Controllingzyklus

• Planung

• Kontrolle

• Beziehen sich auf materielle oder inhaltliche Aspekte

• Das können Quantitative Größen sein, wie:

  • Umsatz

  • Gewinn

  • Absatzmenge

• Beziehen sich auf Art und Weise, wie Unternehmensführung die Organisation gestalten will

• Das gehören Prinzipien wie:

  • Effizient

  • Rentabilität

  • Motivation

  • Innovation

• Realisation

• Bewusster, sich an Zielen orientierender Prozess mit Bezug auf zukünftige Handlungen und unter Verarbeitung relevanter Informationen

• Prozess der Willensbildung mit dem Ziel, Ausführungshandlungen antizipativ festzulegen

• Basiert auf Reflexion

Resultat:

• Pläne als Instrument der Willendurchsetzung

• Vergleich eines eingetretenen IST mit einem vorgegebenen SOLL

Kontrolle dient:

• der Dokumentation

• der Erhöhung des Handlungspotenzial durch Erkentnisgewinnung und Lernprozesse und

• der Verhaltensbeeinflussung

• Finanzplanung

• Ergebnisplanung

• Personalplanung

• Innovationsplanung

• Absatzplanung

• Produktionsplanung

• Projektplanung

• Planungshorizont von einem Jahr

• Verbindung von Sachzielplanung (was ist zu tun?) und Formalzielplanung (wie wirkt sich das auf das finanzielle aus?)

• Festlegung der Formalziele = Budgetierung

• Definiert für den täglichen Betrieb

Sachziele:

• Operative Pläne müssen auf erreichung der Sachziele ausgerichtet sein (erreichung Produktionspläne…)

• Sachziele auf effiziente weise erfüllen

Formalziele:

• Muss sicherstellen, dass ressourcen effektiv genutzt werden

• Prozessoptimierung

• Planungshorizont von 2-4 Jahren

• Gleicht prinzipiell in Struktur der Kurzfristplanung

• Planansätze haben einen geringeren Verbindlichkeitscharakter und werden meist nur hochgerechnet

• Fokus: Prozessoptimierung, Ressourcenallokation

Sachziele:

• Fokussierung auf Strategische Ausrichtung

• Setzt Strategische Ziele in realisierbare kleine Teilbereiche um (z.B. Erhöhung Marktanteil in einer bestimmten Region)

• Verteilung von Budgets, Mitarbeiter und Produktionskapazitäten

Formalziele:

• Prinzipien und Visionen in konkrete Pläne umsetzen, bzw. Maßnahmen und Richtlinien

• Optimierung von Prozessen

• Planungshorizont vorerst auf unbestimmte Zeit

• Langfristplanung: in Anlehnung an die Mittelfristplanung mit Dominanz von Sachzielen

• Strategische Planung: Erfolgspotenziale, Wettbewerbsstrategie und strategische Programme

• Fokus: Unternehmensziele, Marktstellung, Wachstum

Sachziele:

• Langfristige, übergeordnete Leistungsziele (Erschließung neuer Märkte, einführung Innovativer Produkte etc.)

• Wachstum, Expansion, Internationalisierung

Formalziele:

• Legt Grundlegende Prinzipien und Werte fest

• Übergeorndete Vision und Idee hinter der Organisation

• Strategische Leitlinie (Innovation, Diversifizierung)

• Merkmale: (Top-Down)

  • Hohe planungsrelevante Kenntnisse der Unternehmensspitze.

  • Planung erfolgt von oben nach unten.

• Vorteile:

  • Konsistenz durch einheitliche Richtlinien.

  • Effektive Umsetzung der Unternehmensstrategie.

• Nachteile:

  • Geringe Anpassungsfähigkeit an lokale Bedingungen.

  • Wenig Raum für kreative Ideen auf unteren Ebenen.

  • Gefahr von Informationsverlusten bei Kommunikation nach unten.

• Merkmale: (Bottom-Up)

  • Geringe planungsrelevante Kenntnisse der Unternehmensspitze.

  • Unternehmensspitze als Koordinator für dezentrales Wissen.

• Vorteile:

  • Lokale Anpassungsfähigkeit und Flexibilität.

  • Förderung von Kreativität auf unteren Ebenen.

• Nachteile:

  • Mangelnde Konsistenz in der Umsetzung von Richtlinien.

  • Schwierigkeiten bei der Sicherstellung globaler Unternehmensziele.

  • Gefahr von Inkonsistenzen in der strategischen Ausrichtung.

• Merkmale:

  • Verteilung des planungsrelevanten Wissens über die Hierarchie.

  • Verknüpfung von Überblickswissen der Unternehmensspitze mit Detailwissen dezentraler Planungsstellen.

• Vorteile:

  • Effiziente Nutzung von globalen Unternehmenszielen.

  • Berücksichtigung lokaler Anforderungen und Fachkenntnisse.

• Nachteile:

  • Koordinationsaufwand zwischen zentralen und dezentralen Ebenen.

  • Herausforderungen bei der Wahrung globaler Konsistenz.

  • Potenzielle Schwierigkeiten bei der Umsetzung von strategischen Entscheidungen.

Ziele als:

• Ausdruck des Willens

• Mittel zur Durchsetzung

• Instrument zur Koordination

• Basis für organisationale Lernprozesse

Ziele sind der zentrale Stellhebel für die Effizient und Effektivität

Müssen im Zentrum der Aufmerksamkeit sein

• Inhalt

• Ausmaß

• Zeitbezug

Negativ Beispiel:

• Wir müssen im nächsten Jahr besser werden

• Lutz Cock muss effizienter werden

Positiv Beispiel:

• Ziel: Erhöhung der Kundenzufriedenheit um 20% innerhalb des nächsten Geschäftsjahres.

