Übung 1

Moderation:

EIn Moderator beeinflusst die Stärke zwischen einer unabhängigen und einer abhängigen Variable

Mediation:

• Mediiert die Beziehung zwischen den unabhängigen und abhängigen Variablen und erklärt den grund für die Existenz der Beziehung -> Analyse von kausalen Effekten

• Mediation erklärt, warum ein Effekt auftritt

• Aufmerksamkeit: Ziele bestimmen die Richtung des Handelns durch die Steuerung der Aufmerksamkeit

• Energiemobilisierung: Nach dem Schwierigkeitsgesetz der Motivation passt sich die Anstregnung der Aufgabenschwierigkeit automatisch an

• Persistenz: Wennkeine zeitliche Begrenzung gesetzt wird, erhöhen Ziele die Ausdauer, mit der an ihrer Realisierunf gearbeitet wird

• Aufgabenspezifische Strategien: Bei einfachen Aufgaben aktivieren

  Ziele gelernte Pläne und Strategien, bei komplexen Aufgaben müssen

  solche Pläne zunächst entwickelt werden. Der damit verbundene

  Zeitaufwand erklärt, warum in solchen Fällen kein enger Zusammenhang

  zwischen herausfordernden Zielen und der Leistung besteht.

  
  

• Fähigkeit (Selbstwirksamkeit): Wer sich als selbstwirksam erlebt, fühlt

  sich auch eher an herausfordernde Ziele gebunden. Selbstwirksamkeit

  wirkt auch direkt auf die Leistung ein, da in Leistungsaufgaben mehr

  Energie investiert wird und die Ausdauer angesichts von Schwierigkeiten

  und Rückschlägen bei der Zielverfolgung größer ist.

• Komplexe Aufgaben sind durch eine Vielzahl von Handlungsschritten

  und informationshaltige Hinweise gekennzeichnet, die untereinander zu

  koordinieren sind und sich im Zeitablauf ändern können.

• Zielbindung (Goal Commitment) bezeichnet das Gefühl der

  Verpflichtung gegenüber einem Ziel. Je stärker man sich an Ziele

  gebunden fühlt, desto enger ist der Zusammenhang zwischen Zielen und

  Leistung. Zielbindung kann durch Partizipation i.S. von Zielvereinbarung

  bzw. durch Begründung der geforderten Zielhöhe erreicht werden.

  
  

• Herausfordernde Ziele setzen

• Ziele spezifizieren

• Einbindung der Personin den Zielsetzungsprozess

• Selbstwirksamkeit der MBs stärekn

• Bei neunen komplexen Aufgaben notwendige Zeit für die Entwicklung con Fähigkeiten und Fertigkeiten geben

• “Richtiges Feedback geben”

• Basiert auf zweiseitigen Nutzenkalkülen von Führungspersonen und Mitarbeitern. -> Bedeutet, dass Führungspersonen und Geführte nach Maximierung des eigenen Nutzens bei der Mitarbeiterführung streben

• Bedingte Verstärkung: Bestimmte Mitarbieterleistungen sollen durch Belohnungen bewirkt werden

• Im Rahmen des Management-bay-exception werden Routineaufgaben so weit an MItarbeiter delegiert, dass die Führungsperson nur im Ausnahmefall eingreift

• Zielerfüllung uund Anreizproblematik

• Diskutieren berufsbezogener und individueller Ziele mit den Mitarbeitern

• Identifizieren berufsbezogener Motive der Mitarbeiter

• Regelmäßiges Durchführen von Mitarbeiterbeurteilungen

• Unterstützung einer leistungsorientierten Vergütung der Mitarbeiter

• Vereinbaren klarer Ziele mit den Mitarbeitern

• Sinnvolles Delgieren von Aufgaben

• Charisma: Initiierung von Identifizierung und Emotionen bei Geführten, Formulierung attraktiver Vision, „Stolz, dabei zu sein“; Führungsperson dient als Vorbild für die Mitarbeiter

• Inspiration: Motiviert die Mitarbeiter, über ihre eigenen Interessen hinaus zum Wohl der Gruppe beizutragen

• Geistige Anregung: Sensibilisierung des Geführten für bestimmte Fragestellungen und Anregung, diese aus einer neuen Perspektive zu sehen

• Individuelle Wertschätzung: Berücksichtigung jeweiliger Bedürfnisse, Unterstützung, persönliche Förderung

  
  

  
  

  
  

  
  

• Anerkenn guter Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter

• Herausarbeiten von Stärken und Potenziale der MItarbeiter

• Anregen der Mitarebiter zu neuen Denkweisen

• Hinterfragen festgerfahrener Verhaltensmuster

• Authentisches Verhaten gegenüber dem Mitarbeiter und Vorleben der angestrebten Verhaltensweisen im Verantwortungsbereich

• Situationstheorien gehen davon aus, dass Führungserfolg von situativen Rahmenbedingungen abhängig

• Führungserfolg wird nicht durch die Führungseigenschaften oder durch den Führungsstil erreicht

• Bestimmte Situationen, in denen Führungskräfte und Geführte miteinander interagieren, verlangen entsprechende Führungsstile und Maßnahmen

• Eine erfolgreiche Führungskraft besitzt besondere Analyse- und Anpassungsfähigkeiten in jeweiligen Situationen

1. Analyse der Anforderungen der vakanten Stelle

2. Erstellen eines Anforderungsprofils

3. Wahl objektiver , reliabler und gültiger Verfahren der Eignungsüberprüfung

4. Erstellen des Qualifikationsprofils der Kandidaten

5. Wahl der ENtscheidungsregel

6. Entsprechung von Anforderungs- und Qualifikationsprofils

7. EInführung in die Arbeitsaufgabe