Studien nach "Schema"

• Sind Handlungen eher Outcome- oder Intentionsbasiert?

• Wie kann positive und negative Reziprozität abgebildet werden?

Beispiel anhand von Schwarzarbeit, Arbeitsverhältnis basiert ausschließlich auf Reziprozität

Stufe 1:

• Spieler A und B erhalten beide eine Ausstattunh von 12 Punkten

• Spieler A wählt eine Aktion zwischen a=-6 und a=6

• a>0: A gibt a Punkt an B

• a<0: A nimmt a Punkte von B

• Falls a>0, wird dieser Betrag vom Experimentator verdreifacht, so dass Spieler b 3*a Punkte erhält (Effizienzgewinn)

• Falls a<0, nimmt Spieler A a Punkte von Spieler B und dieser verliert a Punkte

Stufe 2: B reagiert auf a

• Spieler B erfährt a und wählt b

• b>0 ist eine Belohnung für Spieler A

• b<0 ist eine Bestrafung

• Eine Belohnung transferiert b Punkte zu A

• Eine Bestrafung kostet Spieler B b Punkte und reduziert das Einkommen von Spieler A um 3*b Punkte (Gegensatz zum Effizienzgewinn/ Homo Ök. bestraft mit 0)

• Standardvorhersage

  • b=0 für alle a

• Fairnessnormen und Beliefs können unterschiedlich ausfallen

• Reziprozität oder Ungleichheitsaversion (stärker/parallel)

• Aktion von Spieler A wird zufällig determiniert und Spieler B weiß das, A erhält auch Auszahlung

  
  

• Dieselben Konsequnzen führen zu unterschiedlichem Verhalten

  
  

• Nutzen einer Aktion hängt nicht nur vom Outcome ab, sondern auch wie dieses Outcome zustande gekommen ist (Intention, Prozedurale Fairness)

• Ungleichheitsaversion spielt eine Rolle aber auch Reziprozität

Experimentelles Design zur Untersuchung des Einflusses von Referenzpunkte auf die Anstregung im Rahmen von individuellen Anreizen

• Experimentelle Studie / Laborexperiment

• Real-Effort Experiment

• Teilnehmer in einem Experiment werden für das Zählen von Nullen in Tabellen bezahlt (keine Skills notwendig/ nur Konzentration —> gute Messbarkeit der Wirksamkeit von Anreizen)

• Sie können bis zu einer Stunde an der Aufgabe arbeiten oder früher aufhören

Zu Beginn der Studie war der Experimentator eine Münze um die Treatmentgruppe des Teilnehmers zu bestimmen:

• Treatment 1 (Zahl): 20 Cent für jede richtig gezählte Tabelle

• Treatment 2.1 (Kopf): feste Entlohnung von 3€

• Treatment 2.2 (Kopf): feste Entlohnung von 7€

• Teilnehmer hatten diese Informationen vor Start der Aufgabe

• Ungewöhnlich viele Teilnehmende in der Gruppe der variablen Vergütung wählten genau 3 oder 7 €

• Teilnehmende scheinen den gennanten alternativen Fixlohn als Referenzpunkt für die Bezahlung warzunehmen und richten ihre Arbeitsanstrengung entsprechend aus

Der Referenzpunkt kann offensichtlich manipuliert werden und damit die Arbeitsanstregung

Einfluss Ckoking under Pressure

• Untersuchung von Minderleistung durch Druck im Rahmen eines Experimentes zu individuellen Anreizen

• Experiment im ländlichen Indien mit 6 verschiedenen realeffort Aufgaben (Laor)

  • Labyrinth (physical)/ Simon (Memory)/ Packing Quarters (creativity)

• Je Aufgabe ein Performance-Niveau

3 Treatments:

• Niedrige Anreize: 4 Rupien für eine “sehr gute” Leistung

• Mittlere Anreize: 40 Rupien für eine “sehr gute” Leistung

• Hohe Anreize: 400 Rupien für eine “sehr gute” Leistung (entspricht etwa einem Monatseinkommen)

