Personalbeschaffung

wird in Personalbedarfsplanung ein quantitativer/qualitativer Personalbedarf entwickelt

= Personalbeschaffung -> wenn nicht ausreichend bestehende MA zu entwickeln

Marketing Mix übertragen auf Personalbereich

Wesentliche Merkmale

• Produktpolitik -> Produkt = Arbeitsplatz, Stelle

• Preispolitik -> Gehaltsspielraum, Paket an Zusatzleistungen

• Kommunikationspolitik -> Wahrnehmungsschaffung, Kommunikation von Beschäftigungsvorteilen

• Distributionspolitik -> Wege zum Nahebringen des Arbeitsplatzes

1. Erstellen des Selbstbildes des Unternehmens

   • Für was stehen wir? Was ist uns wichtig?

   • Wie wollen wir wahrgenommen werden?

2. Festlegen der Employer Brand

   • Dafür stehen wir …

   • … Macht uns aus

3. Festlegen der Employer-Branding-Strategie

   • Was ist das Ziel?

   • Wen will ich ansprechen?

   • Was für Nutzen möchte ich vermitteln? Welche Instrumente muss ich dafür nutzen?

4. Durchführen von Maßnahmen

5. Controlling

   • Kontrolle, da Maßnahmen recht teuer

   • Ist es gelungen, Unternehmenszweck zu vermitteln?

   • Mitarbeiterbindung

   • Anzahl Bewerbungen (welche Kanäle?)

-> Unternehmen versucht eine Arbeitgebermarke zu schaffen

• kommuniziert klar, wofür wir als UN stehen

• zu unterscheiden zwischen internen und externen Employer Branding (Bewerber/Mitarbeiter)

• sollte im Einklang sein, darf kein Widerspruch darstellen

Candidate Experience

• Transparenz (Fahrplan, Schnelle Rückmeldung)

• Fairness (als “Person” wahrgenommen werden)

• Beziehungsorientierung (Beziehung zum Bewerber aufbauen)

• Gestaltung des Rekrutierungsprozesses (Stelle sollte innerhalb von … besetzt sein, ohne Anschreiben)

= Candidate Experience prägt

Rekrutierungsprozess (Lebenszyklus)

-> Sourcing -> Bewerbung -> Auswahl

Fokus: Welche Bedürfnisse & Wünsche hat der neue Mitarbeiter?

• es wird versucht für eine möglichst breite Anzahl von Interessen interessant zu sein

• ist Personalauswahl effizient -> gute Vorauswahl an Bewerbungen

1. Erstellen des Selbstbildes des Unternehmens

   • Funktionaler Nutzen (Vergütung, Work-Life Balance, Gesundheitsförderung, Arbeitsplatzsicherheit)

   • Relationaler Nutzen (Arbeitsklima, Kollegen, Vorgesetzter, Geschäftsführung)

   • Symbolischer Nutzen (Unternehmensimage, Unternehmenserfolg, Produkte, Innovation)

   • Experienzieller Nutzen (Arbeitsbedingungen, Tätigkeit, Aufstieg, Weiterbildung)

2. Festlegem der Employer Brand

   • Schwerpunkte? (Welcher Nutzen?, Individuumsorientiert/Unternehmensorientiert)

3. Festlegen der Employer-Branding Strategie

   • Zielgruppe? Ziel? Nutzen? Instrumente?

