3 Lieferanten- / Risiko- / Qualitätsmanagement

= systematische Steuerung der Berziehung zum Lieferanten

• Bestandteil der Unternehmenspolitik

• Erreichung von strategische und operativen Zielen

strategisch = langfristig

operativ = kurzfristig

• Verbesserung der Lieferantenleistung

• Synergieeffekte z.B. Reduzierung der Beschaffungskosten

• Versorgungsrisiko minimieren

• Kooperationen & Integration

• Wettbewerbsfähigkeit

• Steigerung der Innovationsfähigkeit

• Transparente Lieferantenbasis für eine objektive Vergleichbarkeit

• Konzentration auf die besten und leistungsfähigsten Lieferanten

• Vergleich bestehender und potentieller Lieferanten

• Bündelung von Einkaufsvolumen

• Verbesserung der Verhandlungssituation

• Aufdeckung von Optimierungspotenzialen

• Verbesserung der Lieferantenleistung

Bedeutung:

AKV-Matrix = Aufgaben-Kompetenzen-Verantwortungsmatrix

Erläuterung:

Eine genaue Definition von Aufgaben, für einen Bereich oder Mitarbeiter

Aufbau:

Horizontal = Fachabteilungen

Vertikal = Aufgaben

1. Lieferantenauswahl

   • Festlegung von Kriterien wie z.B. Termintreue, LKW mit Kran, Dual Source….

2. Lieferantenbewertung

   • Durch einheitliche Bewertungskriterien, wird die Leistungsfähigkeit geprüft und der Lieferant bewertet

3. Lieferantenentwicklung

   • speziell auf den Lieferanten entwickelte Ziele und strategien zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit

4. Lieferantenintegration

   • den Lieferanten immer mehr und mehr in die Unternehmensstrukturen und -abläufe einbinden, um die Zusammenarbeit effektiver und erfolgreicher zu machen

5. Lieferantenauditierung

   • Steuerung der Zielerreichung durch Kennzahlen, damit Abweichnungen frühzeitig identiviziert und beseitig werden können

6. Lieferantenausphasung

   • Reduzierung des Lieferantenstammes auf die Besten bzw. wenn die Anforderungen nicht mehr erfüllt werden

Ziele:

• Reduzierung der Beschaffungskosten

• EK-Potenzialanalyse

• MoB

• Einheitlicher Auswahlprozess

Methoden:

• Passive Lieferantenauswahl = Lieferant findet uns

• Aktive Lieferantenauswahl = wir finden den Lieferant

• Risiko = möglicher negativer Ausgang eines Verlaufes (Nachteil, Verlust, Schaden)

• Das Risiko steigt beim Beschaffungsprozess mit steigender Lieferzeit (Insolvenz, Preiserhöhungen, Lieferterminverzug).

• Aber: Risiko = Chance

  • Frühzeitiges erkennen von Risiken und die damit verbundenen passenden Gegensteuerungsmaßnahmen, generieren Wettberwerbsvorteile

Risiko ist theoretisch, Krise ist tatsächlich

Krise = das Risiko ist eingetreten und hat einen negativen Ausgang wie z.B. Lieferterminverzug

Risiko ist theoretisch, Krise ist tatsächlich

= F-S-T

• Firt-Party-Audit = internes Audit im Unternehmen

• Second-Party-Audit = extern durch Kunden

  (wer ist gerade Kunde? der Einkauf = Kunde beim Lieferanten)

• Third-Party-Audit = extern durch eine Zertifizierungsstelle

1. Audit veranlassen

2. Festlegung des Auditors + Gründung eines Auditteams

3. Vorbereitung + Prüfung der Dokumentation

4. Information an das zu auditierende Unternehmen

5. Durchführung des Audits

6. Abschluss des Audits mit erstem Feedback durch den Auditor

7. Erstellung + Verteilung des Auditsberichts

8. Erwartungen eines Maßnahmekatalogs durch das auditierte Unternehmen

9. Audit abschließen

• Fehler sollten erst gar nicht aufkommen (Nullfehlertolleranz)

• Ein Hilfsmitterl hierfür wäre der Ishikawa (Fischgretendiagramm) - “am Kopf stinkt der Fisch”

