Kommunikation

Change-Kommunikation ist die geplante, organisierte und bedürfnisgerechte Kommunikation während eines Veränderungsprozesses. Sie ist wichtig, weil:

• Veränderungen ohne Kommunikation scheitern: Fehlende Kommunikation führt zu Unsicherheit, Angst und Widerständen, die den Erfolg des Change-Prozesses gefährden.

• Change-Kommunikation beeinflusst weiche Faktoren: Sie kann positive Stimmungen wie Aufbruchsstimmung und Elan erzeugen und negative Stimmungen wie Angst und Wut vermeiden oder kanalisieren.

• Change-Kommunikation bindet Mitarbeiter ein: Sie ermöglicht es, Fragen und Sorgen der Belegschaft ernst zu nehmen und zu beantworten, Widerstände zu erkennen und zu reflektieren.

Change-Kommunikations-ManagerInnen sind dafür verantwortlich,

• die Kommunikation während des Change-Prozesses zu planen, zu organisieren und zu strukturieren.

• das Warum der Veränderung zu erklären.

• Fragen und Sorgen der Belegschaft ernst zu nehmen und zu beantworten.

• Stimmungen gegen Veränderungen zu erkennen und mit dem Management zu besprechen.

• eine widerspruchsfreie Kommunikation zu gewährleisten.

• die verschiedenen Kanäle der Change-Kommunikation zu nutzen (z. B. Intranet, Mitarbeiterversammlungen, persönliche Gespräche).

• Planung

• Organisation

• Struktur

Wenn Individuen ihre kommunikative Handlung nicht nur wechselseitig aufeinander richten, sondern darüber hinaus eine Verständigung über die vermittelten Bedeutungsinhalte stattfindet.

Change-Kommunikation verbindet Change-Management und Organisationskommunikation. Sie wurde durch die Entwicklungen in der Risikokommunikation, Krisenkommunikation und Issue Management beeinflusst.

Alle drei Disziplinen befassen sich mit der Kommunikation in komplexen und unsicheren Situationen. Sie zielen darauf ab, Verständnis zu schaffen, Vertrauen aufzubauen und die Betroffenen zu mobilisieren.

Die Unternehmenskommunikation hat sich vom reinen Informationsverbreiter zum Themenmanager entwickelt. Sie muss heute Themen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Organisationskontextes managen.

Change-Kommunikation kann als Weiterentwicklung der internen Kommunikation gesehen werden. Sie berücksichtigt die neuen Herausforderungen, die durch Change-Prozesse entstehen.

Früher war die interne Kommunikation hauptsächlich für die Informationsvermittlung von der Geschäftsführung an die Mitarbeiter zuständig. Sie produzierte Mitarbeiterzeitungen, Newsletter und andere Medien.

Die interne Kommunikation kann Widerstände gegen Veränderungen abbauen und die Mitarbeiter aktiv in den Change-Prozess einbeziehen. Sie kann dazu beitragen, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt werden und dass die Botschaften der Geschäftsführung verstanden werden.

hange-Kommunikation umfasst alle Stakeholder, sowohl interne als auch externe. Sie hat die Aufgabe, den 360-Grad-Blick zu bewahren und die Außenwelt zu beobachten und in die Organisation zu bringen. Change-Kommunikation ist eng mit dem Change-Management verbunden und kann daher nicht auf die interne Kommunikation beschränkt werden.

Die Change-Kommunikation muss alle Stakeholder zeitnah und zielgruppengerecht über den Change-Prozess informieren. Dies muss während des gesamten Prozesses aufrechterhalten werden.

Die Change-Kommunikation muss Dialogfähigkeit aufbauen und erhalten. Es geht darum, Menschen einzubinden, ernst zu nehmen, Stimmungen zu erkennen und darauf zu reagieren.

Change-KommunikatorInnen können als Berater für die Führungskräfte fungieren. Sie können die Stimmung der Belegschaft erfassen und den Führungskräften so ein besseres Verständnis der Situation vermitteln.