4. Durchführen von Maßnahmen

   • Auflisten von Benefits auf Jobbörsen, Erstellen einer Karriere-Website

5. Controlling

   • Anzahl Bewerbungen, Klicks von Karriere Website, Besuche auf Messe

• eigentlich genormt (DIN)

1. Erstellung des Anforderungsprofils (basierend auf Stellenbeschreibung)

2. Stellenausschreibung

3. Auswertung der Bewerbungsunterlagen

4. Auswahlverfahren

5. Erstellung des Fähigkeitsprofils (für jeden Bewerber)

6. Eignungsfeststellung

7. Entscheidung über die Einstellung

Inhalte einer Stellenbeschreibung

• Einordnung der Stelle, Übergeordnete Stelle/Untergeordnete Stelle, Aufgaben

• Zielsetzung der Stelle, Wird vertreten von:, Vertritt von Abwesenheit, Verantwortungsbereiche

Vorteile

• Transparenz bei Personalplanung

• Orientierung für Stelleninhaber

• Fixierung organisatorische Beziehungen

Nachteile

• Behindert Flexibilität bei Aufgabenerfüllung

• “starr”

Anforderungsausprägungen

• Fachkompetenz

• Methodenkompetenz

• Sozialkompetenz

• Persönlichkeitskompetenz

Vor- und Nachteile Interne Beschaffungsmethoden

• abhängig von Zielgruppe, möglicherweise zu wenig externe Bewerber

• für Mitarbeiter ist es Motivationsfaktor -> Karriere oder Weterbildung im Unternehmen, sorgt für Mitarbeiterbindung und Engagement, wenn man seine eigenen Mitarbeiter fördert

• geringere Beschaffungskisten

Probleme Interne Beschaffungsmethoden

• Betriebsblindheit, der ”frische” Wind fehlt

• müsste MA höher bezahlen als möglicherweise externe Mitarbeiter, hat auch Intern schon Gehaltsniveau erreicht, Extern könnte man eher noch drücken

• oftmals nicht genug interne Bewerber und daher gezwungen extern auszuschreiben

• wenn Mitarbeiter befördert wird im UN, wird wieder Stelle frei und diese muss wieder erneut besetzt werden

• es könnte innerhalb des Teams Neid entstehen, wenn jemand befördert wird

Betriebsvereinbarung für innerbetriebliche Stellenausschreibung

• Stellenausschreibungen müssen die Merkmale der zu besetzenden Stelle wie Anforderungen, Eingruppierung und den Termin der Besetzung enthalten

• Veröffentlichung der Ausschreibung erfolgt an den betrieblichen Aushangtafeln

• sobald eine Ausschreibung aushängt, können Interessenten bei der Personalabteilung/Betriebsrat weitere Auskünfte einholen

Inhalte einer Ausschreibung

• Stellenbezeichnung und Kennziffer

• Stellenart

• Zeitpunkt der Stellenbesetzung, Organisatorische Eingliederung, Aufgabenstellung

• Kompetenz und Verantwortung, Vertretung, Anforderungen, Entwicklungsmöglichkeiten, Vergütungsrahmen, Kontaktinformationen

• Bewerbungsfrist, Bewerbungsunterlagen, Webverlinkungen

Entscheidung über die Platzierung der Stellenanzeige

• Internetstellenanzeige und eigene Homepage werden häufiger als Anzeigen in Printmedien genutzt

  -> gibt auch gegenläufige Trends durch Stellenausschreibungen in Fachzeitschriften, Bevölkerung auf dem Land nimmt eher Tageszeitung, bei Suche Azubis auch in Tageszeitungen, da Eltern mit angesprochen werden

• Social Media wird zunehmend eingesetzt um Rekrutierungsprozess zu verbessern

• Einsatz von Multi-Channel Management

• Dokumentenanalyse z.B. Bewerbungsunterlagen

• Direkte mündliche BEfragung z.B. Interview

• Messtheoretisch fundierte Tests z.B. Intelligenztests

• Mestsheoretisch fundierte Fragebögen z.B. Persönlichkeitsfragebögen

• Verfahren zur Verhaltensbeobachtung und -beurteilung z.B. Assessment Center

-> in Form von non-verbalen Eingaben, Chat, Telefon, Video, Face to Face

-> Synchron oder Asynchron

Prozessautomatisierung (Sourcing) -> Teilautomatisiertes SOurcing

• Prädiktive Analyse: Sourcing Analytics z.B. Bewerbungswahrscheinlichkeit einer bestimmten Person

