Arten von Anreizen

• Individuelle Anreize beziehen sich auf eine leistungsabhängige Entlohnung eines Individuums, d.h. eine Belohnung oder Sanktion wird von einer individuellen Bemessungsgrundlage abhängig gemacht

• Die Belohnung oder Sanktion kann monetär sein oder nicht-monetär oder auch immatriell

• Der Zusammenhang von Leistung und Anreiz kann unterschiedlich gestaltet sein, z.B. linear bei einem Bonus oder einer Umsatzbeteiligung oder als Stücklohn oder als Zielvorgabe

• Typische individuelle Anreize in Organisationen:

  • Stücklohn

  • Bonus als Teil der Gesamtvergütung entweder prozentual oder in Abhängigkeit der Zielerreichung

• Safelite Auto Glass 1993 Marktführer beim Wechsel von Windschutzscheiben in den USA

• Etwa 500 Niderlassung mit über 3000 Mitarbeitern, von denen etwa 1000 Techniker, die Scheiben installieren

• Nach Einführung eines IT-Systems Produktivität sichtbar, die mit 2,5 Scheiben pro Techniker pro Tag niedrig erscheint

• Effizienzsteigerungspotential

• Erfahrene Techniker erhalten festen Studenlohn von 10-12$

• Hohe Fluktation

  • Ursache: Saisonale Schwankungen (höhere Nachfrage im Frühling & Sommer)

  • In 1993: Rate von 48%

• Umstellung des Vergütungssystems

  • Einführung des “Performance Pay plans” ab 1993

  • Jede Woche Anzahl der von einem Techniker installierten Scheiben erhoben

  • Wochenvergütung nach Anzahl der Scheiben berechnet: ca- 20$ pro Scheibe

  • Aber Mindestgarantie des bisherigen Studenlohns

Die Produktivität pro Arbeitnehmer stieg

• 1996 verdienten 2/3 der Techniker mehr als die garantierte Summe

• Fluktation stieg kurzfristig (1994: 80%, 1997 wieder 49%)

?????

Annahme der klassischen ökonomischen Lehre: Monetäre Anreize erhöhen die Leistung

In der Realität gibt es mehr Motivatoren als nur monetäre Anreize:

• Blutsoenden

• Spenden an Flutopfer

• Allgegenwärtigkeit von Fixlöhnen

• Ist eine mögliche Erklärung: Die Einführung eines geringen Anreizlohns ändert die Wahrnehmung der Situation

• Wahrnehmung der Situation mit Fixlohn: Vertrag basiert auf Fixlohn auf der einen Seite und Lösen von so vielen Aufgaben wie möglioch auf der anderen Seite

• Wahrnehmung der Situation mit geringem Anreizlohn: Vertrag basiert auf Fixlohn fürs Erscheinen und niedrigem Stücklohn für jede richtige Antwort; da Stücklohn niedrig ist, ist Anstrengung niedrig (Verlagerung des Refernzpunkts)

• Der Vetrag bestimmt die Regeln der Situation, aber hat zusätzlich eine Informationsfunktion

—> Eine geringe Bezahlung ist nicht umbedingt besser als gar keine

1. Verminderte Selbstbestimmung

   • Externe Interventionen —>Einschränkung des eigenen Handlungsspielraums

   • Intrinsische Motivation wird durch extrinsische Kontrolle aufgebaut

     —> Verminderter Aufwand

2. Vermindertes Selbstwertgefühl

   • Externe Interventionen —> Zweifel an der Wertschätzung des Einsatzes und der Kompetenz

   • Interpretation als Missachtung der Beweggründe

     —> Verminderter Aufwand

• Teilnehmer: 160 Studenten an der University of Haifa

• Aufgabe: Beantwortung von 50 Fragen aus einem IQ Test

• Bezahlung: Alle erhalten einen Fixbetrag von 60 NIS

• Viert Treatments:

  1. Keine zusätzliche Bezahlung

  2. 10 Cent pro richtiger Antwort

  3. 1 NIS pro richtiger Antwort

  4. 3 NIS pro richtiger Antwort

—> Zeigt das Crowding-out Phänomen

• Unterschied “NIS 1” zu “NIS 3” nicht statistisch signifikant auf dem 10% Niveau

• Zeigt das Crowding out Phänomen

Wird der Crowding-out Effekt antizpiert?