• Emotionale Belastbarkeit

• Fähigkeit, komplexe Situationen zu überblicken und zu reduzieren

• Aktivierungs- und Mobilisierungskompetenz

• Hohe Lernbereitschaft und interdisziplinäres Denken

• Dialogorientierung und Sprachkompetenz

• Fähigkeit, Informationen in verschiedene Sprachen, Bilder und Storys zu gießen

Change-KommunikatorInnen müssen emotional belastbar sein und mit negativen Gefühlen und unangenehmen Fragen umgehen können.

Durch Strukturierung, Priorisierung und zielorientiertes Handeln.

Die Mobilisierung der Menschen und die Förderung von Commitment.

Grundkenntnisse im Change-Management, Prozessgestaltung, Projektmanagement und ggf. rechtliche Kenntnisse.

Um Unsicherheit zu reduzieren, Gerüchte zu vermeiden und eine offene Kommunikation zu ermöglichen.

Die Informationen müssen in der Sprache der Adressaten verfasst sein, die sie verstehen und selbst sprechen.

Die Change-Kommunikation kann sowohl als Linienfunktion als auch als Stabsstelle funktionieren. Wichtig ist, dass sie frühzeitig in den Change-Prozess einbezogen wird und nicht als Krisenfeuerwehr agieren muss.

Der/die Change-KommunikatorIn muss das Vertrauen von allen Seiten genießen, eine Vermittlerpersönlichkeit sein, klar in seinen/ihren Aussagen sein und die Sprache der Belegschaft und der Executives sprechen.

Die zwei wichtigsten Aufgaben der Change-Kommunikation sind:

1. Vorsortierung von wichtigen und unwichtigen Informationen für die Betroffenen

2. Klare und verständliche Kommunikation für die Empfänger der Botschaften

1. Informieren

2. Erklären

3. Diskutieren

4. Beteiligen

5. Vorleben

Die Herausforderung besteht darin, den Dialog und die Partizipation zu fördern und die Top-down-Kommunikation zu reduzieren.

Printmedien ermöglichen eine genauere Betrachtung der Inhalte und sind beständiger, während elektronische Medien schneller und aktueller sind. Printmedien können jedoch Aktualisierungsprobleme haben, während elektronische Medien Gefahr von Missverständnissen bergen.

Intranet und Newsletter sollten nur eingesetzt werden, wenn sie von der Belegschaft als Informationsquellen akzeptiert werden.

Audiovisuelle Medien haben eine stärkere emotionale Wirkung und eine höhere Aufmerksamkeit als Printmedien.

Ein Mail vom Chef sollte im Change eingesetzt werden, wenn es um zeitnahe Informationen zu wichtigen Ereignissen geht oder um Gerüchte zu korrigieren.

Elektronische Medien sollten im Change klar, eindeutig und unmissverständlich verwendet werden. Mails sollten keine langen Erklärungen enthalten, sondern nur die wichtigsten Informationen.

1. Direktes Gespräch:

   • Das wirksamste Instrument der Change-Kommunikation

   • Baut Vertrauen auf und fördert Offenheit und Ehrlichkeit

   • Führungskräfte sollten als Role Model agieren

2. Führungskräftekommunikation:

   • Verlässliche Informationen und Sicherheit vermitteln

   • Den Kapitän im Cockpit spielen

   • Klare Botschaften und Visionen kommunizieren

3. Offene Kommunikation:

   • Transparenz und Ehrlichkeit schaffen

   • Regelmäßige Updates und Beantwortung von Fragen

   • Beispiel: VIPnet mit seinen wöchentlichen Freitags-Meetings

4. Erklärung durch die unmittelbar Vorgesetzten:

   • Wichtige Multiplikatoren im Change-Prozess

   • Den Wandel auf Augenhöhe erklären und motivieren

   • Unterstützung durch die Change-Kommunikation (FAQ-Listen, Präsentationen, Visualisierungen)

Das direkte Gespräch baut Vertrauen auf und fördert Offenheit und Ehrlichkeit. Es ermöglicht den Austausch von Informationen und Fragen und schafft eine persönliche Verbindung zwischen den Betroffenen und den Verantwortlichen.

Führungskräftekommunikation muss verlässliche Informationen und Sicherheit vermitteln, klare Botschaften und Visionen kommunizieren und den Wandel aktiv gestalten.

