wahren

  • Man vermeidet Handlungen, die den Verhandlungsführer der Gegenseite demütigen.

  • z.B Missverständnisse oder Fehler

• Gesicht geben

  • Stärkung des Ansehens der Gegenseite gegenüber ihren Vorgesetzten oder Hintermännern.

  • Verhandler muss hierfür Erfolg erzielt haben

    
    

• Man weist die Gegenseite beispielsweise vorsichtig auf peinliche Fehler hin, um diese nicht zu herabwürdigen (wahren). Oder man sucht mit der Gegenseite gemeinsam nach Lösungen, um ihr das Gefühl zu geben mitgewirkt zu haben (geben).

• Verhandlungsstrategie

• Großzügiges wie du mir so ich dr

• befasst sich mit der Reaktion aus das Verhalten der Gegenseite und Verhältnis von fairer und nicht fairer Verhadnlung

• Fragetechnik

• Feststellung der Richtigkeit/Fehlerhaftigkeit einer Vermutung

• Entscheidungsfrage -> Nur mit Ja/Nein beantwortbar

• Beispiel: Also gut, können wir dann festhalten, dass Sie mir mein Auto bis kommenden Dienstag reparieren ?

• beginnt mit kooperativen Verhalten und bleibt auch dabei, solange die Gegenseite sich stets auch kooperativ verhält

• Verhält sich die Gegenseite nur ein einziges mal nicht kooperativ, so verhält sich diese Seite konstant ebenfalls nicht kooperativ

• tit for tat unterlegen

• Wenn sich Personen bei ihrer Einschätzung von anderen Menschen von einer ihnen bekannten Eigenschaft über diesen Menschen stark leiten lassen.

• Z.B. wenn die Gegenseite pünktlich zur Verhandlung erscheint, denkt man er sei ein guter Verhandler.

• Personen bei ihrer Eischätzung von anderen Menschen von einer ihnen bekannten Eigenschaft über diesen Menschen oder ihrer Einstellung gegenüber dieser Person stark leiten

• guter Eindruck wird auch auf andere damit nicht direkt im Zusammenhang stehende Bereiche übertragen

• positive Eigenschaften eines Verhandlers kann sich auch positiv auf das Unternehmen des Verhandlers auswirken

  
  

• Verhandlungen bei denen sich die Sieten antagonistisch gegenüber stehen

• kompetetiv versuchen, das Beste für die jeweilige Seite zu erreichen

• auch harte Verhandlung genannt

• Wenn positives Verhandlungsergebnis erreicht wurde -> Freude darüber sollte nicht der Gegenseite gezeigt werden

• Gegenseite ist meistens weniger erfreundlicht darüber wenn amn sich freut, weil man zeigt dass man über seinen Erwartungen liegt

• Kunst in kurzer Zeit mit begrenztem Wissen vernünftige Entscheidungslösungen zu produzieren

• unbewusste Eintscheidungsprozesse ; automatische Näherungsverfahren beim Denken

• Beispiele: Ankerheuristiken, Expertenheuristik

• Kontrolle des Inhalts von Verträgen auf Ihre Angemessenheit

• Existenz und ausmaß sind wesentliche Rahmenbedingungen

• Ziel der Inhaltskontrolle ist es sicherzustellen, dass die vertraglichen Bestimmungen nicht gegen geltendes Recht verstoßen oder die Rechte einer der Vertragsparteien unangemessen einschränken.

• Nach einem tatsächlichen oder vermeintlichen mündlichen Vertragsschluss, bestätigt ein kaufmännisches Bestätigungsschreiben im kaufmännischen Geschäftsverkehr den Vertragsschluss und den Vertragsinhalt.

• Gefahren für Gegenseite: Bei mündlichen Vertragsschlüssen kann das kaufmännische Bestätigungsschreiben bei Unaufmerksamkeit der Gegenseite das Verhandlungsergebnis noch einmal entscheidend drehen. Denn widerspricht die Gegenseite nicht unverzüglich, so gilt der Vertrag als zustande gekommen.

• gilt für die letzte Verhandlungslücke

• Zugeständniss in Reserve zu halten, welches für die Gegenseite von hohem Wert ist aber für einen selber nicht

• Gegenseite soll nicht erfahren, das es für einen selber keinen Wert hat

• Beide Seiten von vorneherein verlieren

• Abreden die beide Seiten schaden

• es konnte nicht auf andere Weite zur Übereinstimmung gebracht werden

• paradoxe Strategie

• man verliert selbst und Gegenseite gewinnt

• Meisten betrifft es nur einen Aspekt wie die ungleiche Gewinnverteilung -> Kein Anlass zur Sorge

• Problem: wenn man nach absoluten Kriterien verliert

• Ist die moralische Versuchung.

• Handlungen, die für die Gegenseite nicht sichtbar sind, können eigennützig und unkooperativ ausgenutzt werden, ohne Sanktionen der Gegenseite fürchten zu müssen.