1. Fehlererfassungskosten

2. Fehlerproduktionskosten

3. Fehlerbeseitungskosten

4. Fehlerfolgekosten

5. Fehlerbedingte Verluste

6. Fehlerkosten wegen mangelnder Qualität

definiert Grundlagen und Begriffe zu Qualitätsmanagementsystemen

• legt Forderungen an ein QM-System fest

• die wichtigste Norm der 9000er-Reihe

Anleitung zur Leistungsverbesserung der Organisation und die Zufriedenheit der Kunden

Es muss eine Vorbereitung stattfinden, was bedeutet, dass eine Zertifizierungsgesellschaft gefunden werden muss, die es auch prüfen will/kann

Anschließend:

• durchlauf von einem Zertifizierungsverfahren

• eine unabhängige Zertifizierungsgesellschaft prüft das QM-System auf Konformität anhand festgelegter Anforderungen

• die Konformität wird im Anschluss durch die Zertifizierungsgesellschaft in Form eines Zertifikats schriftlich bestätigt

• wird durch die Zertifizierungsgesellschaft durchgeführt

• ist die “Generalprobe” für das Zertifizierungsaudit

• verursacht zusätzliche Kosten

• es werden frühzeitig Schwachstellen im QM-System entdeckt, welche dann beseitigt werden können

• der Schwerpunkt liegt bei der Prüfung der Dokumentation des QM-Systems

• Prüfung bezieht sich auf Vorgabe- und Nachweisdokumentation

• wenn Hauptabweichnungen festgestellt wurden, dann müssen diese erst beseitigt werden, bevor Audit Stufe 2 durchgeführt werden darf

Hauptabweichungen = Wenn eine Anforderung oder Teile davon nicht erfüllt wurden

Nebenabweichungen = Wenn Dokumente zwar vorhanden sind, aber unvollständig sind. Stellen die Funktion des QM-Systems nicht in Frage.

• wird immer vor Ort durchgeführt und erfolgt durch Mitarbeiterbefragungen und Begehungen

• es wird stichprobenmäßig vom Auditor geprüft, ob die im QM-System dokumentierten Prozesse auch tatsächlich umgesetzt wurden

• auch hier müssen erst alle Hauptabweichungen beseitigt werden, bevor das Zertifikat ausgestellt werden darf

Zwichen Audit Stufe 1 und Audit Stufe 2 dürfen max. 6 Monate liegen.

Nach einer gewissen Zeit, muss der Auditor wechseln.

• nach Beseitigung aller Hauptabweichnungen gilt das Zertifikat für eine Laufzeit von 3 Jahren

• die Zertifizierungsgesellschaft legt Anwendungsbestimmungen fest, welche bei Verstoß/Missbrauch zum aussetzen oder entzug des Zertifikats führen kann

• um das Zertifikat aufrechtzuerhalten, wird jeweils nach einem und zwei Jahren ein Überwachungsaudit durchgeführt

• insbesondere die Korrekturmaßnahmen zu dem im Audit 2 festgestellten Nebenaufzeichnungen werden geprüft

• das gesamte QM-System wird erneut auf Konformität geprüft

• es ähnelt dem Audit Stufe 2

= z.B. aus Abhängigkeiten heraus kommen

• alternatives Produkt, was dem Bedarfsträger in gleicher oder besserer Weise dient

• der Beschaffungsmarkt kann sich verlagern

• eine Verschiebung der Markt- und Machtposition kann für das Unternehmen von Vorteil sein

Vorteile: Gewicht, Technologie, Reduzierung des Energiebedarfs, Schonung von Ressourcen

Nachteile: zusätzlicher Aufwand in der Entwicklung, lange Testphasen

= ein Handlungsprinzip zur Ressourcennutzung.