3 Auffälligkeiten:

• Performance/ Anreiz ändern sich grundsätzlich zwischen Low/Mittel Anreizen nicht —> Anreize schon hoch genug bei Low

• Leistung sinkt aufgrund zu hoher Entlohnung (Fehleranfälligkeit)

• Kein Unterschied zwischen Aufgaben-Typen

Implikation: Anreize so setzen, dass Performance nicht leidet (Mid) —> nicht zu gering (crowding out) und nicht zu hoch (choking under pressure)

Psychologische Sicht: Motivation hängt mit dem nicht bewusst steuerbaren “arousal” zusammen

Kooperation druch Gruppendruck

• Feldexperiment

• Studierende der UCSB erhalten eine Entlohnung für das Besuchen der Lernräume

• 40 Minuten am Stück zwischen 11 und 19 Uhr in der Zeit von Montag bis Freitag in der Bibliothek zu sein

• Individuell: 2 Dollar für jeden Besuch innerhalb von zwei Wochen für bis 4 Besuche, bei 4 und mehr Besuchen zusätzlicher Bonus von 25 Dollar

• Team

  • Zufällige Zuordung zu Teampartner, Austausch von Namen, Email

  • 2 Dollar für jeden Besuch innerhalb von zwei Wochen

  • Bonus von 25 Dollar, nur wenn beide mindestens 4 Besuche schafften

• Zusatztreatments

  • Anonym: wie Team Treatment aber Identität des Partners unbekannt

  • Choice: Studierende wählen Team oder individuelles Treatment

• Im Team Treatment gibt es signifikant mehr Besuche

• Anonym: Weniger Besuche im Team, d.h. Beweggründe 3-5 Relevant

• Choice: 97% wählen individuelles Treatment

• Beweggründe für mehr Besuche (Team-Treatment)

  • Altruismus: Dem Partner helfen mehr zu verdienen?

  • Schuld: Vermeiden, dass Partner weniger verdient?

  • Komplementaritäten: Besuch zusammen ist geselliger und nützlicher?

  • Positive Bestärkung: Anerkennung durch den Partner?

  • Gruppendruck: Angst vor negativen Reaktionen des Partners bei weniger als 4 Besuchen

• Ergebnis durch interpersonelle Interaktion getrieben

• Die Interaktion ist eher unangenehm, d.h. es handelt sich eher um Gruppendruck als um eine positive Bestärkung oder Komplementaritäten

• Strategische Implikation: Gruppendruck im Unternehmen kann dafür sorgen, dass jeder seine Arbeitspakete zum genannten Zeitpunkt fertig stellen muss

• Wie sollten Anreize für Kreativität gesetzt werden (Tuniere/Bonus)?

• Gibt es einen Unterschied in der Wirkung der Anreize in Abhängigkeit der Aufgabe, die es zu erfüllen gilt: Kreativitätsaufgabe vs. Routineaufgabe?

• Laborexperiment —> Kreativität Messen durch Wettbewerb

• Real-effort task (2 Arten): Slider Task (Regler auf 50 Stellen) als Routineaufgabe und Unusual Uses Task (Nenne Verwendungsmöglichkeiten für Gegestand) als Kreativitätsaufgabe

• Prinzipal-Agenten-Setting mit Gruppen von 4 Agenten und 1 Prinizipal, Prinzipal erhält Auszahlung abhängig von Performance der 4 Agenten

• Agenten sollen pro Periode für 3 Minuten für Prinzipal arbeiten, Time-out Button (20 Sekunden Bildschirmsperre für 5 Taler)

• Perioden:

  1. Fixlohn (300 Taler)

  2. Unterschiedlich

     1. Gift Treatment: P kann nach der Periode Gift in Höhe von 300 Taler an jeden Agenten verteilen (für Kosten von insgesamt 200 Taler)

     2. Tournament treatment: P entscheidet, ob es Tunier gibt; im Tunier erhalten die zwei Höchstperformer je zusätzlich 600 Taler