Durch Transparenz und Ehrlichkeit, regelmäßige Updates und Beantwortung von Fragen. Ein Beispiel dafür ist die Praxis von VIPnet mit seinen wöchentlichen Freitags-Meetings.

Die unmittelbar Vorgesetzten sind wichtige Multiplikatoren im Change-Prozess. Sie müssen den Wandel auf Augenhöhe erklären und motivieren können. Dabei werden sie durch die Change-Kommunikation unterstützt.

Diskussionsmethoden fördern den Austausch von Ideen und Perspektiven, klären Fragen und stärken den Zusammenhalt der Betroffenen.

Zwei Beispiele sind das World Café und Open Space. Das World Café bietet anregende Tischgespräche mit wechselnden Teilnehmern, während Open Space freie Themenfindung und parallele Workshops ermöglicht.

Social Media können Beteiligung, Transparenz und Kollaboration fördern.

Herausforderungen sind die Akzeptanz bei den Nutzern, technische Hürden und die Notwendigkeit einer guten Moderation.

Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle als Mittler und Motivatoren. Sie müssen gut informiert sein und Fragen der Mitarbeiter beantworten können.

Methoden sind Führungskräftekoalitionen, Jour fixe, Roadshows und Online-Plattformen.

Informationsmedien wie Newsletter und Online-Plattformen bieten den Führungskräften schnellen Zugang zu aktuellen Informationen und exklusiven Inhalten.

Partizipation im Wandel ist mehr als nur die Abfrage von Meinungen. Es geht um die ehrliche und wahrhaftige Einbeziehung der Betroffenen in den Veränderungsprozess.

Partizipation kann zu einem besseren Verständnis der Situation, einer höheren Identifikation mit den Entscheidungen und letztlich zu besseren Lösungen führen.

Wichtig sind die Ergebnisoffenheit der Entscheider, die Beherrschung der Methoden und das Bewusstsein ihrer Wirkung. Der Prozess muss bis zum Ende durchdacht und die Ergebnisse von den Entscheidern anerkannt werden.

Dies kann zu Demotivation und Frustration bei den Beteiligten führen und die Entstehung von Kreativität und Innovation behindern.

Zwei Beispiele sind die Hotelkette Upstalsboom, die das Glück der Mitarbeiter zur Firmenstrategie gemacht hat, und ein Berliner Großhändler, bei dem die Belegschaft die eigene Gehaltsstruktur erarbeitet hat.

Mitarbeiter beobachten genau, ob sich die Führung an die Regeln hält und orientieren sich daran. Wenn die Führungskräfte die gewünschten Werte selbst leben, gibt dies den Mitarbeitern Sicherheit und Orientierung.

Führungskräfte können ihre Vorbildfunktion zum Beispiel durch die Nutzung von Fahrgemeinschaften, die Teilnahme an Teamevents oder die Begrenzung der E-Mail-Nutzung in der Freizeit unter Beweis stellen.

Solche Beispiele zeigen den Mitarbeitern, dass die Führung es ernst meint mit dem Change-Prozess und dass sie selbst bereit ist, sich zu verändern. Dies kann die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter erhöhen.

Die Auswahl der Medien und Methoden muss zur Organisation, zum Change-Fall und den Bedürfnissen der Mitarbeiter passen.

Der Trend geht zu einem Mix aus interdisziplinären Medien und Methoden mit Fokus auf interaktiven Onlinemedien und Dialogformaten in der Face-to-Face-Kommunikation.

• Gewohnte Routinen bieten Sicherheit und reduzieren Fehlerquellen.

• Veränderungen bedeuten Unsicherheit und das Verlassen des Bekannten.

• Flucht: Sich aus der Situation entfernen.

• Tot stellen: Sich passiv verhalten und hoffen, nicht bemerkt zu werden.

• Kämpfen: Sich der Bedrohung aktiv entgegenstellen.

• Mangelndes Wissen über die Bedeutung von Emotionen.

• Fehlende Konzepte und Instrumente für den Umgang mit Emotionen.

• Klarheit und Offenheit in der Kommunikation.

• Empathie und Verständnis für die Bedürfnisse der Mitarbeiter.

• Flexible Anpassung der Kommunikationsinstrumente an die Situation.