Handlungsprinzip = eine dauerhafte Bedürfnisbefriedigung der gegenwärtigen Generation unter berücksichtigung der natürlichen Regenerationsfähigkeiten der Systeme für die zukünfitge Generation

1. Ökonomie = Gewinnerwirtschaftung als Oberziel

2. Ökologie = Erhalt der Natur durch erhöhung natürlicher Ressourcen

3. Soziales = Konzentration auf Menschenrechte, gerechte Entlohnung, Gleichstellung usw.

Normen:

1. EMAS = Eco-Management an Audit Scheme

2. DIN EN ISO 14001 = Umweltmanagementsysteme

1. Behälter in der Fertigung

2. sammeln (gelber Sack)

3. transportieren (Entsorgungsunternehmen)

4. sortieren

5. behandeln in Sekundärrohstoff + Endlager (Endlager = Verbrennen)

1. Abfallbeauftragte

2. Gefahrgutbeauftragte

3. Gewässerschutzbeauftragte

4. Immissionsschutz- und Störfallbeauftragte

5. Strahlenschutzbeauftragte

6. Umweltmanagementbeauftragte

Aufgaben der Personenkreise:

• Einhaltung gesetzlicher Vorschriften

• Einhaltung von Auflagen im Genehmigungsbescheid

• regelmäßige Betriebskontrollen

• jährlicher Bericht an den Betreiber über getroffene und beabsichtigte Maßnahmen

Pre-Transaction-Kosten

• BMF, Lieferantenmanagement

Transaction-Kosten

• Kosten der Bestellpolitik, reine Lieferkosten

Post-Transaction-Kosten

• QM-Mängel, PD-Ausfälle, Ausschuss, Wartung, Entsorgen

Ziele:

• Reduzierung der Beschaffungskosten

• EK-Potenzialanalyse

• MoB

• Einheitlicher Auswahlprozess

Methoden:

• Passive Lieferantenauswahl = Lieferant findet uns

• Aktive Lieferantenauswahl = wir finden den Lieferant

Lieferantenidentifikation

-> Lieferanteneingrenzung z.B. durch Lieferantenselbstauskunft

-> Lieferantenauswahl z.B. durch Lieferantenaudit

-> Lieferantenverhandlung

-> Lieferantenvertrag

• Überprüfung des Zielerfüllungsgrades

• Frühwarnfunktion

• Aufdecken von Schwachstellen

• Strategieabgleich

1. preferred supplier (bevorzugter Lieferant)

   • beste Lieferanten

   • geeignet für strategische Zusammenarbeit

   • frühzeitige und intensive Einbindung in neue Projekte

2. standard supplier (geeigneter Lieferant)

   • erfüllen die Anforderungen, die gestellt werden

   • wenig geeignet für das voranbringen des eigenen Unternehmens

   • nur wenige lassen zu ein preferred supplier zu werden

3. accepted supplier (schwache Lieferanten)

   • erfüllen gerade so die Anforderungen

   • Notwendigkeit des Lieferanten zur Erhöhung der Lieferperformance

   • auch Monopolisten, auf dessen Leistung nicht verzichtet werden kann

4. desourced supplier (gesperrte Lieferanten)

   • sind nicht akzeptabel

   • werden nicht weiter berücksichtig

   • haben sich als Lieferant nicht weiterentwickelt

Kundensicht

• Leistungsfähigkeit des Lieferanten erhöhen

• reibungsloser Ablauf

• kein Abhängigkeitsverhältnis gewünscht

• Nachfragemacht & Angebotsmacht nur bedingt beeinflussbar

Lieferantensicht

• erfüllen der Auftragsgebererwartungen

• Interesse an langer Zusammenarbeit

• Bestreben den Kunden in ein Abhänigkeitsverhältnis zu bringen

Aber beide haben gegenseitiges Interesse daran, ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

• Risiko = möglicher negativer Ausgang eines Verlaufes (Nachteil, Verlust, Schaden)

• Das Risiko steigt beim Beschaffungsprozess mit steigender Lieferzeit (Insolvenz, Preiserhöhungen, Lieferterminverzug).

• Aber: Risiko = Chance

  • Frühzeitiges erkennen von Risiken und die damit verbundenen passenden Gegensteuerungsmaßnahmen, generieren Wettberwerbsvorteile

Risiko ist theoretisch, Krise ist tatsächlich

Krise = das Risiko ist eingetreten und hat einen negativen Ausgang wie z.B. Lieferterminverzug

Risiko ist theoretisch, Krise ist tatsächlich

• Damit die Unternehmensziele erreicht werden können, müssen Risiken erkannt -> minimiert -> vollständig eliminiert werden.