• Bei gleichstarker Verhandlungsmacht treffen sich die Verhandlungspartner häufig in der Mitte zwischen beiden AUsgangspositionen

Anchoring -> Einigung (Midpoint Rule) <- Gegenanker

• eine Verhandlungstechnik bezieht, die sowohl Elemente der Verhandlung als auch der Auktion kombiniert

• Das Prinzip ist, dass mehrere Bieter um einen öffentlichen Auftrag mit dem Auftraggeber verhandeln und jeweils ein Gebot abgeben.

• Dabei können die Teilnehmer ihre Gebote oder Angebote während des Verhandlungsprozesses ändern oder anpassen, basierend auf den Reaktionen und Angeboten der anderen Parteien.

• Unternehmensverkäufe: Mischform, in der Hoffnung, ein besseres BATNA zu bekommen

• Gesamtwert der Verhandlungen

• Alle vor und nachteile die durch die Verhandlung der Partei erzielt werden können

• Kann sich vergrößern oder verkleinern abhängig von Verhandlung

• Möglichkeiten Kuchen zu vergrößern

  • Unterschiedliche Zeitliche Präferenzen

  • Beteiligung Dritter

  • Unterschiedliche Risikostruktur

    
    

• Stattdessen beinhalten sie möglicherweise unkonventionelle oder nicht offensichtliche Zugeständnisse oder Vereinbarungen, um die Bedürfnisse und Interessen aller beteiligten Parteien zu berücksichtigen.

• Verhandlungserfolg hängt wesentlich vom Wissen über die Gegenseite (deren Ziele , Verhandlungsmacht) ab.

• Fragen sind daher essentiell

• ggf- erhält man noch wichtige Nebeninformationen

• Fragen darf nicht zu auffällig gemacht werde

• Zusammenfassung von mehreren Streitlösungen in einem Paket. So kann man Unzufriedenheit mit Einzellösungen umgehen, da in der Regel das Paket aufgrund des hohen Aufwands ungerne wieder „aufgeschnürt“ wird.

• Dies bedeutet, dass verschiedene Aspekte oder Anforderungen in einem einzigen Paket oder einer einzigen Lösung gebündelt werden, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen oder ein bestimmtes Problem zu lösen.

• Sollte man sich doch dazu entscheiden das Paket wieder aufzuschnüren, ist es nur schwer oder gar nicht wieder zusammenzuschnüren.

• Strategie, bei der man sich selbst dümmer oder naiver stellt, als man ist.

• Hierdurch neigt die Gegenseite dazu nachlässig zu werden, wodurch Fehler provoziert werden.

• Play dumb eignet sich gut in Fällen, bei denen man unauffällig Informationen gewinnen will.

• Der Worst Case von Play dumb wäre, wenn die Gegenseite die Taktik durchschaut und die Verhandlung abbricht.

• Oftmals scheitert der Vertragsschluss hierbei, weil beide Seiten sich misstrauen

• schlauer: einen halbwegs Klugen spielen, dem es mal passieren kann was dummes zu tun

• Man stellt zu Beginn der Verhandlung eine Forderung (eigene Position).

• Die Erfüllung dieser Forderung ist die oberste Priorität und es wird keine Rücksicht auf die objektiven Interessen der eigenen Seite gelegt.

• Sinnvoll bei Parteien, die objektiv ein schwaches BATNA haben, knnen dadurch glaubwürdige Stärke zeigen

• Sinnvoll, wenn Zielgrößen nach außen kommuniziert werden müssen (z.B. bei Politikern).

• Darunter versteht man, dass ein Beauftragter bzw. Vertreter weder den gleichen Informationsstand wie der Vertretene noch die gleichen persönlichen Interessen hat.

• Der Grund hierfür ist, dass der Beauftragte durch seine, in der Regel lediglich gefilterte, Weitergabe an Informationen einen Informationsvorsprung gegenüber dem Vertretenen hat. (Lösung Vieraugen Prinzip?)

• Informationsasymmetrie

• gute unter anderem vertrauensvolle zwischenmenschliche Beziehungen

• Entscheidend in Verhandlungen

• Spiegel hilft: Körpersprache an den Partner anzupassen

• Vorteil der Vertragsverhandllung hat der der alles schriftlich fixiert

• Es kommt auf jedes kleine Wort an -> Vorteile

• Kompromisse fixiert, Vertragsvorlage abänder und Verhandlungsprotokoll führt

• Taktik bei der ein strategisch bedingtes bewusst falsches Versprechen abgegeben wurde

• Versprechende weiß von Anfang an, dass er dieses nicht halten kann

• Taktische Maßnahme in Vertragsverhandlungen, bei der man die Gegenseite anschweigt.

• Schweigen kann unterschiedliche Signale ausstrahlen: Es gibt das zustimmende, nachdenkende und ablehnende Schweigen.