     3. Control treatment: 600 Taler Fixlohn

  3. Fixlohn (300 Taler) —> Prüfen von Spill-over oder History-Effects

Veränderung von Runde 1 zu 2:

• Routinetask (Slider Task): Performances in allen Treatments besser/ Tunier höchster Anreiz

  • Leistungssteigerung bei Bonus hoch, bei Tunieren noch besser

• Creative Task: Tunier ist als einziger Task verbessernd

Veränderung von Runde 2 zu 3:

• In Periode 3 keine Treatments mehr (nur Fixlohn)

• Routinetask (Slider Task): Spillover und History-Effekt sorgen für anhaltende Performance

• Creative Task: Tunier ist als einziges Treatment langanhaltend besser

• Effekt von Tunier Treatment in Runde 2:

  • Slider Task: Tuniergewinn positiv auf Performance in nächster Runde (Verlierer negativ)

  • Creative Task: Tunier generell positiv auf Performance in nächster Periode

• Creative Task: Tunier ist als einziges Treatment Kreativitätsfördernd

• Tunierer haben einen positiven Effekt auf die Performance bei Aufgaben, die Kreativität erfordern, sowohl auf die Qualität als auch auf die Quantität

• Finanzielle Gewinne scheinen am wichtigsten zu sein, nicht nur das Ranking

• Der finanzielle Bonus wirkt unterschiedlich auf die Performance in den beiden Aufgaben

  • Routine: positiver Effekt (Reziprozität)/ Kreativität: kein Effekt

  • Fehlender Effekt bei der Kreativitätsaufgabe aufgrund fehlenden Wissen der Agenten

    • Nicht bewusst, dass die durch mehr Anstrengung mehr Leistung schaffen können (kein bewusstes reziprokes Verhalten möglich)

• Es gibt in Unternehmen immer mehr als nur eine Anreizform

• Tunierer sind der stärkste Anreiz, fördern aber auch Sabotage

• Erhöhen Agenten ihre Anstrengung in Abhängigkeit zur Preisdifferenz so wie erwartet?

• Reduzieren Agenten ihre Sabotage, wenn die Teambelohnungen erhöht werden?

• Helfen Corporate Guidelines?

• Erhöhen sie Hilfe/ Kooperation oder Sabotage?

• Strengen sich dadurch Angenten mehr an?

• Choosen Effort

• Zufällige Wahl zwischen Treatments

• Schritte:

  1. Kennenlernen

  2. Entscheidungen (Sabotge etc.)

  3. Beliefs (Was machen andere)

  4. Fragebogen (Einstellung zu Wettbewerb)

  5. Payoff

• Es gibt fünf unterschiedliche Preiskombinationen

• mit einem sich veränderenten Prize spreas (Individuellen Bonus)

• Der team bonus wird konstant bei k=50 gehalten

Grundlegendes Experiment:

• Die Anstrengung steigt signifikant mit der Gewinnspanne (höher als Theorie)

• Weniger kooperativ in Bezug auf Hilfe, wenn die Gewinnspanne hoch

• Deutlich weniger Sabotage, als Theorie für hohe Gewinnspanne nahelegt

Vor der Durchführung des Experimentes werden den Teilnehmern entweder “indivdual” or “team guidelines” eingeblendet

Experimentelle Erweiterung:

• Probanden mit individueller oder kooperativer Leitlinie wendeten signifikant mehr Anstrengung an als Probanden in der Baseline

• Keine signifikanten Unterschiede in der Anstrengung zwischen individuellen oder kooperativen Leitfaden

• Probanden mit dem individuellen Leitfaden sabortieren signifikant mehr als mit kooperativen oder keinen Leitlinien

• Probanden, die kooperativen Leitfaden erhielten, wendeten signifikant mehr Hilfe als Probanden mit individuellen Leitfaden oder in der Baseline an

Grundlegendes Experiment:

• Erhöhter Aufwand mit der Lohnspanne. Im Durchschnitt wie theoretische Vorhersage - aber: Der Aufwand ist tendenziell höher

• Agenten reduzieren Sabotage, wenn die Lohnspanne sinkt

Experimentelle Erweiterung:

• Anstrengungsbeiträge höher bei Vorhandensein von Leitlinien, die auf individuelle Spitzenleistung oder Teamkooperation abzielen

• Sabotage kann durch kooperative Leitlinien reduziert bzw. Hilfe erhöht werden

• Sabotage kann durch individuelle Leitlinien erhöht werden

Allgemein:

• In Realität Auswirkungen der Leitlinien noch höher, da nicht nur ein Satz sondern auch in Arbeitsverträgen/Trainings eingebettet

• Implikation: Leitlinien im Unternehmen können Richtung vorgeben (Hoher Ressourcenverbrauch um Normen zu verankern)

• Motivation:

  • Tunierer als wesentliche Anreizinstrumente in Organisationen

  • Ein harter Wettbewerb kann jedoch die Zusammenarbeit beeinträchtigen und zu Sabotage führen

  • Anstrengung und Sabotageaktivitäten nehmen zu, wenn eine Preisverteilung eingeführt wird

• Wann lügen Menschen und wie oft?

• Aus welchen Gründen lügen Menschen?

• One-shot / Laborexperiment / keine Beobachtung

• Probanden würfeln provat, mehrmals zu testen —> Augenzahl erster Wurf

• Berichten die Augenzahl am Ende und erhalten

  • 1/2/3/4/5 CHF für Augenzahl 1/2/3/4/5, 0 CHF für Augenzahl 6

• Lügen kann auf dem individuellen Level nicht gemessen werden

1. Baseline

2. High Stake: dreifache Auszahlung im Vergleich zu Baseline

3. 4.9 Stakes: 4,9 CHF für Augenzahl 4, um die Auszahlung für 4 und 5 auszugleichen

4. Externalities: Eigene Auszahlung wird von 5 CHF abgezogen, Rest erhält anderer Spieler

5. Double Anonymous: Berichtete Augenzahl kann nicht auf Proband zurückgeführt werden (doppelt blind)

6. No die: Auszahlung wird ausgewählt ohne Würfelwurf

7. Repetition: Probanden erneut teilnehmen lassen

8. Beliefs: Probanden raten, was andere angegeben haben im Baseline und werden nach Korrektheit der Beliefs bezahlt

Ca. 20% lügen vollständig, ca 39% bleiben ehrlich, ca. 20% lügen partiell

1. sehr schwach signifikant

2. 4 öfter gewählt wie erhofft, nicht signifikant

3. nicht signifikant

4. nicht signifikant

5. wie erwaretet 4/5 —> Würfel drängt zu Ehrlichkeit

6. signifikant, Lügen steigt (4/5) —> Wdh. verringert Skrupel

7. wie 7)

8. wie 7)

9. Beliefs: Erfahrene Probanden: 4/5

• Lügen wird kaum reduziert durch negative Extranalitäten auf andere oder höhere Anreize

• Lügen wird kaum erhöht durch ein doppelt blindes Verfahren

• Aber: Die Effekte sind gering und Lügen (vollständig und teilweise) gibt es weiterhin

• Ehrlichkeit nimmt ab, wenn wiederholt entschieden werden muss

• Besonders das teilweise Lügen kann durch die Modelle nicht erklärt werden

• Wie reagieren Spieler auf Trittbrettfahrer und sind die bereit auf eigene Kosten zu bestrafen?

• Wie beeinflusst eine potenzielle Betrafung das Verhalten der Spieler?

• Payoff: Schenkung - Gruppenbeitrag + 1.6*Gruppenoutput/4 (1.6 = Effizienzgewinn Zus. Arb.)