Prozessautomatisierung (Bewerbung) -> Automatisierung für Candidate Experience -> z.B. CV Parsing, Chatbot, Interview Agenten

• Prädiktive Analyse: Candidate Experience Analytics z.B. Sentiment-Analysen

Prozessautomatisierung (Auswahl) -> Smarte Personenauswahl z.B. virtuelle Avatrare, spielerische Fähigkeits- und Intelligenztests, virtuelle Assistenten

• Prädiktive Analysen: Teilautomatisierung der Auswahlentscheidug z.B. teilautomatisierte Tests kognitiver oder fachlicher Fähigkeiten

• Formale Aspekte (Vollständigkeit)

• Anschreiben und Lebenslauf

• Erforderliche Ausbildung

• Erforderliche Spezialkenntnisse

• Übereinstimmung Lebenslauf/Belege

• Plausibilität des Stellenwechsels

• Schulnoten

• Studienleistungen

• Arbeitszeugnisse und Referenzen

• Ergänzende anforderungsspezifische Aspekte

Einfaches Zeugnis

• Persönliche Angaben, Beschäftigungszeit, Tätigkeitsbeschreibungen

Qualifiziertes Zeugnis

• Persönliche Angaben, Beschäftigungszeit, Tätigkeitsbeschreibungen,

• Veurteilung erbrachter Leistungen nach Qualität/Quantität,

• Beurteilung von Führungseigenschaften bei Führungskräften (Vorgesetzte, Kollegen, Kunden)

• Grund des Ausscheidens

• Grußformel (kein recht)

• Austellungsort und -datum, Unterschrift

3 Grundsätze von Formulierungen sollten berücksichtigt werden:

• wohlwollend formuliert

• wahr (keine Unwahrheiten) -> muss deutlich werden, dass AN nichts geleistet hat - muss sich aber wohlwollend anhören

• individuell

Personalfragebögen

• Instrument der Vorselektion, Ziehen von Schlussfolgerungen im Hinblick auf Einstellungen, Motive, Werte

• Mittels desen werden Infos zum Bildungsverlauf, insb. Schulnoten, Qualifikation, Erfahrungen/Kenntnisse erhoben

Biographische Fragebögen

• Überprüfng der Eigenschaften wie Informationsverarbeitung, Kreatvität, Schulische Leistungen, Motivation, Persönlichkeits- und Sozialverhalten

• Fragen zu: Herkunftsfamilie, Gesundheitszustand, Ausbildung, Freizeitinteressen, eigener Familienstand, Mitgliedschaften in Clubs/Vereinen, Freizeitinteressen

Vorgehensweise beim Entwickeln von Biographischen Fragebögen

1. Formulierung eines Fragebogens mit vielen Fragen & vorgegebenen Antworten

2. Zwei gleich großen Gruppen erfolgreicher/weniger erfolgreicher AN zur anonymen Befragung vorlegen

3. Feststellen, ob Unterschiede im Antwortverhalten

4. Fragen, die gleiche Prozente aufweisen, werden aus dem Fragebogen eliminiert

5. Fragen mit hoher positiver Differenz werden nach dem Ausmaß der Differenz gewichtet und in Punktwerte übertragen

6. Erneute Prüfung zwei weiterer Extremgruppen (Validitäskontrolle)

• ohne Anforderungsbezog erweist sich das Auswahlverfahren als ein subjektiven Werthaltungen beruhendes Instrument, das bestheende Mitarbeiterstruktur revitalisiert

• Hohe Validitätswerte in der Versicherungswirtschaft, hohe Prognosevalidität

• rechtliche Bedenken im Hinblick auf biographische Fragebögen -> Betriebsrat hätte Mitbestimmungsrecht, Bewerber nur zu wahrheitsgemäßen Angaben verpflichtet, wenn unmittelbarer Zsuammenhang zur Tätigkeit besteht

• Biografieorientierung

• Strukturiertes Interview - bestimmter Ablauf

• Behavior Description Interview - beziehen sich auf vergangene Verhaltensweisen, bsp. schwieriger Vorgesetzter

• Situatives Interview - zukunftsorientiert, Rollenspiel, Wie ist das Verhalten?