Aufgaben:

• Frühzeitige Identifikation und damit Erlangen von Transparenz möglicher Risiken

• Steuerung und Reduzierung des Risikos

• Langfristige Reduzierung von Kosten für mögliche Risikoeintritte

• Berücksichtigung von möglichen Risiken bei der strategischen Planung

• Einhaltung von Gesetzen und Normen

• Wertsteigerung des Unternehmens

• Effektivität und Effizienz des Riskiomanagementprozesses

1. passives Risikomanagement (=Risiko)

   • keine Reduzierung der Eintrittswahrscheinlichkeit, sondern die Reduzierung der Auswirkungen im Fall der Fälle

   • z.B. ein Teil der Ware mit dem Flugzeug versenden, damit in jedem Fall produziert werden kann

2. präventives Risikomanagement (=Risiko)

   • Risiken duch Beseitigung oder Reduzierung der Ursachen zu vermeiden.

3. reaktives Risikomanagement (=Krise)

   • wird von jedem Unternehmen mehr oder weniger Bewusst umgesetzt

   • d.h. einen Plan für die Krise haben, um auf die Krise reagieren zu können (wie die Feuerwehr)

1. Risikoidentifikation (erkennen)

2. Risikobewertung (bewerten)

3. Risikosteuerung (steuern)

4. Risikokontrolle (kontrolle)

Lösung:

Risiken erkennen, bewerten, steuern, kontrollieren und entsprechende Vorkehrungen treffen.

= systematische Vorgehensweise: Top-down oder Bottom-up

Wegen der Vielzahl an Materialien, Lieferanten, Märkten und Prozessen, muss der Kreis zu analysierenden Risiken eingeengt werden. Dies wir mit Hilfe von:

Materialien:

• ABC-Analyse

• XYZ/RSU-Analyse

• Materialien ohne Alternativlieferanten

• Technologie und Patente

• Materialien wichtig für die Produktqualität

Lieferanten:

• Strategische Lieferanten

• Monopolisten

• Lieferanten wichtig für die Produktqualität

Prozesse:

• Kernprozesse

• Logistik-Knotenpunkte

Da alle Risiken unterschiedlich sind, werden die Parameter Schadenshäufigkeit und Schadensausmaß zur Bewertung herangezogen.

Bei der Schadenshäufigkeit wird berechnet in welchem Zeitraum wie oft der Schaden eingetreten ist bzw. wie wahrscheinlich es ist, dass der Schaden eintritt.

*Die Akzeptanzlinie wird durch den Chef festgelegt

Ursachenbezogen (vor Eintritt):

• Risikovermeidung

• Risikominderung

Wirkungsbezogen (nach Eintritt):

• Vertragsstrafen

• Risikoübertragung

• Versicherungen

Sinnvoll = ein geeigneter Riskmanager zur Risikokontrolle

Aufgabe der Risikokontrolle:

• Umsetzung der festgelegten Maßnahmen überwachen

• tatsächliche Risikosituation mit geplanter Risikosituation abgleichen

• Einhaltung der Risikopolitik und Kontrolle der Risikostruktur

• Veränderung in der Risikostruktur identifizieren

Abweichungen entstehend durch:

• Veränderung der Risikosituation

• Veränderung der Risikopolitik

• Maßnahmen werden nicht umgesetzt

• Fehleinschätzungen der Risikosituation

• Hierbei ist die zeitnahe Weiterleitung von Informationen an die Verantwortlichen zur Sicherstellung des Risikobewusstseins im Unternehmen wichtig

• Es sollte für die Mitarbeiter ein Risikomanagementhandbuch, als Bestandteil des QS-Handbuches, abgebildet sein

= “Gefahr erkannt - Gefahr gebannt”

= Je früher eine Gefahr erkannt wird, umso mehr Zeit verbleibt für Reaktionen und umso größer ist der Handlungsspielraum

• Durch Frühwarnsysteme wird Vorsorge betrieben und es ist klar, welche Risiken von Bedeutung sind