• Beginn: Irritation, Sorge, Angst, Verleugnung

• Widerstand: Frust, Wut, Ärger

• Tal der Tränen: Depression, Passivität

• Anstieg: Einsicht, Akzeptanz, Hoffnung

• Gipfel: Freude, Stolz, Zufriedenheit

• Die Akzeptanz der Veränderung ist notwendig, um den Change-Prozess voranzutreiben.

• Das "Tal der Tränen" bietet die Möglichkeit, alte Verhaltensmuster abzulegen und sich auf das Neue einzustellen.

• Offener Widerstand: Dialogbereitschaft zeigen, Argumente ernst nehmen, konstruktive Lösungen finden.

• Verdeckter Widerstand: Signale erkennen, Ursachen aufdecken, transparente Kommunikation fördern.

• Der Change-Prozess ist erst abgeschlossen, wenn die Veränderung zur gelebten Routine geworden ist.

• Alte Verhaltensmuster können zurückkehren, wenn die neue Situation nicht gefestigt wird.

• Change-Prozesse sind oft mit emotionalen Herausforderungen verbunden.

• Change-KommunikatorInnen spielen eine Schlüsselrolle dabei, diese Herausforderungen zu bewältigen und den Wandel erfolgreich zu gestalten.

• Sie schafft Vertrauen und fördert die Akzeptanz des Wandels.

• Sie hilft, Gerüchte und Spekulationen zu vermeiden.

• Sie ermöglicht es den Mitarbeitern, sich auf den Wandel vorzubereiten.

• Nehmen Sie die Bedenken der Mitarbeiter ernst.

• Suchen Sie nach gemeinsamen Lösungen.

• Bieten Sie den Betroffenen Unterstützung an.

• Sie erhöht die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter.

• Sie führt zu besseren Ergebnissen.

• Sie hilft, den Wandel nachhaltig zu verankern.

• Feiern Sie die erreichten Erfolge.

• Bedanken Sie sich bei den Mitarbeitern für ihre Unterstützung.

• Ziehen Sie Lehren aus dem Change-Prozess für die Zukunft.

• Die Mitarbeiter sind unmotiviert und desinteressiert.

• Es gibt keine emotionale Beteiligung am Change-Prozess.

• Die Mitarbeiter haben den Eindruck, dass es sich nur um eine "Mätzchen" des Managements handelt.

• Den Change-Prozess klar an den Unternehmenszielen ausrichten.

• Die Mitarbeiter in den Change-Prozess einbeziehen und ihre Bedürfnisse ernst nehmen.

• Den Change-Prozess transparent gestalten und regelmäßig kommunizieren.

• Change ist ein Ausnahmezustand, der zwischen zwei Alltagssituationen liegt.

• Routine ist der Normalzustand, in dem die Dinge wie gewohnt ablaufen.

• Zu viel Change kann zu Stress und Überlastung führen.

• Stakeholder können den Erfolg oder Misserfolg eines Change-Projekts beeinflussen.

• Durch die Identifizierung und Analyse von Stakeholdern können Unternehmen und Organisationen sicherstellen, dass alle relevanten Interessen berücksichtigt werden.

• Dies kann dazu beitragen, Konflikte zu vermeiden und den Change-Prozess zu beschleunigen.

• Es gibt verschiedene Methoden zur Durchführung einer Stakeholder-Analyse.

• Eine Möglichkeit ist, eine Liste aller potenziellen Stakeholder zu erstellen und dann ihre Interessen, ihre Macht und ihre Einflussnahme zu bewerten.

• Eine andere Möglichkeit ist, die Stakeholder in verschiedene Kategorien einzuteilen, z. B. interne Stakeholder, externe Stakeholder und neutrale Stakeholder.

• Die Interessen der Stakeholder können sich im Laufe der Zeit ändern.

• Es können neue Stakeholder hinzukommen oder bestehende Stakeholder ausscheiden.

• Durch die regelmäßige Wiederholung der Stakeholder-Analyse können Unternehmen und Organisationen sicherstellen, dass ihre Informationen immer aktuell sind.