• 6x wdh, Teilnehmer neu zugeordnet —> nicht mehrmals interagieren (kein Reputationsaufbau)

• Nach 6. Runde: Teilnehmer können jeden anderen Mitspieler gegen Kosten bestrafen (simultan)

  • Bis 10$ Bestrafung, für einen Dollar Kosten wurden dem anderen Teilnehmer jeweils 3 Dollar abgezogen

a) 1. Mit Bestrafung —> 2. Ohne Bestrafung

• Mit Bestrafung: Kooperation wächst —> stagniert

• Ohne Bestrafung: Kooperation nimmt stetig ab

b) 1. Ohne Bestrafung —> 2. Mit Bestrafung (Prüfung)

• Ohne Bestrafung: Kooperation nimmt stetig ab

• Mit Bestrafung: Kooperation wächst stetig stärker

  • Untypisch für Kooperation

• 3,1% der Teilnehmer tragen 20 und 14$ weniger als der Durchschnitt der Gruppe bei

• Die, die am wenigsten machen, werden am stärksten bestraft

• In einem weiteren Experiment gaben die Teilnehmenden an, Wut gegenüber den Trittbrettfahrern zu haben

• Diese Wut erwarteten die Trittbrettfahrer

• So konnte mit Hilfe der Bestrafung Kooperation erhöht werden

• Unternehmen: Bestrafung nur bei mehrmaliger Interaktion, Kooperationsproblem in kleinen, mehrmaligen Gruppen nicht gravierend

• Wie verhält sich das Verhalten von Probanten bezüglich kleiner Bezahlungen im Vergleich zur ökonomischen Theorie?

• Wie ist die Beziehung von Monetären Anreizen und Leistung?

• Zusatz Experiment: Sind die Forschungsergebnisse bekannt?

2 Experimente wurden im Rahmen der Studie durchgeführt:

• IQ-Experiment, Laborexperiment

  • Aufgabe: Beantwortung von 50 Fragen aus einem IQ Test

  • Bezahlung: Alle erhalten einen Fixbetrag in Höhe von 60 NIS

• Zusätzliches Experiment: Prinzipal erhält 1 NIS für jede richtige Antwort ihres Agenten im IQ Test und darf über die Höhe der Anreize entscheiden: Null oder 10 Cent pro richtige Antwort (wird von der Auszahlung des Prinzipals abgezogen) (Wird Effekt antizipiert?)

• Spendensammel-Experiment: Feldexperiment

  • Bürgerinnen sind schon vorab informiert

  • Spendensumme hängt also nur noch vom Einsatz der Schülerinnen ab

IQ-Experiment: 4 Treatments

1. Keine zusätzliche Bezahlung (beantworte so viele Fragen wie möglich)

2. Zusätzliche Bezahlung in Höhe von 10 Cent pro richtiger Antwort

3. Zusätzliche Bezahlung in Höhe von 1 NIS pro richtiger Antwort

4. Zusätzliche Bezahlung in Höhe von 3 NIS pro richtiger Antwort

Spendensammel-Experiment: 3 Treatments

1. Langes Briefing, das demonstriert, wie wichtig die Spendensammlung ist. Außerdem wird hier angekündigt, dass die Ergebnisse veröfentlicht werden

2. Langes Briefing, zusätzlich 1% des gesammelten Betrags (aus ext. Mitteln) als Prämie

3. Langes Briefung, zusätzlich 10% des gesammelten Betrags (aus ext. Mitteln) als Prämie

• Geringer Stücklohn —> niedrigste Performance/Output

• Nicht signifikanter Unterschied zwischen 1 NIS und 2 NIS

  • Performancegrenze erreicht

• Zusätzliches Experiment:

  • In 87% der Fälle wählen die Prinzipale den Anreizlohn, der ihre Auszahlung zweifach reduziert

  • Effekt wird nicht antizpiert

• Spendensammel-Experiment

  • Geringer Stücklohn —> niedrigste Performance/ Output

  • No payment am höchsten (Wohltätigkeitsaspekt)

  • No payment zu 10% nicht signifikant

• Die Leistung fällt für kleine Anreize geringer aus als für den Fall, in dem keine monetäre Anreize gesetzt werden

• Nicht-monotone Beziehung zwischen monetären Anreizen und Leistungen

• Kritik: IQ-Experiment: Real-Effort Experiment zu spezifisch/ wenig Variation in Anstrengung —> Spendensammel Experiment (hier intrinsiche Motivation/ wohltätigkeit > Bezahlung)