• Besondere Risiken, die nicht durch Vermeidung, Verminderung oder Begrenzung reduziert werden konnten = permanente Überwachung

Frühwarnindikatoren:

• Kennzahlen, die negative Veränderung messen (Risikofaktoren)

• Trendanalysen für die Risikofaktoren

• Ist- und Sollbetrachtung (Qualitätsregelkarte)

• Gibt die Fehlerrate bei einem Produkt oder Lieferanten an

• Fehlerrate wird in ppm = parts per million angegeben

• zwischen OTG - OEG und UEG - UTG ist nicht in Ordnung

• zwischen OEG - UEG liegt der Tolleranzbereich und ist somit in Ordnung, der Sollwert liegt z.B. bei 5ppm

• nachlassender Sevice

• nachlassende Qualität

• Lieferstörungen häufen sich

• Medienmeldungen

• gestörte Kommunikation

• Lieferant verhandelt härter als sonst

• Managerwechsel

• schlechtes Betriebsklima

Prävention

• Dual Sourcing (zwei Lieferanten) oder Multiple Sourcing (mehrere Lieferanten)

• regelmäßige Lieferantenbewertung

• Schulungs- und Trainingsmaßnahmen

• Optimierung der Transportverpackung bei erhöhten Transportschäden

• langfristige Verträge schließen

• Lieferantenentwicklungskonzepte

Allgemein:

Im Schadensfall sollte effizient und strukturiert auf die Situation reagiert werden. Dies verlang im Vorfeld definierte Prozessabläufe, die in unregelmäßigen Abständen geübt werden sollten.

• Wenn man nicht reaktiv gegen die Krise arbeitet, gerät man in den Kontrollverlust

• Rückstellungen bilden für finanzielle Schäden

• Kurssicherungsgeschäfte bei Wechselkursrisiko

• Anpassung des Gefahrenübergangs bei Transporten (Incoterms)

• Abschluss von Versicherung / Risikoverlagerung auf Dritte

Allgemein:

Im Schadensfall sollte effizient und strukturiert auf die Situation reagiert werden. Dies verlang im Vorfeld definierte Prozessabläufe, die in unregelmäßigen Abständen geübt werden sollten.

• Wenn man nicht reaktiv gegen die Krise arbeitet, gerät man in den Kontrollverlust

• Rückstellungen bilden für finanzielle Schäden

= Der Grad der Übereinstimmung zwischen Ansprüchen bzw. Erwartungen (Soll) an ein Produkt und dessen Eigenschaften (Ist)

-> es gibt verschiedene Definitionen

= Der Begriff kann nicht nur mit einem Objekt (Teile, Baugruppen, Komponenten), sondern auch als Subjekte (Kunden, Lieferanten, Prozessen, Mitarbeitern) in Verbindung gebracht oder beeinflusst werden

TQM = stellt eine umfassende und ganzheitliche Qualitätssicherung der Prozesse, Produkte und Dienstleistungen duch stetige Anpassung und Verbesserung im gesamten Unternehmen dar

• TQM ist als eine übergeordnete Strategie zu betrachten, die wiederum aus einzelnen Säulen besteht (Lean Management, Total Customer Care, Kaizen/KVP)

Grundsätze:

• Qualität muss vom kleinen Mitarbeiter bis zum Chef gelebt werden

• Null-Fehler-Tolleranz

• Kundenorientiere Ausrichtung

• Enge Kooperation mit Kunden & Lieferanten

• Auditierung & Zertifizierung

• offene Diskussionen (Fehler beheben, nicht leugnen)

= ist als Verschlankung von Hierarchien & eine Vereinfachung von Unternehmensabläufen zu verstehen

Beispiel: Ein Unternehmen aus Texas hat die Anzahl von Führungskräften von 4.000 auf 200 reduziert.

= die konsequente Ausrichtug aller Leistungsprozesse, Produkte und Mitarbeiter auf die Zufriedenheit und Erwartungen der Kunden.

Kaizen (Jap.) = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Diese Punkte werden beinahe täglich geprüft, ob nicht noch irgendwas verbessert werden kann.