• Die Stakeholder-Analyse konzentriert sich auf Personen und Gruppen, die von einem Change-Prozess betroffen sind oder diesen beeinflussen können.

• Die Umfeldanalyse berücksichtigt auch sachliche Faktoren, die den Change-Prozess beeinflussen können.

• Brainstorming

• Interviews

• Dokumentenanalyse

• Zugang zu Medien

• Bedeutung für das Zielerreichung

• Politische Einbettung

• Größe der Stakeholdergruppe

• Zugang zu sozialen Medien

• Mobilisierungsgrad

• Organisationsstärke

• Durch die Einteilung in Befürworter, Neutrale und Gegner

• Durch die Berücksichtigung der Machtpotenziale

• Durch die Nutzung von Simulationsmethoden

• Durch die Einbeziehung der Stakeholder in den Change-Prozess

• Identifizieren Sie die Gründe für den Widerstand.

• Suchen Sie das Gespräch mit den widerständigen Stakeholdern.

• Versuchen Sie, die Bedenken der widerständigen Stakeholder zu verstehen.

• Bieten Sie den widerständigen Stakeholdern Kompromisse und Lösungen an.

• Bauen Sie Vertrauen und eine positive Beziehung zu den widerständigen Stakeholdern auf.

• Beziehen Sie die widerständigen Stakeholder in den Change-Prozess ein und geben Sie ihnen die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern.

• Vermitteln Sie den widerständigen Stakeholdern, dass ihre Bedenken ernst genommen werden.

Stakeholder-Analyse:

• Brainstorming: Identifizieren Sie alle potenziellen Stakeholder in einem Brainstorming-Meeting.

• Interviews: Führen Sie Interviews mit Schlüsselpersonen, um ihre Einschätzung der relevanten Stakeholder zu erhalten.

• Dokumentenanalyse: Analysieren Sie Dokumente, um Hinweise auf potenzielle Stakeholder zu finden.

• Social-Media-Analyse: Analysieren Sie Social-Media-Kanäle, um zu sehen, welche Personen oder Gruppen sich über den Change-Prozess äußern.

Stakeholder-Kommunikation:

• Projektplan: Erstellen Sie einen Projektplan, der die wichtigsten Kommunikationsaktivitäten und -termine festlegt.

• Kommunikationsmatrix: Erstellen Sie eine Kommunikationsmatrix, die die wichtigsten Stakeholder, ihre Interessen und die besten Kommunikationskanäle für sie auflistet.

• Medienmix: Nutzen Sie einen Mix aus verschiedenen Kommunikationskanälen, um die Stakeholder zu erreichen.

• Feedback-Mechanismen: Etablieren Sie Feedback-Mechanismen, um die Meinung der Stakeholder einzuholen.

• Monitoring und Evaluation: Überwachen Sie die Wirksamkeit der Kommunikation und passen Sie sie bei Bedarf an.

In der Startphase eines Change-Prozesses, wenn es um wichtige Entscheidungen geht, die schnell kommuniziert werden müssen, oder in Krisensituationen.

Durch klare und eindeutige Botschaften, aktive Zuhörbereitschaft und Feedbackmöglichkeiten für die Empfänger.

Sie erhöht die Akzeptanz des Wandels, fördert die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Prozess und kann wertvolles Feedback liefern.

Durch die Schaffung von geeigneten Kanälen und Foren für Feedback, die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung und die Anerkennung ihrer Beiträge.

Durch offene und ehrliche Kommunikation, die aktive Beteiligung der Mitarbeiter und die Bereitschaft, unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen.

Sie kann zeitaufwändig sein, erfordert Moderationskompetenz und kann zu Konflikten führen.

Die kaskadische Informationsweitergabe ist eine Top-down-Kommunikation, bei der Informationen von der Führungsebene schrittweise an die unteren Ebenen weitergegeben werden.

Die Informationen werden in einer Präsentation oder einem anderen Format an die Führungskräfte der ersten Ebene weitergegeben. Diese geben die Informationen dann an ihre Mitarbeiter weiter, und so weiter, bis alle Mitarbeiter erreicht sind.

Führungskräfte müssen die Informationen gut verstehen und aufbereiten können, sie müssen in der Lage sein, die Informationen zu interpretieren und zu übersetzen, und sie müssen die Mitarbeiter coachen und kommunikativ führen können.