• Transaktionales Denken: Bei Entlohnung —> Bewertung Input vs. Auszahlung, ohne transaktionales Denken: z.B. soziale Präferenzen

  
  

• Mögliche Erklärung: Die Einführung eines geringen Anreizlohns ändert die Wahrnehmung der Situation

• Wahrnehmung der Situation mit Fixlohn (befindet sich in der Welt der sozialen Norm): Vetrag basiert auf Fixlohn auf der einen Seite und Lösen von so vielen Aufgaben wie möglich auf der anderen Seite

• Wahrnehmung der Situation mit geringem Anreizlohn (Marktnorm/ Beginn von Transaktionalem Denken): Vetrag basiert auf Fixlohn fürs Erscheinen und niedrigem Stücklohn für jede richtige Antwort; da Stücklohn niedrig ist, ist Anstrengung niedrig (Verlagerung des Referenzpunkts)

• Der “Vertrag” bestimmt die Regeln der Situation, aber hat zusätzlich eine Informationsstruktur

—> Eine geringe Bezahlung ist besser als gar keine scheint die Regeln zu sein

• Verminderte Selbstbestimmung (als würde jemand etwas vorschreiben)

  • Externe Interventionen —> Einschränkung des eigenen Handlungsspielraums

  • Intrinsische Motivatioin wird durch extrinsische Kontrolle abgebaut

• Vermindertes Selbstwertgefühl

  • Externe Intervention —> Zweifel an der Wertschätzung des Einsatzes und der Kompetenz

  • Interpretation als Missachtung der Beweggründe

—> Verminderter Aufwand

• Analyse der Anreizeffekte von Heterogenität auf Tunieranreize

• Berücksichtigung von intermediärer Heteroginität in Form von der Punkteanzeige

• Enflechtug von Peer-Effekt und Tunieranreizen

• Labor-/VR-Experiment, Real-effort —> bessere Abbildung der Realität aber schwierigere Auswertung

• VR: Avatare wie echte Menschen, gute Abbildung der Realität/dynamische Wettbewerbe, einfache Manipulation der Umwelt, bessere Daten (Tracking), nur einseitige Beeinflussung (kein reflection problem)

• Teilnehmer arbeiten in einer virtuellen Produktionshalle an einer simplen motorischen Aufgabe

• Sie müssen defekte Würfel aussortieren (Jeder richtig aussortierte Würfel gibt einen Punkt und jeder falsch aussortierte Würfel gibt einen Minuspunkt)

• Stücklohn

• Zwei Runden:

  1. Fähigkeit der Teilnehmer werden gemessen

  2. Treatment Phase

• Teilnehmer werden nicht über das Skill-Level des Avatars informiert, können diese aber auf der Punktetafel beobachten

Treatment Phase:

1. Kein Avatar Co-Worker

2. Avatar Co-Worker (Drei mögliche Performance Level des Avatars: Gleiches Level wie in Runde 1, 10% höher, 10% niedriger)

   1. Piece-rate Treatment: Erhalten Stücklohn basierend auf der eigenen Performance

   2. Tournament Treatment: Erhalten einen höheren Stücklohn, wenn die eine höhere Performance als der Avatar Co-Worker haben

• Es existiert ein starker Lerneffekt zwischen Runde 1 (Part 1) und Runde 2 (Part 2)

• Die Fehlerrate ist am niedrigsten bei einem Avatar mit einem gleichen Skill-Level (Unabhängig von Tournament Treatment oder Piece-Treatment)

• Fehlerrate sinkt weniger stark bei einem Avatar der schlechter ist

• Lerneffekte zwischen Runde 1 und 2

• Peer-effekt auch bei PR_equal (Tournament nicht notwendig)

• T_Equal (Anreizlohn sign. besser statt Stücklohn)

• Kritik: Cave nur für eine Person

Schlussfolgerung:

• Kein stärkerer Anreiz durch Antritt gegen schlechtere Person

• Virtuelles Förderband realistischer als klassisches Laborexperiment und vollstänfig konrollierbare Einstellung