• Multimodales Interview - kombiniert alle 3 Interviewformen

  • strukturiert fester Ablauf, Fragenblock

Ablauf eines Multimodalen Einstellungsinterviews

• Gesprächsbeginn: Vorstellen der Teilnehmer, Nehmen von Schwellängsten, Ablauf des Bewerbungsgesprächs

• Selbstvorstellung des Bewerbers: Information über berufliche/persönliche Hintergründe

• Freies Gespräch: Klärung von offenen Fragen aus Bewerbungsunterlagen

• Diagnostische Fragestellung: Kritische Ergebnisse der zu besetzenden Stelle, Fachfragen, Biographische Fragen

• Tätigkeitsinformationen: Vorstellung des Unternehmens/Tätigkeitsbereiches

• Stellenbezogene situative Fragen: Führungsproblem mit Entscheidung, Transferaufgabe

• Gesprächsabschluss: Fragen der Bewerber, Zusammenfassung Gesprächs, Weitere Vorgehensweise, Danksagung

Intrapersonelle Einflüsse (liegt am Interviewer “Fachverantwortlichen)

• Selektive Wahrnehmung (nimmt nicht alles war, -> man sollte daher mitschreiben)

• Vorurteile (bsp. gegen Gen Z, geg. Stereotypen -> wichtig auf Anforderungsprofil schauen)

• Statusfehler (bsp. sozialer Status)

• Persönliche Wertestruktur (streng, keiner hat Chance)

• Beurteilungstyp, Egoismus (gewisse Bewerber bevorzugt, andere schlecht gemacht)

Interpersonelle Einflüsse

• Sympathie und Antipathie (kann man nicht wirklich ändern)

• Primacy Effekt (“Erster Eindruck überwiegt -> häufig maßgeblich, obwohl Gespräch nicht besonders)

• Recency Effekt (“Letzter Eindruck” überwiegt -> eig war Gespräch sehr gut, nur Ende sehr schlecht)

• Haloeffekt (attraktiver Bewerber sind sehr intelligent, überstrahlt durch Attraktivität alles)

• Reihenfolge Effekt (4-5 Bewerber alle schwach, 5 Besser -> sehr gut = dagegen wirken durch Dokumentation)

Situative Einflüsse (im Gespräch)

• Einflüsse in Situation (Handy klingelt)

• Einflüsse außerhalb der Situation (MA kommt zu spät)

Beurteilungsverfahren

• Unzureichende Übung

• Nicht exakt bestimmte Kriterien (Anforderungsprofil)

Intelligenztests

• Eigenschaftsorientierung

• Qualitative und Quantitative Ermittlung der intellektuellen Leistungsfähigekit von Bewerbern

• Abprüfen von Kriterien wie: Sprahcliches Denkvermögen, Induktives Denkvermögen, Kombinations- und Merkfähigkeit oder Numerisches Denkvermögen

Leistungstests

• Eigenschaftsorientierung

• Messung der Belastungsfähigkeit des Bewerbers

• Durchführung verscheidener Tests unter Leistungsdruck

• Beispiel: De Zwei Test, Zahlen-Verbindungstest, Addieren von endlosen Zahlreihen

Persönlichkeitsfragebogen

• Eigenschaftsorientierung

• Ermittlung der Charakter- und Persönlichkeitsstruktur

• Beispiee: Aussagen beurteilen an Likert Skala, Eine Auswahl treffen an Forced Choice Format