• Begründung: Durch die Steigerung der Kundenzufriedenheit wird die Kundenbindung gestärkt, was zu wiederkehrenden Geschäften und positivem Kundenfeedback führt. Dieses Ziel ist klar quantifiziert und trägt zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei.

• Auswahl von Zielgrößen -> Was und wieviel?

• Bestimmung der Zielausprägung -> Formulierung der Zielhöhe

• Bestimmung der Zielausprägung -> Identifikation von Zielbeziehungen und Berücksichtigung

• Bestimmung der Zielausprägung -> Einflussfaktoren auf den Willen zur Zielerreichung

• Individuelle Einstellungen können die Wahrnehmung und den Erfolg der Planung wesentlich beeinflussen

-> Typische Planungsfehler in der Ex-ante-Bewertung von Situationen

• Fehler auf Grund individueller kognitiver Verzerrungen

• Fehler auf Grund isolierter Entscheidungen

• Fehler auf Grund von Gruppeneffekten (bei Gruppenentscheidungen)

• Sachzielplanungen („was?“) bilden die Basis der Formalziel- planungen („wie viel?“), werden aber umgekehrt auch von diesen beeinflusst

1. Untersuchung der Unternehmensumwelt und Voraussagen

   • Analyse externer Einflüsse und Prognosen zu relevanten Faktoren.

2. Festlegen von Budgetzielen:

   • Definition klarer Budgetziele für das Gesamtunternehmen und Teilbereiche.

3. Erstellen des Gesamtbudget-Vorschlags durch die Unternehmensleitung:

   • Entwicklung eines Gesamtbudgets durch die Unternehmensführung.

4. Planung der Einzelbudgets und Budgetanträge:

   • Dezentrale Planungseinheiten erstellen ihre Budgets und reichen Anträge ein.

5. Prüfung, Abgleich und Genehmigung:

   • Überprüfung der Budgetanträge, Abgleich von top-down und bottom-up Werten, und abschließende Genehmigung durch die Unternehmensleitung.

• haben in der Regel keine Verbindung zur Strategie

• Ausrichtung auf Kostenreduktion und kurzfristige finanzielle Steuerungsziele

• Budgets sind starr und können nicht ausreichend schnell an Umweltveränderungen angepasst werden -> innovationshindernd

-> Beyond Budgeting: Flexibles Planungs- und Steuerungskonzept

• Fokus: Dynamische Branchen, hoher Anteil immaterieller Vermögensgegenstände

• Verzicht auf traditionelle Budgets

• Betonung von Agilität und Anpassungsfähigkeit

• Reaktion auf Herausforderungen in schnelllebigen Umgebungen.

-> Better Budgeting :

• Ziel: Flexibilisierung, Marktorientierung, Beschleunigung, Entfeinerung der Budgetierung und stärkere Verknüpfung mit der Strategie

• Einsatz verstärkter analytischer Neuplanung und sogenannter "Rolling Forecasts"

• Beibehaltung von Budgets bzw. der Budgetierung, jedoch mit einem modernisierten Ansatz für verbesserte Flexibilität und strategische Ausrichtung.

• Verbesserung der Prognosetätigkeit – Rolling Forecasts können dieses leisten

• Beseitigung des Einjahresfokus

• Kontinuierlich überarbeiteter und rollierender Monatsausblick

• Schließung der Lücke zwischen Strategie und Operation

• Zeigt zuverlässigen, durch neue Erkenntnisse ergänzten Eindruck der Geschäftsentwicklung

• Kennzeichen:

  • Betrachtungshorizont konstant (meist 12 oder 18 Monate)

  • Regelmäßig aktualisierte Datenbasis

  • Wenige zentrale Indikatoren

• Erfolgsfaktoren:

  • "Big picture view" (langfristig relevantes Gesamtbild)

  • Einsatz vor- und nachlaufender Indikatoren

  • Enge Verknüpfung, aber klare Trennung von der Budgetierung

• Informationen über die Zielerreichung

• Eigentliches Kontrollobjekt ist folglich das Zielsystem der Unternehmung

• Unternehmensziele in ein System von Soll- oder

  Vorgabegrößen aufzuspalten

• effiziente Ermittlung der Zielerreichung bzw. der Zielerreichungsgrade

  möglich ist

-> Regelung : Kontrolle reaktiv als nachträgliche Korrektur in einer Rückkopplungsschleife

-> Steuerung : Kontrolle aktiv als synchrone Korrektur; „Vorkopplung“ erreicht

• Controlling im modernen Verständnis setzt auf Steuerung!

• Einordnung

• Durchsetzung:

  -> Beeinflussung des zu bildenen Wissens

  -> Beeinflussung wahrzunehmenden Ausführung

• Lernen

  -> Wissensgenerierung zur Veränderung des gebildeten Wissens

  -> realisierten Durchsetzung des Willens

Zusatzinfo:

• Festlegung der Kontrollorganisation

• Feststellung des Kontrollproblems

• Festlegung des Kontrollobjektes

• Festlegung der Kontrollmethode

• Bestimmung der Soll-Werte

• Durchführung von Korrekturmaßnahmen

a) Ist-Ist-Vergleich -> Zeitvergleich

b) Soll-Ist-Vergleich -> Planabweichungs-, Ergebnis-, Erfolgs-, Nachkontrolle

c) Soll-Wird-Vergleich -> Planfortschrittskontrolle

a) Wird-Ist-Vergleich -> Prämissenkontrolle

b) Wird-Wird-Vergleich -> Prognosekontrolle

c) Soll-Soll-Vergleich -> Zielkontrolle

d) Strategische Überwachung -> Ständige Überprüfung der Entwicklung in der Unternehmensumwelt