• Kein reflection problem

• Erster Versuch, ex-ante-Heteroginität und Zwischeninformationen zu berücksichtigen

• Die Ergebnisse zeigen, dass Tunierer gegen einen etwas besseren oder gleich guten besser sind

• Auch Piece-rate mit einem gleichstarken Mitspieler induziert tendenziell höhere Leistung als ohne Avatar

• Der Effekt scheint also hauptsächlich durch einen Peer-Effekt mit einem ähnlich fähigen Avatar induziert zu werden

• Movment: Abstand zwischen Kopfpositionen

• Bewegungsmuster sehr unterschiedlich

• Durchschnitt 12,6 m

• Top Performer weniger movement

• Wie wirkt sich die Bedeutung von einer Arbeitsaufgabe auf die Leistungsanstrengung aus?

• Wie wirken im Vergleich monetäre Anreize und eine symbolische Anerkennung der Arbeit?

• Gibt es Interaktionseffekte zwischen der Bedeutung der Arbeit und den verschiedenen Anreizen?

Feldexperiment: 413 Studierende in China, einmalige Dateneingabe

Design:

• Arbeitsstationen so, dass Teilnehmer sich nicht gegenseitig beobachten konnten (Verhindert Peer-Effekt)

• Während der Arbeit konnten Studierende das Internet nutzen (Idee: Realitätsnah/Oportunitätskosten —> Variation schaffen)

• Kein “supervisor” war im Raum

2x3 Design

Bedeutung:

• high meaning: Daten werden für ein wichtiges Projekt benötigt

• low meaning: Daten wurden schon eingegeben und werden gerade analysiert

Anreize:

• Baseline: Fixlohn

• Monetary incentive: Fixlohn + Stücklohn

• Recognition: Fixlohn + symbolische Auszeichnung für höchste Leistung überreicht vor allen am Ende des Experiments)

• Low meaning —> geringe Motivation

• High meaning —> hohe Motivation

• (1) Monetäre Anreize sorgen für steigende Performance

• (2) starke Performanceverbesserung bei dem Anreiz Anerkennung bei einer Aufgabe mit low meaning

• (2) keine Performanceverbesserung durch den Anreiz Anerkennung bei einer Aufgabe mit high meaning (Performance bereits gut)

• Alle Anreize einzeln sind signifikant leistungssteigern

• Die Bedeutung der Aufgabe erhöht die Leistung

• Stücklohn erhöht die Leistung im Vergleich zum Fixlohn

• nicht monetäre Anerkennung der höchsten Leistung steigert die Leistung ebenfalls

• Kein Interaktionseffekt zwischen Bedeutung der Aufgabe und monetärer Anreize

  • monetäre Anreize erhöhen Lesitung sowohl bei hoher/niedriger Bedeutung ähnlich

• Interaktionseffekt zwischen Bedeutung der AUfgabe und der symbolischen Anerkennung

  • Bei einer hohen Bedeutung der Aufgabe ist die symbolische Anerkennung nicht leistungssteigernd

Mechanismen (Anerkennung/Bedeutung der Aufgabe) wirken durch den selben Kanal (austauschbar)

Auswirkung von Sabotage auf Output und Arbeitsleistung

Erwartete Sabotage:

• Co-Worker zählen weniger Briefe als vorhanden sind

• Co-Worker schätzen die Qualität der Briefe schlechter ein

• Real effort: (Labor-experiment) 224 Probanden, die 30 Minuten lang Blätter in Umschläge falteten

• 8 Studierende pro Sitzung /Co-Workers)/ Jeder Studierende mit eigenem Arbeitsplatz, “output box”, Zugang zu einem Drucker, Liste von Namen und Adressen

• Aufgabe: Brief mit Namen und Adressen von der Liste vervollständigen, Brief drucken, Umschlag handschriftlich adressieren, Brief in den Umschlag falten und in die Box werfen

• Nach Aufgabenerfüllung werden Anzahl Briefe gezählt und Qualität von zufällig ausgewählten Briefen auf einer Skala von 0 bis 1 bewertet

