Controlling und Management

Controller:

• Stelleninhaber, der üfr Manager ein bestimmtes Set an Aufgaben erbringt (z.B. Bereitstellung von Kosteninformationen, Übernahme der Ergebniskontrolle und vieles andere mehr)

Controllership:

• Aufgabenbündel, das Controllern übertragen wird und/oder von diesen wahrgenommen wird

Controlling:

• Spezielle Führungs- oder Managementfunktion, die von unterschieldichen Aufgabenträgern - darunter auch, aber nicht nur von Controllern - vollzogen wird

Controllership:

• Planung

• Berichterstattung und Interpretation

• Bewertung und Beratung

• Berichterstattung an staatl. Stellen

• SIcherstellung des Vermögens

Treasurership:

• Kapitalbeschaffung

• Verbindung zu Investoren (IR)

• Kurzfristige Finanzierung

• Bankenverbindungen und Aufsicht

• Kredite und Forderungseinzug

Koordiantion:

• Gestaltung und Steuerung des gesamten Führungssystems (aller Führungsaufgaben)

Gründe:

Komplexität:

• erhöht Koordinationsbedarf

• spezifische Expertise: Beratungs- und Servicefunktion

• erfordert spezifische Infortmationen: Controlling liefert Information für Planung, Steuerung und Kontrolle

• Führungssystem zur Koordination des Leistungssystems:

  • Primärkoordination (Aufgaben des Führungssystems)

• Controlling zur Koordination des Führungssystems:

  • Sekundär-koordination (Aufgabe des Controlling)

Das Ausführungssystems wird von dem Führungssystem beauftragt, wohingegen das Controlling die ganzen Informationen hat (wie Organisastionssystem, Planung und Kontrolle, Zielsystem etc.) und die einzelnen Teilbereiche Koordiniert und Strukturell Gestaltet

• Effizienz und effektivität des Führungssystems erhöhen

• Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der Um- und Innenwelt des Unternehmens steigern

• Vertikal:

  • Hierarisches Prinzip, scheiße geht von oben nach unten durch alle Bereiche, ebenso Kommunikation von unten nach oben möglich (Bundeswehr z.B.)

• Horizontal:

  • Dies bezieht sich auf den Informationsaustausch zwischen Personen auf derselben Hierarchieebene. Abteilungsübergreifende Teams, Meetings und Projektgruppen sind Beispiele für horizontale Kommunikation.

• Festlegung des Aufgabenlösungsprozesses:

  • Hierbei werden klare Verfahren, Standards und Prozesse für die Aufgabenlösung definiert. Dies kann die Festlegung von Arbeitsabläufen, Richtlinien und Methoden beinhalten, um sicherzustellen, dass Aufgaben systematisch und effizient bearbeitet werden.

• Festlegung der Ziele der Aufgabenlösung

  • Dies beinhaltet die Definition von klaren Zielen und Leistungskennzahlen für Aufgaben und Projekte. Diese Ziele dienen als Orientierungspunkte für die Mitarbeiter und helfen dabei, den Fortschritt zu überwachen und den Erfolg zu bewerten.

Zentrales Controlling:

1. Aufgabenbereich:

   • Fokus auf übergeordnete Unternehmensstrategie und -ziele.

   • Gesamtheitliche Unternehmenssteuerung und -überwachung.

   • Konzentration auf finanzielle Konsolidierung und Budgetierung.

2. Verantwortlichkeiten:

   • Datensammlung und -konsolidierung aus verschiedenen Abteilungen.

   • Erstellung von Unternehmensberichten und Finanzanalysen.

   • Entwicklung von übergeordneten Budgetplänen.

3. Koordination:

   • Enge Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung.

   • Standardisierung von Berichterstattung und Analyseverfahren.

4. Zeitliche Perspektive:

   • Langfristige Planung und strategische Ausrichtung.

1. Aufgabenbereich:

   • Fokussiert auf einzelne Geschäftsbereiche oder Abteilungen.

   • Implementierung der übergeordneten Strategie auf operativer Ebene.

   • Detaillierte Kosten- und Leistungsanalyse.

2. Verantwortlichkeiten:

   • Verfolgung der Budgetziele auf Abteilungsebene.

   • Identifikation von Effizienzsteigerungsmöglichkeiten.

   • Implementierung von lokalen Steuerungsmaßnahmen.

3. Koordination:

   • Direkte Zusammenarbeit mit Abteilungsleitern.

