Personalbedarfsplanung

hier wird entschieden: Recruiting oder Personalabbau

dafür kommt es auf

• 1. Einflusgrößen intern (z.B. neue Technologie, personale/soziale Einflüsse) und extern (z.B. Konjunkturerwartungen) an

• 2. daraus leitet sich der Bruttopersonalbedarf (quantitativ wie qualitativ) ab

• 3. sowie der aktuelle Personalbestand (qualitativ und quantitativ)

• 4. durch den Abgleich des BPB und des aktuellen Personalbestand wird der Nettopersonalbedarf

• 5. sowie eine Maßnahmenplanung abgeleitet

Zentrale Fragen: Welche und wieviele Arbeitskräfte werden wo & wann benötigt?, Welche & wieviele Arbeitskräfte sind aktuell beschäftigt?

Unternehmen

• Personalengpässe werden frühzeitig erkannt und berücksichtigt

• Personal wird anforderungs- und eignungsgerecht eingesetzt

• Personalentwicklungsbedarf wird rechtzeitig erkannt

Mitarbeiter

• Es werden Härten bei Um- & Freisetzung reduziert

• frühzeitige Veränderung an Herausforderungen erhöht die Sicherheit der Arbeitsplätze

• durch bessere Transparenz verbessern sich Aufstiegschancen

Qualitative -> Welche Qualifikation wird benötigt?

-> Er beschreibt in seinem Schema die qualitative Komponente der Personalbedarfsplanung als die Ermittlung & Ableitung von Fähigkeiten, Kenntnissen und Verhaltensweisen, über die ein MA verfügen sollte, um den gegenwärtigen und zukünftigen Leistungsanforderungen nachkommen zu können

1. Entwicklung von Umfeld und Unternehmung (z.B. Digitalisierung im CRM)

2. variabel oder konstant? +/- konstant -> Stellenfortschreibung ohne/mit Aufgabenvariation

3. variabel -> Umfeldszenarien (immer mehr Gäste wünschen sich Ansprechpersonen)

4. Umfeldszenarien -> strategische Ziele (für Gäste mehr präsent sein, Stellenbeschreibung Guest Relation Manager)

5. = Szenarien zukünftiger Tätigkeitsfelder der Unternehmung (ein digitales CRM System in das PMS inkludieren, sodass in jeder Gästemappe die Wünsche/Anforderungen vermerkt sind, Guest Relation Manager, der sich nur um Wünsche/Belangen der Gäste kümmert)

6. -> schlecht planbar? sehr schlecht planbar? gut planbar? (-> gut planbar)

7. schlecht/sehr schlecht planbar -> Zukünftige Anforderungen nach dem Eigenschaftsansatz

8. gut planbar -> Zukünftige Anforderungen nach dem VOBS-Ansatz (-> empathisch, kommunikativ, interagieren fällt leicht, gerne um Menschen sein)

9. = Qualitativer Personalbedarf durch Bündeln von Anforderungen und Aufgaben zu neuen Stellen und ggf. Beurfsbildern -> Quantitativer Personalbedarf (-> Guest Relation Manager)

10. -> Prämissenkontrolle

-> Qualifikationsbedarf für bestehende und zukünftige Arbeitssysteme soll ermittelt werden

Leitfaden zur qualitativen Personalplanung bei technischen Innovationen

-> die Datenerhebung erfolgt dabei vor dem Hintergrund von sechs Themenbereichen

1. Betriebliche und technische Strukturdaten (z.B. zu fertigende Produkte)

2. Arbeitsorganisatorische Strukturdaten (z.B. Kommunikations- und Kooperationserfordernisse)

3. Personalwirtschaftliche Strukturdaten (z.B. Demografie, Schulungsmaßnahmen)

4. Intellektuelle Leistungen (z.B. Entscheidungsleistungen, Gedächtnisleistungen)

5. Kenntnisse (z.B. Produktkenntnisse)

6. Sensumotorische Leistungen/Fähigkeiten (z.B. Gehör)

= Interviews mit Stelleninhabern erbringen Erkenntnise über den Istzustand der Aufgaben/Anforderungen, Vorgesetzte vermitteln Einschätzungen über technische und personelle Rahmenbedingungen der Tätigkeit, Planer liefern wertvolle Informationen über Veränderungen bzw. Prognosen der zukünftigen Aufgaben/Anforderungen

-> Auf dieser Grundlage werden detaillierte Aufgaben bzw. Anforderungsprofile erstellt

Schätzverfahren

• Heads werden gebeten Bedarf für bestimmten Zeitraum zu schätzen

• einfaches & schnelles Verfahren

• nicht viel Analyse = kann aber auch stark daneben liegen (durch verschiedene Faktoren) -> subjektiv

• in kleinen Unternehmen leichter als in großen Konzernen

Trendverfahren

• 1. Datenanalyse - erkennen von Zusammenhängen zw relevanten Einflussgrößen z.B. Anzahl Buchungen, Anzahl Check In/Out

• 2. Beschreibung der Zusammenhänge als mathematische Funktion z.B. Personalbedarf = Anzahl Check In + …

• 3. Ermittlung des Funktionswertes (Personalbedarf) für einen zukünftig angenommenen Wert