• Schweigen kann das Gegenüber irritieren und dazu führen, dass diese anders handeln, als sie es wollten.

• Verhandlungsstrategie, die auf die Erzeugung einer guten Verhandlungsatmosphäre aufgelegt ist.

• Es werden keine harten Druckmittel verwendet und eine Win-Win-Lösung angestrebt.

• Ziel: gute Verhaltungsatmosphäre & gute Beziehung zum Verhandlungspartner

• funktioniert nur gut, wenn beide seiten Sof bargaining betreiben. (problem wenn eine Seite hard bargaining anwendet für die soft Seite)

• Versucht mit formalen Techniken, das Verhalten von Personen, deren Entscheidungen mitverbunden sind, wie dies auch bei Vertragsverhandlungen der Fall ist, zu modellieren und zu bewerten,

• insbesondere mögliche stabile Gleichgewichte zu bestimmen.

• Einberechnung von bereits angefallenen Kosten für ein Projekt, welche somit nicht mehr reduziert werden können, bei der Bewertung einer jetzt anstehenden Entscheidung.

• Es wäre somit ökonomisch gesehen nicht nötig die Kosten miteinzuberechnen. Grund hierfür ist das Gefühl, dass die bisherigen Investitionen vergebens wären.

• Angenommen, eine Person hat bereits viel Zeit und Geld in ein Projekt investiert, das sich als nicht erfolgreich erwiesen hat. Anstatt die Entscheidung rein auf der Basis der zukünftigen Erfolgsaussichten zu treffen, könnte die Person versucht sein, weiter in das erfolglose Projekt zu investieren, um die bereits getätigten Ausgaben zu rechtfertigen oder zu "retten". Diese Entscheidung wäre jedoch irrational, da die vergangenen Kosten nicht wiedererlangt werden können und zukünftige Investitionen weiterhin Verluste verursachen könnten.

• Insgesamt bedeutet der Sunk Cost Bias, dass wir manchmal schlechte Entscheidungen treffen, weil wir versuchen, vergangene Ausgaben wieder gutzumachen, anstatt uns auf das zu konzentrieren, was am besten für die Zukunft ist.

• kann abschlussfördernd sein weil es die bereitschaft der Gegenseite erhöht

• Strategie nach dem Bild „Wie du mir, so ich dir“. Man legt sein Verhalten auf die Gegenseite aus, indem man es imitiert.

• Verhält sich die Gegenseite kooperativ, ist man selbst kooperativ. Verhält sich die Gegenseite unkooperativ, ist man selbst unkooperativ.

• eine Person oder eine Partei auf eine Aktion der anderen Person oder Partei in gleicher Weise reagiert. Es ist eine einfache und oft effektive Strategie, die auf Gegenseitigkeit und Fairness beruht.

• Signalisiert der Gegenseite, dass man ihren Standpunkt versteht, jedoch nicht akzeptieren kann.

• Dadurch soll das persönliche Verhältnis der Verhandler gut bleiben

  
  

• Sind alle sich wiederholenden Abläufe formeller, aber auch atmosphärischer Art.

• Ratsam Verhandlungsstil zu entwickeln, der zur eigenen Persönlichkeit passt

• Nach harten Verhandlungen besteht die Gefahr eines negativen letzten Eindrucks

• Kann die Vertragsdurchführung und zukünftige weitere Verhandlungen negativ beeinflussen

• Entspannungsrituale können vorbeugen

• Vertrauen: Wenn man sich gegenüber den Verhandlungspartner öffnet und Ihm Schädungsmöglichkeiten einräumt, aber er darauf vertraut dass er diese nicht nutzt

• interpersonales Vertrauen (zwischen Personen) vs. institutionelles Vertrauen (zwischen Organisationen)

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• face to face Verhandlung online über eine Plattform

• positiv

  • billiger

  • Termine sind leichter zu finden

  • Mehrzahl am Beteiligte

  • unauffällige Teilnahme von z.B Analytiker

  • Visualisierung von Ideen

  • Druck der gegenseite ist weniger spürbar

• Negativ

  • Tiefe Stimmen werden bevorzugt

  • Gesicht und Körper sich nicht gut sichtbar

  • schlecht lesbare Körpersprache

• Bereich, indem sich die jeweiligen Minimalziele (BATNA) der beiden Verhandlungsseiten überlappen (objektiv).

• Bei rationaler Betrachtung bestimmt das ZOPA, ob eine Einigung möglich ist. Gibt es ein ZOPA ist eine Einigung möglich, gibt es dies nicht ist keine Einigung möglich (NOPA).

• Beispiel: Zwei Parteien verhandeln um eine Mandarine. Das BATNA der Person A ist der Inhalt der Mandarine, das BATNA der Person B lediglich die Schale der Mandarine. Das ZOPA wäre somit die Aufteilung und Verteilung der Mandarine in Inhalt und Schale an die jeweilige Seite.