Strategisches Controlling II: Strategische Steuerung

• Ziele:

  • Analyse der Komplexität der Wertschöpfungsaktivitäten

  • Stärkung (Schwächung) der Bereiche, in denen (keine) Kernkompetenzen liegen

• bedeutende Nebeneffekte

  • explizite Einbeziehung von Lieferanten und Kunden legt Fokus auf neue wettbewerblich relevante Fragen

  • Ausrichtung aller Wertschöpfungsaktivitäten auf Gesamtstrategie

• Bezug zu “Business Porcess Engineering”

• Wettbewerbsvorteile nicht nur bei Endprodukten, sonder auch bei Herstellung und Vermarktung

  • Ausrichtung aller Wertschöpfungsaktivitäten auf Gesamtstrategie

• Wettbewerbsvorteile werden im ganzen Unternehmen identifiziert

  • explizite Einbeziehung von Kunden und Lieferanten

• Vorhergehensweise: Analyse der einzelnen wertschöpfenden Aktivitäten

  • Feststellung von Interpendenzen, Redundanzen, Überschneidungen, Doppelarbeiten, etc.

  • Beantwortung “make or buy” - Frage für alle Aktivitäten

  • Gestaltung von Kooperationen

• Ausgangsfrage: Wo besitzen wir welche Wettbewerbsvorteile und -nachteile? (Wo Hebel ansetzen)

• Vorgehen:

  • Wertkette definieren (vollständig)

  • Wertkette analysieren

    • a) qualitativer Vergleich mit Hauptkonkurrent (-> Differenzierungsvorteile/-nachteile)

    • b) strategische (Kosten- und Qualitäts-) Analyse (-> Kosten- und Qualitätsvorteile/-nachteile)

  • Wertschöpfungskette optimieren oder neu konfigurieren

    • weitgehende Minimierung indirekt wertschöpfender Aktivitäten

    • Aufgabe nicht wertschöpfender Aktivitäten

…beschreibt einen systematischen Weg der Betrachtung der Erfolgseinheiten eines Unternehmens zur Erreichung einer optimalen Balance von z.B. Risiko und Potential, Stabilität und Wachstum, Attraktivitäten und Nachteilen im Gesamtunternehmen.

Geschäftsportfolios basieren auf Gültigkeit des Erfahrungskurveneffekts

• Grundlage der (notwendigen) Kostendegression

  • negative Korrelation zwischen Stückkosten und kumulierter Gesamtproduktion

  • Degressionseffekt gilt für Fertigungs-, Beschaffungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten

  • Kostensenkungspotential durch statische Größendegression und zeitabhänigige Erfahrung

• Grenzen:

  • Nutzen alle Unternehmen den Effekt, bleibt relativer Kostenvorteil aus

  • Keine Betrachtung von Synergieeffekten

  • kaum statische Produktkonzepte in der Praxis

• stellen Momentaufnahme der strategischen/technologischen Situation dar

• arbeiten mit Voraussetzung einer weitgehenden Konstanz der Umweltentwicklung

• gehen von linearer Entwicklung von Produkt- und Verfahrenstechnologien aus

• geben erste Anhaltspunkte für Notwendigkeit von Innovationen

• entscheidend geprägt durch große Beratungsgesellschaften

• betreffen Gesamtunternehmen

• Befund: prinzipielle Unsicherheit der Plan- bzw. Sollgrößen in strategischer Planung

• Folge: Nebeneinander zweier Kontrollbereiche:

  • 1. Durchführungskontrolle (strategischer Soll-Wird-Vergleich)

  • 2. Prämissenkontrolle (strategischer Wird-Ist-Vergleich)

• Ergänzung durch strategische Überwachung

• Beobachtung der Umwelt des Unternehmens hinsichtlich strategisch wichtiger Entwicklung

• rechtzeitiges Aufzeigen potentiell oder bereits eingetretener interner/externer Gefährdung des Unternehmens

• Strategien ergeben sich nicht nur als geplante, sondern auch emergent

• 5 Ps nach Mintzberg:

  • Strategy as Plan

  • Strategy as Ploy

    • Manöver ggü. Konkurrenten

    • Wettbewerbsstrategien

  • Strategy as Position

    • Produkt/Markt-Kombination

    • Nische

  • Strategy as Perspective

    • spezifische Weltsicht

    • Organisationskultur

  • Strategy as Pattern

• Strategie liegt nicht vor: ergänzende Aufgaben

• Strategie liegt emergent vor: überprüfend und hinterfragende Aufgaben

• Notwendigkeit einer systematischen Planung und grobe Planbarkeit: entlastende und ergänzende Aufgabe

• emergent entstandene Strategie: eigenständige Strategiedurchsetzung nicht erforderlich

• komplexer und formalisierter strategischer Planungsprozess bedingt mehr Einbindung des Controllings

  • Strategiedurchsetzung durch Vorbild

  • Formelle Wege der Strategiedurchsetzung