Kennzahlenmethode

-> beim Trendverfahren werden möglichst alle Einflussgr. beachtet, hier nur 1

1. Determinantenfestlegung (feste Bezugsgröße) z.B. Anzahl der Rezeptionsmitarbeiter ist abhängig von den Öffnungszeiten der Rezeption

2. Kennzahlenermittlung z.B. 2023 hat gezeigt, dass für 15h 2 MA benötigt werden: 2/15 = 0,13

3. Personalbedarfsprognosen z.B. Personalbedarf (neu) = 24h * 0,13 = 3,2 MA -> 4 MA mit Reserve

= Globale Bedarfsschätzung (nicht notwendig zu wissen, welche Aufgaben/Arbeitsschritte zu erledigen sind

Strukturierte Selbstaufschreibung

• MA bitten zu beobachten/messen wie lange wofür gebraucht wird (subjektiv)

Arbeitswissenschaftliche Methoden

= Detaillierte Bedarfsermittlungsmethoden -> sehr wichtig, Aufgaben/Schritte zu kennen

Formel:

BPB = Arbeitsmenge x Zeitbedarf je Arbeitsgang / Übliche Arbeitszeit pro Arbeitskraft

Adjustierter BPB = Arbeitsmenge x Zeitbedarf x Verteilzeitenfaktor / Übliche Arbeitszeit pro Arbeitskraft

-> Verteilzeitenfaktor bezieht sich immer auf “Grundzeit”

BEISPIEL

Auftragszeit (T)

Rüstzeit (tr) = Arbeitsvorbereitung

Ausführungszeit (ta) = Menge x Zeit je Einheit

Zeit je Einheit (te) = Grundzeit, Erholungszeit, Verteilzeit

Grundzeit (tg) = umfasst planmäßige Ausführung eines Arbeitsablaufes, umfasst die Tätigkeitszeit & Wartezeit durch ablaufbedingte Unterbrechungen

Erholungszeit (ter) = darf nicht mit Pause verwechselt werden, Summe der erforderlichen Erholungsperioden

Verteilzeit (tv) = Telefonate, Abstimmung mit Kollegen, Toilette (=dadurch nicht am Arbeitsplatz)

Rüstzeit tr = 14,3min

Grundzeit = 0,5min

Verteilzeit = 7/100 x 0,5min = 0,035min (Verteilzeit x Grundzeit)

Erholungszeit = 0,015min

Zeit je Einheit te = Grundzeit + Erholungszeit + Verteilzeit = 0,55min

Ausführungszeit ta = Menge x te = 300 x 0,55min = 165min

Auftragszeit T = tr + ta = 14,3min + 165min = 179,3min

Systeme vorbestimmter Zeiten

Ablaufanalyse

• Gliedern des Soll-Ablaufs in Bewegungselemente z.B. Hinlagen zur Maus

Zeitzuordnung

• Erfassen der Zahlenwerte der quantitativen Einflussgrößen bzw. der Klassen der quantitativen Einflussgrößen des Bewegungselementes

• Ablesen und ggf. Berechnen der Soll-Einzelzeit aus der Bewegungszeittabelle für das Bewegungselement

• Addieren der Soll-Einzelzeiten für die Bewegungselemente des Ablaufes

  • z.B. Bewegungslänge 4cm, 3,4 TMU - 1 TMU = 0,036sec

Berechnung

1. Soll Personalbedarf = Brutto Personalbedarf

2. - Ist-Personalbedarf

3. + Personal-Abgänge im Planungshorizont (seitens Unternehmen, Arbeitnehmer, Statistik)

4. - Zugänge im Planungshorizont (feststehende und vorgesehene Zugänge)

5. = +/- Nettopersonalbedarf

Ergebnis des Abgleichs von Bruttopersonalbedarf & Personalbestand

-> Überdeckung = Entlassungen

-> Unterdeckung = Neueinstellungen und/oder Qualifizierung

Nachteile von Bestimmung Nettopersonalbedarf

• Hoher Pflege-/Erhebungsaufwand der Daten

• Grauzonen Datenschutz/Mitbestimmung

Vorteile von Bestimmung Nettopersonalbedarf

• Grundlage für Personalebeschaffung-/entwicklung

• Effizienz der Personalplanung

Bruttopersonalbedarf

-Ist-Personalaufwand

+Abgänge

-Zugänge

= Nettopersonalbedarf

1. Strategiebasierte Segmentierung (Definition/Bildung von Qualifikationscluster)

2. Bestandssimulation für die einzelnen Qualifikationscluster

3. Bedarfsmodellierung für die einzelne Qualifikationscluster

4. GAP Analyse

5. Ableitung von HR-Maßnahmen

BEISPIEL

• Personalbedarfsplanung hat eine qualitative (Qualifikationsmerkmale) und eine quantitative (Anzahl der Mitarbeiter) Dimension -> sie wird flankierend determiniert von internen & externen Faktoren

• wesentliche qualitative Methoden sind das Verfahren nach Drumm und das LPI Verfahren

• bei den quantitativen Methoden sind eher globale Bedarfsschätzungen von detaillierten Ermittlungsmethoden zu unterscheiden

• der letztendliche Nettopersonalbedarf ist das Resultat aus dem Abgleich von Personalbedarf und Personalbestand