Führungskräfte können durch Schulungen und Workshops auf die Anforderungen der kaskadischen Informationsweitergabe vorbereitet werden.

Das mittlere Management kann durch regelmäßige Briefinggespräche mit Informationen und Hintergründen zum Change-Prozess unterstützt werden.

Das mittlere Management kann durch Coaching, Mentoring und kollegialen Austausch unterstützt werden.

Die kaskadische Informationsweitergabe ist schnell, effizient und erreicht alle Mitarbeiter.

Es kann zu Informationsverlusten und Verfälschungen kommen, die Rückmeldung aus den unteren Ebenen ist schwierig, und die Methode ist stark von der Qualität der Führungskräfte abhängig.

Eine Peergroup ist eine Gruppe von Menschen, die sich in Bezug auf Alter, Erfahrung, Status oder Interessenlage auf Augenhöhe befinden.

Mögliche Peergroups im Change-Kontext sind z. B. Führungskräfte des mittleren Managements, Mitarbeiter mit ähnlichen Jobprofilen oder Personen, die durch den Change in ihrer Lebenssituation betroffen sind.

Peering bietet im Change-Kontext verschiedene Vorteile, wie z. B. gegenseitige Unterstützung, Lernen voneinander und miteinander, Stärkung des Vertrauens und der Motivation, Erkennen von Problemen und Defiziten des Change-Prozesses und Erhöhung der Akzeptanz des Wandels.

Durch den Austausch in der Peergroup und die gegenseitige Unterstützung erleben die Mitglieder, dass sie mit ihren Herausforderungen nicht allein sind. Dies kann die Akzeptanz des Wandels erhöhen und die Motivation fördern, sich aktiv am Change-Prozess zu beteiligen.

Die Anwendung von Peering im Change umfasst mehrere Schritte:

1. Identifizierung relevanter Peergroups

2. Zusammenführung der Gruppenmitglieder

3. Moderation und Begleitung der Peergroup-Prozesse

4. Nutzung der Ergebnisse für die Change-Kommunikation

Die Moderation spielt eine wichtige Rolle bei der Sicherstellung, dass die Peergroup-Prozesse effektiv und zielführend verlaufen. Der Moderator oder die Moderatorin sorgt dafür, dass alle Mitglieder die Möglichkeit haben, sich einzubringen, und dass die Diskussion konstruktiv und respektvoll geführt wird.

Das Inside-out-Prinzip sollte immer dann angewendet werden, wenn es wichtig ist, dass die Mitarbeiter über einen Wandelprozess informiert und eingebunden werden, bevor die Öffentlichkeit davon erfährt. Dies ist insbesondere der Fall, wenn der Wandelprozess sensible Informationen betrifft oder wenn die Gefahr von internen Widerständen besteht.

Um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter gleichzeitig informiert werden, können verschiedene Kanäle genutzt werden, z. B. interne E-Mails, Mitarbeiterversammlungen oder Teammeetings. Wichtig ist, dass die Informationen klar und transparent kommuniziert werden und dass die Möglichkeit für Fragen und Antworten besteht.

Die Outside-in-Strategie sollte angewendet werden, wenn ein Change-Prozess ins Stocken geraten ist oder wenn der interne Widerstand zu groß ist. Durch die öffentliche Kommunikation des Wandels kann Druck auf die internen Stakeholder erzeugt und der Prozess wieder in Gang gebracht werden.

Um die öffentliche Meinung zu kontrollieren und negative Berichterstattung zu vermeiden, ist es wichtig, eine proaktive und transparente Kommunikation zu betreiben. Die Öffentlichkeit sollte frühzeitig und umfassend über den Wandelprozess informiert werden. Wichtig ist auch, dass die Kommunikation glaubwürdig und ehrlich ist.

Eine Vision bietet Orientierung und Motivation für die Mitarbeiter und hilft, den Wandel zu verstehen und zu unterstützen.

Durch Workshops, Befragungen und andere Beteiligungsmöglichkeiten können die Mitarbeiter ihre Ideen und Wünsche einbringen.