• Zusätzliches Experiment: Prinzipal erhält 1 NIS für jede richtige Antwort ihres Agenten im IQ Test und darf über die Höhe der Anreize entscheiden: Null oder 10 Cent pro richtiger Antwort (wird von der Auszahlung des Prinzipals abgezogen)

• Ergebnis: In 87% der Fälle wählen die Prinzipale den Anreizlohn, der die Auszahlung zweifach reduziert

180 Schüler sammeln Spenden ein. Spendensumme hängt also nur noch vom Einsatz der Schülerinnen ab.

Drei Treatments:

1. Langes Briefing, das demonstriert, wie wichtig die Spendensammlung ist. Außerderm wird hier angekündigt, dass die Ergebnisse veröffentlicht wird

2. Langes Briefing, zusätzlich 1% des gesammelten Betrags als Prämie

3. Langes Briefing, zusätzlich 10% des gesammelten Betrags als Prämie

—> Nicht-monotone Beziehung zwischen monetären Anreizen und Leistungen

—> Zeigt das Crowding-out Phänomen

Drei Treatments mit unterschiedlichen Entlohnungen wurden untersucht:

• Niedrige Anreize: 4 Rupien für eine sehr gute Leistung

• Mittlere Anreize: 40 Rupien für eine sehr gute Leistung

• Hohe Anreize: 400 Rupien für eine sehr gute Liestung (Monatseinkommen)

—> Leistung war am niedrigsten bei dem höchsten Anreiz

Während Ökopnomen annehmen, dass die Motivation eine Funktion der Anreize ist, vermuten Psychologen, dass die Motivation mit demnicht bewusst stuerbaren “arousal” zusammenhängt

• Gemäß der Prospekttheorie führen Menschen Bewertungen in Bezug auf einen Referenzpunkt durch

• Dabei wiegen Verluste in Relation zum Referenzpunkt schwerer als Gewinne

• Je nachdem, welcher Referenzpunkt für eine Entlohnung herangezogen wird, kann die Entlohnung unterschiedlich wirken

• Teilnehmer in einem Experiment werden für das Zählen von Nullen in Tabellen bezhalt

• Sie können bis zu einer Stunde an der Aufgabe arbeiten oder früher aufhören

• Bezahlung: Wenn Teilnehmender fertig war, warf der Experimentator eine Münze

• Bei Zahl: 20 Cent für jede richtig gezählte Tabelle

• Bei Kopf: feste Entlohnung von entweder 3 oder 7 €

• Teilnehmender hatte diese Information vor Start der Aufgabe

Ergebnis;

• Ungewöhnlich viele Teilnehmende wählten genau 3 oder 7 Euro

• Teilnehmende scheinen den genannten alternativen Fixlohn als Referenzpunkt für die Bezahlung wahrzunehmen und richten ihre Arbeitsanstrengung entsprechend aus

• Interessant: Der Referenzpunkt kann offensichtlich manipuliert werden und damit die Arbeitsanstrengung

• Der klassischen Theorie folgend erhöhen individuelle monetäre Anreize die Motivation und damit die Leistung

• Experimentelle Studien zeigen aber, dass

  • es insbesondere geringe monetäre Anreize nicht zu einer Erhöhung der Motivation führen können

  • andere Motive für die Erbringung von Leistungen relevant sein können (Altruismus, Reziprozität)

  • eine zu hohe monetäre Entlohnung zu “chocking under pressure” führen kann

  • Referenzpunkte für die Wahrnehmung der Entlohnung eine wesentliche Rolle spielen

• Teamanreize beziehen sich auf eine leistungsabhängige Entlohnung einer Gruppe, d.h. eine Belohnung oder Sanktion wird von einer kollektiven Bemessungsgrundlage abhängig gemacht

• Die Belohnung oder Sanktion kann monetär, nicht-monetär oder immatriell sein

• Der Zusammenhang von Leistung und Anreiz kann unterschiedlich gestaltet sein, z.B. linear bei einem Bonus oder einer Umsatzbeteiligung oder als Stücklohn oder als Zielvorgabe

• Typische Teamanreize in Organisationen:

  • Bonus als Teil der Gesamtvergütung entweder prozentual oder in Abhängigkeit der Zielereichung bezogen auf die Leistung des Projektteams, der Abteilung oder des Geschäftsbereiches

  • Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmenserfolg

• Die Maximierung der Produktionsfunktion des Teams ist nicht im interesse der Einzelperson

• Es wird keine paretto-effizienz erreicht, da das Eigeninteresse nicht mit dem Gruppeninteresse übereinstimmt

• In Organisationen werden Belohnungen häufig an die Leistung einer Gruppe gehängt; das sind Teamanreize oder kollektive Schemata

• Problem ist dabei, dass es sich für das Indivdum lohnt, weniger zu Gruppenleistung beizutragen als andere, d.h. Kooperation zu reduziueren

• Dagegen wirken Gruppendruck sowie auch Sanktionen dagegen

• Agent 1 Payoff = Endowment - contribution to group account + 1,6*group total/4 (bei 4 Agenten)