Vorteile

• Standardisierung von Tests erzeugt Chancengleichheit

• Objektivität

• Tests werden nach einem rationalen Schema entwickelt, methodisch überprüft & müssen sich empirisch bewähren

• Tests liefern quantitative oder quantifizierbare Ergebnisse, die den Interpretationsspielraum einengen und eindeutige Aussagen im Hinblick auf die erhobenen Merkmale zulassen

• Bewertungsmaßstäbe uund Bezugsgruppen werden offengelegt, Ergebnisse können miteinander verglichen werden

• Tests können eingesetzt werden, um vorhandene Informationen zu ergänzen oder zu korrigieren, die auf anderem Wege nicht zu beschaffen sind

Nachteile

• hoher Aufwand, kostenintensiv

• Test-Annahmen beruhen auf Eigenschaftstheorie

• mangelnde Reliabilität (wiederholbar) und Validität

-> Verhalten von Mitarbeiter kann beobachtet werden

• Simulationsorientierung

• Methodenvielfalt

• Mehrfachbeurteilung

• Verhaltensorientierung

• Anforderungsbezogenheit -> Übungen müssen zu Anforderungen passen

• Trennung von Beobachtung und Bewertung

• Einsatz von trainierten Beobachtern

Postkorb

• Simulation von Informationseingang und Informationsverarbeitung einer Führungskraft: Beurteilungen über Planungs-, Entscheidungs-, Organisations-, und Delegationsfähigkeiten erwartet

Problemlösungsaufgaben

• Schriftliche Begutachtung eines Sachverhaltes im Sinne einer Fallstudie: Schlussfolgerungen im Hinblick auf Fähigekeiten, komplexe Sachverhalte zu überblicken, zu ordnen und zu analysieren

Präsentation

• zu einem vorgegebenen/freien Thema

• Fähigekeit Sachverhalt zu überblicken und zu analysieren, überzeugend darzustellen und mündlich zu kommunizieren

Rollenspiele

• Verhalten gem. einer Rollenanweisung: Beobachtung von Einfühlungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit und BEwältigung sozialer Stresssituationen

Führerlose Gruppendiskussion

• Konfrontation mit eine unternehmensbezogenen Problem und Erarbeitung einer gemeinsamen Lösung: Identifikation von Bewerbern mit starken Führungsansprüchen und Durchsetzungsfähigekit in Konkurrenz oder Ergänzung zu sozial-integrativem Verhalten -> Fähigkeit zur Konfliktlösung

kann untergliedert werden in Vorbereitung, Durchführung und Abschluss/Feedback

Vorbereitung

1. Festlegen der Ziele/Zielgruppe

2. Auswahl der Beobachter

3. Definition des Anforderungsprofils

4. Zusammenstellen der Übungen mit Bezug auf Anforderungsprofil

5. Informieren der Teilnehmer

Durchführung

1. Training der Beobachter

2. Empfang der Teilnehmer, Ziel & Ablauf des Programmes erläutern

3. Bearbeiten der Übungen /Unterlagen durch Teilnehmer

4. Beobachtung der Leistung durch Beobachter

5. Auswerten der Beobachtungen

Abschluss

1. Abstimmen der Auswertungen

2. Anfertigen der Gutachten, Empfehlung, Fördermaßnahmen

3. Endabstimmung/Endauswahl

4. Informieren der Teilnehmer über Ergebnisse

5. Vereinbaren von Förder-/Entwicklungsmaßnahmen

Vorteile

• objektives/transparentes Vorgehen

• Vielseitigkeit der Übungen

• ganzheitliche Bewertung der Bewerber

• Übungen auf zukünftigen Arbeitsplatz abtimmbar bzw. Simulation der späteren Anforderungen

Nachteile

• Wahrnehmungsverzerrung (bei Gruppenarbeit)

• hoher Personalaufwand (Beobachter müssen geschult werden)

• koten-/zeitintensiv

• es können jeweils nur wenige Bewerber überprüft werden