Geschichten sprechen die Emotionen der Menschen an und sind daher besser geeignet, um Aufmerksamkeit zu erregen, Verständnis zu fördern und den Wandel zu unterstützen.

Die Geschichte sollte auf realistischen Erfahrungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter basieren und in einer transparenten und offenen Kommunikation vermittelt werden.

Sprache kann unterschiedliche Wirklichkeiten schaffen und zu Missverständnissen führen. Im Change-Prozess wird Sprache besonders genau wahrgenommen und interpretiert. Daher ist es wichtig, die verschiedenen "Sprachen" im Unternehmen zu berücksichtigen und die Botschaften des Wandels klar und verständlich zu kommunizieren.

Die Botschaften des Wandels können in den kleinsten gemeinsamen Nenner der Sprache gegossen werden. Alternativ können die Botschaften für verschiedene Unternehmensteile neu zusammengestellt werden. Wichtig ist, dass die Botschaften für alle "Sprachteilnehmer" in der gleichen Weise gelten oder an die jeweiligen Bedürfnisse angepasst werden.

Es sollten emotionale aufgeladene Wörter und Fachbegriffe vermieden werden. Stattdessen sollten neutrale Termini oder positiv besetzte Wörter verwendet werden. Die unterschiedlichen Erfahrungshintergründe der Mitarbeiter sollten ebenfalls berücksichtigt werden.

Die Wahl der richtigen Worte kann die Akzeptanz des Wandels erhöhen und die Motivation der Mitarbeiter fördern. Falsche Worte können hingegen zu Widerstand und Misstrauen führen.

Sprachbilder machen Sachverhalte anschaulich und emotionalisieren die Zuhörer. Sie können komplexe Inhalte vereinfachen und die Identifikation mit dem Wandel fördern.

Sprachbilder können in Reden, Präsentationen und anderen Kommunikationsmaterialien verwendet werden. Wichtig ist, dass die Bilder passend gewählt sind und bei allen Zuhörern die gleiche Wirkung erzielen.

Visualisierung kann komplexe Inhalte einfach und verständlich machen, Aufmerksamkeit wecken und Identifikation mit dem Wandel fördern. Sie ermöglicht eine emotionale Ansprache und Reduktion von Komplexität.

Visualisierungen sind schneller und müheloser zu erfassen als Text und universell einsetzbar. Sie können komplexe Inhalte auf einfache Weise reduzieren und gleichzeitig wichtige Informationen hervorheben.

Bilder können Ideen festhalten, Wissen bündeln und Beziehungen zwischen Inhalten herstellen. Sie können Aufmerksamkeit erregen, den Kern des Problems treffen und Orientierung geben.

Bilder sind anschaulicher und emotional ansprechender als Text. Sie können komplexe Inhalte vereinfachen und die Identifikation mit dem Wandel fördern.

Zu den gängigsten Methoden gehören Visual Facilitation und Graphic Recording.

Visual Facilitation und Graphic Recording unterstützen Gruppenprozesse und machen Ergebnisse visuell sichtbar. Sie fördern die Beteiligung und das Engagement der Teilnehmer.

Filme können zur Schulung, Visionsvermittlung, emotionalen Ansprache und Intervention im Change-Verlauf eingesetzt werden.

Filme binden Aufmerksamkeit und ermöglichen die gleichzeitige rationale und emotionale Ansprache. Sie können komplexe Inhalte auf anschauliche Weise darstellen und Geschichten erzählen, die den Wandel emotionalisieren.

Wandelvorhaben werden glaubwürdig, wenn die Spitze des Unternehmens dahintersteht. Das Top-Management hat Vorbildfunktion und kann den Wandel durch Worte und Taten aktiv unterstützen.

Führungspersönlichkeiten müssen das Commitment zum Wandel kommunizieren, Visionen und Ziele vermitteln und den Wandel aktiv vorleben.

Sie können dies durch Worte (z.B. Reden, Präsentationen) und Taten (z.B. aktive Beteiligung am Wandelprozess) tun.

Die Change-Kommunikation unterstützt die Führungspersönlichkeiten bei der Verbreitung des Commitments zum Wandel und sorgt dafür, dass alle Mitarbeiter die Botschaft verstehen und verinnerlichen.