   • Anpassung der Strategie an spezifische Anforderungen.

4. Zeitliche Perspektive:

   • Kurz- bis mittelfristige Ausrichtung zur operativen Effizienz.

-> Verhalten eines Controller ist erfolgskritisch - hohe soziale Kompetenz notwendig:

• Nähe zu Entscheidungszentrum birgt Konfliktpotenzial

• Funktionübergreifende Aufgabe ohne Weisungsrecht, daher Fokus auf Kommunikations- und Überzeugungsfähigkeit

• Controller als rationale Berater sowie Konfliktmanager

• Notwendig: Fähgikeit zum lesen schwacher Signale

1. Konzept:

   • Individuen gestalten aktiv ihre Rollen basierend auf persönlichen Fähigkeiten, Interessen und Erfahrungen.

   • Betont die Mitgestaltung von Rollen in sozialen Interaktionen.

2. Merkmale:

   • Flexible Anpassung an verschiedene Situationen und Kontexte.

   • Hohes Maß an Autonomie und Selbstbestimmung in der Rollengestaltung.

3. Prozess:

   • Reflexive Auseinandersetzung mit eigenen Vorstellungen, Zielen und Werten.

   • Aktive Teilnahme an sozialen Interaktionen zur Entwicklung und Verfeinerung von Rollen.

1. Konzept:

   • Individuen übernehmen vorgegebene Rollen innerhalb sozialer Strukturen und Interaktionen.

   • Betont die Anpassung an bestehende Erwartungen und Normen.

2. Merkmale:

   • Klare Zuweisung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

   • Orientierung an sozialen Erwartungen und Normen.

3. Prozess:

   • Beobachtung und Imitation von Verhaltensweisen anderer in ähnlichen Rollen.

   • Anpassung des eigenen Verhaltens an die vorgegebenen Rollenerwartungen.

4. Vorteile:

   • Soziale Integration und Harmonie durch gemeinsame Rollenverständnisse.

   • Effiziente Koordination und Zusammenarbeit in sozialen Gruppen.

   • Stabilität und Kontinuität in sozialen Strukturen.

1. Individualität und Kreativität:

   • Ermöglicht es Individuen, ihre Rollen gemäß ihrer einzigartigen Fähigkeiten und Perspektiven zu gestalten.

   • Fördert kreative Lösungsansätze und innovative Ideen.

2. Motivation und Engagement:

   • Individuen fühlen sich stärker mit ihren Rollen identifiziert, wenn sie diese aktiv gestalten können.

   • Steigert die intrinsische Motivation und das Engagement für die Aufgaben.

3. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit:

   • Erlaubt eine flexible Anpassung an sich verändernde Anforderungen und Umstände.

   • Bietet Raum für Experimentieren und Lernen aus Erfahrungen.

4. Selbstverantwortung und Selbstbestimmung:

   • Stärkt das Gefühl der Selbstwirksamkeit und Selbstbestimmung.

   • Fördert ein höheres Maß an Verantwortungsbewusstsein für das eigene Handeln und die eigenen Entscheidungen.

Interne Wettbewerber des Controlling:

1. Finanzabteilung:

   • Konkurrenz um Zuständigkeiten im Finanzmanagement, inklusive Budgetierung und Finanzberichterstattung.

2. IT-Abteilung:

   • Konkurrenz um Ressourcen für Controlling-Software und Informationssysteme.

3. Strategieabteilung:

   • Konkurrenz um Einfluss auf langfristige Unternehmensausrichtung und -planung.

4. Vertriebsabteilung:

   • Konkurrenz bei der Definition von Verkaufszielen, Budgets und Leistungskennzahlen.

5. Marketingabteilung:

   • Konkurrenz um Marketingbudgets und -ressourcen, Festlegung von Marketingstrategien.

6. Produktionsabteilung:

   • Konkurrenz um Ressourcen für Produktionsprozesse und -optimierung.

7. Personalabteilung:

   • Konkurrenz um Kontrolle von Personalkosten, Mitarbeiterentwicklung und Leistungsmanagement.

8. Compliance-Abteilung:

   • Konkurrenz um Einhaltung von Regulierungen und Unternehmensrichtlinien.

Herausforderung:

• Potenzielle Spannungen und Herausforderungen in Ressourcenallokation und Entscheidungsfindung.

Ziel:

• Erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Abteilungen für eine ganzheitliche und effektive Unternehmensführung.