-> Es ist eine Säule des TQM

Die Situation sehen und verstehen, dann…

Plan = Veränderung planen mit dem Ziel der Verbesserung

Do = Veränderung mit geringem Umfang durchführen

Check = Was wurde erwartet? Was ist eingetreten?

Act = Veränderung umsetzen. Was ist der nächste Schritt?

Hinweis zur Zielbildung:

• sollten auch entsprechend der SMART-Formel formuliert sein

1. Q-Planung

2. Q-Sicherung

3. Q-Lenkung

4. Q-Verbesserung

Achtung: Die Planung und Festlegung sollte unter beachtung der Kosten erfolgen, denn wenn ein Produkt durch die ganzen Punkte zu teuer wird, wird es uninteressant

Ziele für jedes Unternehmen:

• Kundenzufriedenheit

• Kosteneffizienz

• Umweltschutz

• Nachhaltigkeit

8D-Report = Wird vom Lieferanten erstellt, an den Kunden übermittelt und dokumentiert das Vorgehen beim Bearbeiten einer Reklamation

= Das Kano-Modell dient zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit

Faktoren:

• Basisfaktoren

  • sind für Kunden selbstverständlich, bei Nichterfüllung = Kundenunzufriedenheit

  • z.B. bei einem Kaffee sollte der Becher sauber sein

• Leistungsfaktoren

  • nimmt der Kunde bewusst war = Kundenzufriedenheit

  • z.B. die Bedienung vom Kaffee ist freundlich

• Begeisterungsfaktoren

  • Kunde wird positiv überrascht = überproportionaler Nutzen für den Kunden

  • z.B. Kaffee + Bedienung war deutlich besser als gedacht

Wichtig: Kunde kann sowohl intern, als auch extern sein

(orangenen Punkte wissen + 2 Beispiel pro Punkt)

• Ziel dieser Methode ist es, Fehlerquellen zu eleminieren und die Fehlerwahrscheinlichkeit auf 3,4ppm zu reduzieren

• Ausgewählte Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens, werden dabei einer bestimmten Rolle zugeteilt (grüner Gürtel -> schwarzer Gürtel -> schwarzer Meistergürtel -> Champion)

= im Grunde handelt es sich um Selbstverständlichkeiten der persönlichen Arbeitsorganisation, um Arbeitsplätze und ihr Umfeld sicher, sauber und übersichtlich zu gestalten

1. Seiri = Vorkehrungen = aussortieren der notwendigen Arbeitsmittel

2. Seiton = Aufräumen = optimale Anordnung der notwendigen Arbeitsmittel

3. Seiso = Reinlichkeit = Arbeitspltz sauber halten

4. Shitsuke = Disziplin = Arbeitsstandards definieren und permanent einhalten

5. Seiketsu = Pflege = alle Punkte einhalten und kontinuierlich verbessern

• auf deutsch = unglückliche Fehler vermeiden

• bei korrekter Anwendung werden unbeabsichtige Fehler vermieden, die z.B. durch Unaufmerksamkeit oder Müdigkeit entstehen können

1. P-Objekt

2. P-Verfahren

3. P-Umfang

4. Messmethode

5. P-Zeitpunkt

6. P-Ausführung

= Nichts ist so gut, dass es nicht noch besser gemacht werden kann

= Mitarbeiter aus allen Bereichen können Vorschläge zur Produkt- oder Prozessverbesserung einreichen

• Verbesserungsvorschläge werden bei gutbefinden oft honoriert

= die gelb markierten sollte man wissen

Muda = Verschwendung

• Überproduktion

• zu hohe Bestände

• zu lange Laufwege

• zu große Flächen

• unnötige Transporte

• lange Wartezeiten Mensch/Maschine

8D-Report = Wird vom Lieferanten erstellt, an den Kunden übermittelt und dokumentiert das Vorgehen beim Bearbeiten einer Reklamation

1. Team bilden

2. Problem beschreiben

3. Sofortmaßnahmen treffen

4. Ursachen analysieren

5. Korrekturmaßnahmen festlegen

6. Korrekturmaßnahmen organisatorisch verankern

7. Vorbeugungsmaßnahmen treffen

8. Problemlösungsprozess abschließen