Sie können als "Sprecher" in der Krise fungieren, den Wandelprozess kommunikativ begleiten und als "wandelverantwortliche" Person die Fäden zusammenlaufen lassen.

Change-Kommunikatoren verfügen über Expertise in der Kommunikation und können so sicherstellen, dass der Wandelprozess effektiv und effizient kommuniziert wird.

Eine solche Person kann als Role Model, Motivator und Bindeglied zwischen allen Ebenen dienen.

Die Person kann auf die Rolle festgelegt werden und es kann schwierig sein, nach dem Change-Prozess wieder in eine andere Rolle zu wechseln.

Ein Quick Win ist ein schnell und leicht erreichbarer (erster) Erfolg in einem Wandelprozess, der helfen kann, beginnende Tiefpunkte zu überwinden und die Beteiligten weiter zu motivieren.

Quick Wins können die Motivation der Mitarbeiter erhöhen, Zweifel am Wandel reduzieren und die Akzeptanz für den Change-Prozess fördern.

Change-Agents sind ausgewählte Mitarbeiter, die den Wandel aktiv unterstützen und in ihrem jeweiligen Bereich als Multiplikatoren für die Change-Kommunikation fungieren.

Change-Agents kommunizieren den Change in ihrem Team, an ihrem Standort und zu ihren Kollegen. Sie geben Informationen weiter, beantworten Fragen und unterstützen die Mitarbeiter bei der Umsetzung des Wandels.

Ein Kick-off dient dazu, die Parameter des Wandels zu vermitteln und die Mitarbeiter dafür zu begeistern.

Dazu gehören eine klare Vision und Kommunikation der Ziele, die Einbeziehung der Mitarbeiter und die Schaffung einer positiven Atmosphäre.

Ein "Tag X" kann bei schmerzhaften Changes zur Vermeidung von Gerüchten oder bei positiven Changes zur Bündelung von Kräften eingesetzt werden.

Vorteile: Gleichzeitige Information aller Betroffenen, Vermeidung von Gerüchten, Steigerung der Motivation. Nachteile: Kann bei negativen Informationen zu Unruhe führen, hoher organisatorischer Aufwand.

Durch die Nutzung verschiedener Medien und gezielte Aktionen kann die Aufmerksamkeit erhöht, die Beteiligung gesteigert und der Wandel emotionaler erfahrbar gemacht werden.

Nachlassende Brisanz, Integration des Wandels in den Alltag, Verlust der Motivation.

Regelmäßige Kommunikation des Big Pictures, Vermittlung von Erfolgen, Zerlegung des Wandels in zeitlich erfassbare Abschnitte.

Kontinuierliche Messung während des gesamten Change-Prozesses, beginnend mit der Planungsphase.

Frühzeitiges Erkennen von negativen Entwicklungen, Möglichkeit zur Anpassung der Change-Strategie, Erfolgsmessung der Kommunikationsmaßnahmen.

Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit der Organisation bzw. der betroffenen Personengruppe.

Checklisten mit Fragen zu Wandlungsbedarf, -fähigkeit und -bereitschaft, Auswertung in einer Matrix (Wandlungsportfolio).

Change-Befragungen (detaillierte Analyse) und Pulsbefragungen (kurze Blitzumfragen).

Stimmungsbild, Motivation, Bereitschaft, Akzeptanz des Change Cases.

Gewinnung von tiefen Einblicken, Erfassung von Motiven und Emotionen.

Zur Meinungsbildung vor dem Change-Start, zur Erfassung von Einzelmeinungen und zur gemeinsamen Willensbildung.

Nonverbale Signale, Verhaltensweisen, Mimik, Interaktionen zwischen den Betroffenen.

Sichtung des Materials, Festlegung der Analyserichtung und Maßeinheiten, detaillierte Analyse des Materials.

Frühwarnsystem, Erfolgsmessung, Kommunikation und Dialog mit den Betroffenen, Anpassung der Change-Strategie.

Diskussion der Ergebnisse in Teamsitzungen, Reflexion über die Stimmungslage und Motivation, gemeinsame Suche nach Lösungen zur Verbesserung der Situation.