  • Arbeitende zählen und bewerten Briefe in “Output Boxen” der Co-Worker

  • Supervisor zählt die Briefe und kontrolliert ebenfalls die Qualität

  • zusätzliches unabhängiges Qualitätsmaß durch US Postal Services

• Piece rate: 1$ pro Brief (korregiert durch Qualität), Qualitätsangabe des Supervisors wird verwendet

• Tournament: Wie Piece rate plus Bonus von 25$ für Arbeitenden mit höchsten Output

• Tournament mit Sabotage: Wie Tournament, aber Mengen- und Qualitätsmaß war der Durchschnitt der Einschätzungen der sieben Co-Worker und Supervisor

• Piece rate with Sabotage: Wie Piece rate, aber Mengen- und Qualitätsmaß war die Peer Evaluation der sieben Co-Worker und dem Supervisor

• Output: durchschnittliche Anzahl Briefe pro Person

• Objectively adjusted output: durchschnittliche qualitätsbereinigte Anzahl

• Peer adjusted output: durchschnittliche qualitätsbereinigte Anzahl (breinigt durch Co-Worker)

• Durch Hinzufügen eines Bonus (Tunier ohne Peer Evaluations) wird Qualität und Quantität erhöht

• Wenn Peer Evaluations zugelassen, reduziert erheblich eingeschätzten (peer adjusted) Output, aber auch objektiven

• Grund: Arbeiter antizipieren Sabotage und reduzieren Anstrengung

• Tunier, wo Peer Evaluation der Co-Worker Ranking beeinflussten, geringere Bewertungen: 5.65 vs. 9.14

• Treatment “Piece Rate” werden ca. 80% Briefe durch die Co-Worker als korrekt bewertet, im “Tournament” ca. 70% und im “Tournament with peer evaluation” nur ca. 50%

• Sabotage —> eigener und Peer adjusted Output geringer (ggf. Zeitverschwendung Sabotage)

• Antizipation der Sabotage mindert Anstrengung (Befürchtung Zunichtemachung eigener Arbeit durch Sabotage anderer —> Angst vor verschwendeter Zeit/Arbeit)

• Unternehmen: Keine Aufgabe mit hoher Sabotage-Anfälligkeit (z.B. Jour Fix + Vorgesetzter)

• Kritik: In Realität bewerten nicht Co-Worker sondern Vorgesetzter die Leistungen (gibt objektivere Meinung, Leistung Co-Worker korreliert mit Ansehen Vorgesetzter)

Beeinflussen unterschiedliche Anreizsysteme (Team vs. Wettbewerb) die Tendenzen anderen zu vertrauen/ mit anderen zu kooperieren?

Hängen trauen und vertrauen und die Erwartung dessen von der Anreizstruktur ab?

• Chosen-effort Laborexperiment

• 120 Teilnehmende in 2 Treatments

• Studierende der Rechts- und Wirtschaftswissenschaften

Treatments:

• Team-Anreiz: Payoff hängt von dem Payoff beider Agenten minus der eigenen Arbeitsanstrengung ab

• Tunier-Anreiz: Teilnehmer mit einem höheren Output erhalten einen Gewinner-Bonus von 14 Talern und Verlierer erhalten 6 Taler

1. Investment Game

1. Incentive Game

2. Investment Game

Die Tendenz zur Kooperation ist im Team signifikant häher als im Wettbewerb (End-Game Effekt ist jedoch zu beobachten)

Vetrauen und das erwartetet Vertrauen steigen in einem signifikant höheren Maße, wenn man einem Team ausgesetzt war verglichen mit einem Tunier

• Kooperation ist im Teams größer als im Wettbewerb

• Vertrauen und das erwartete Vetrauen steigen nachdem Individuen in einem Team gearbeitet haben

• Vetrauen und das erwartete Vertrauen sinken nachdem die Individuen im Wettbewerb gearbeitet haben

Die Erfahrungen, die Individuen in einem anreizorientierten Umfeld machen, scheinen das soziale Verhalten gegenüber anderen zu beeinflussen