• Public Good Game wird 6 Mal wiederholt, Teilnehmende werden neu zugeordnet, so dass sie nicht mehrmals miteinander interagieren

• Nach jeder der 6 Runden hatten die Teilnehmenden die Möglichkeit, jeden der anderen Mitspieler gegen Kosten zu bestrafen

• Die Teilnehmenden könnten bis zu 10 Dollar für Bestrafungen ausgeben; für jeden Dollar Kosten wurden dem anderen Teilnehmer jeweils 3 Dollar abgezogen

• Die Entscheidung zur Bestrafung fanden simultan statt

• In einem weiteren Experiment gaben die Teilnehmer an, Wut gegenüber den Trittbrettfahrern zu haben

• Diese Wut erwarteten die Trittbrettfahrer

• So konnte mit Hilfe der Bestrafung Kooperation erhöht werden

• In einem Feldexperiment erhielten Studierende eine Entlohnung für den Besuch der Lernräume

• Studierende mussten für einen gültigen Besuch 40 Minuten am Stück zwischen 11 und 19 Uhr in der Zeit von Montag bis Freitag in der Bibiliothek sein

• Treatments:

  • Individuelles Treatment: 2 Dollar für <4 Besuche in 2 Wochen, >= 4 Besuche Bonus von 25 Dollar

  • Team treatment: Zufällige Zuordnung zu Teampartner, Austausch von Namen, Email

• Ergebnis: Signifikant mehr Besuche bei dem team treatment

Beweggründe:

1. Altruismus: Dem Partner helfen mehr zu verdienen?

2. Schuld: Vermeiden, dass Partner weniger verdient?

3. Komplementaritäten: Besuch zusammen ist geselliger und nützlicher?

4. Positive Bestärkung: Anerkennung durch den Partner?

5. Gruppendruck: Angst vor negativen Reaktionen des Partners bei weniger als 4 Besuchen

Für Beweggründe 3.-5. ist soziale Interation notwendig

Abwandlung: Anonymes Treatment (wie team treatment, Indentität des Partners unbekannt)

• Weniger Besuche im Team, d.h. Beweggründe 3.-5. relevant

Abwandlung: Choice Treatment (Auswahl zwischen individuellen und tem treatment)

• 97% wählen individuelles Treatment —> Vorteil nicht bewusst

Fazit:

• Ergebnis durch interpersonelle Interatktion getrieben

• Die Interaktion ist eher unangenehm, d.h. es handelt sich eher um Gruppendruck als um eine positive Bestärkung oder Komplementären

• Turnieranreize beziehen sich auf eine leistungsabhängige Entlohnung relativ zu anderen Leistungserbringern, d.h. eine Belohnung oder Sanktion ist abhängog von der Rangfolge der Leistungen

• Belohnung oder Sanktion kann monetär, nicht-monetär oder immatriell sein

• Entschiedend für den Anreiz ist der Unterschied zwischen Verlierer- und Gewinnerpreis, der Preisdifferenz

• Teilnehmende dollten vergleichbar sein, d.h. an ähnlichen Aufgaben arbeiten

• Typische Tunierreize in Organisationen:

  • Beförderungen

  • Forced Ranking/ Forced Distribution

  • Profit Center im Wettbewerb um Budget

• Research: Psychologist have tested the application of VR systems for situations which are too dangerous or impractical to cary out in reality

• Daily life: Applications are increasing, e.g. presentation of products, medicine …

• Studies indicated that reactions of humans beings to virtual humans, objects, and events is noty very different to the same stimuli in real situations

• More realistic simulation of real-effort task

• Easy manipulation of enviroment

• Better data

• Dynamic setting of a competition

• Reduction of reflection problem

• Virtual conveyor belt more realistic than classic lab experimentzs and completely controllable setting

• No reflection problem

• First attempt to adress ex ante heterogeneity as well as intermediate information and disentangle peer effects from tournament incetives

• Results indicate that tournaments against a slightly better or equally able contestant induce higher efforts

• Intermediate scores have a negative effect

• Also piece rate with an equally able peer tend to induce higher performance than piece rate schemes without avatar

• Thus, effect seems to be mainly driven by a peer effect with a similarly able avatar

Fehlt!!!!

• Tunieranreize liegen vor, wenn Individuen oder auch Gruppen im Wettbewerb zueinander stehen um Preise

• Die relative Position der Leistungen untereinander entscheidet, wer die Gewinner- und wer die Verliererpreise erhält

• Anreiz bildet die Differenz zwischen Verlierer- und Gewinnerpreis

• Theoretisch ist die Zusammensetzung von möglichst gleich fähigen Teilnehmenden am besten im Hinblick auf die Anreizwirkung