Personalorganisation

.. im weiteren Sinne umschließt der Bereich Personalorganisation sowohl personenorientierte Aufbauaspekte der Organisation als auch spezifische Probleme der organisatorischen Gestaltung von Arbeitsabläufen, Prozessen und von einzelnen Arbeitsplätzen

• Transparenz - MA weiß genau, an er sich wenden kann bzgl. Gehaltsabrechnungen

• Flexibilität - MA der Personalabteilung müssen auch fähig sein neue Themen in ihre Arbeit integrieren zu können wie Demographischer Wandel, Arbeitgebermarke, Employer Branding (Anpassungsfähigkeit)

• Kundennähe - PA sollte so aufgebaut sein, dass sie Kontakt zu Kunden/MA haben, wissen welche Probleme/Nöte bestehen, Konzepte entwickelt werden können

• Integration - Richtung Flexbilität, Abbau von funktinalen Schnittstellen

• Problemorientierung - immer ganzheitliche Lösungen aus einer Hand anbieten & nicht so viele Schnittstellen (einen konstanten Ansprechpartner)

• Vernetzung - einzelne Bereiche innerhalb der PA sollen vernetzt sein, sich austauschen, v.a. um Doppelarbeit zu vermeiden

• Vermittlungsfähigkeit - Berater zwischen anderen ABteilungen, wenn es zu Streitigkeiten kommt

Zentral Exklusiv Einordnung der PA

• eine PA für einen Konzern - Universalkompetenz

• erledigt alle AUfgaben die bzgl. Personal anfallen

Dezentral Exklusive Einordnung der PA

• weiterhin Universalkompetenz der PA (weiterhin ausschließlich für Personalarbeit zuständig)

• weitere kleine PA in einzelnen Betrieben, die für diesen einen Betrieb zuständig sind - ohne andere Aufgaben zu übernehmen

Dezentral Kooperative Einordnung der PA (Aktuell)

• weiterhin in den einzelnen Hotels PA

• aber diese haben keine Universalkompetenz mehr

• AT werden in Pflicht genommen: Abteilungsleiter einzubeziehen, da sie mehr über ihre MA wissen bei Vorstellungsgesprächen z.B.

Zentral Kooperative Einordnung der PA (Zukunft)

• nur eine PA, keine mehr vor Ort

• aber die Personalarbeit vor Ort wird alles von den MA vor Ort übernommen, AT/FK

• PA zieht sich zurück und ist nur noch Berater/Coach -> Fachabteilung muss umsetzen

Traditionelle Organisationsformen im Personalmanagement

• Funktionale Gliederung

• Objektorientierte Gliederung

• Matrix Organisation als Kombination

WertschöpfungsCenter

HR als Business Partner

Projektorganisation/Outsourcing

• Bündelung gleichartiger personalwirtschaftlicher Tätigkeiten in Stellen oder organisatorischen Teileinheiten, d.h. Verrichtungsprinzip, Zentralisation sowie Einliniensystem sind charakteristische Merkmale

Verrichtungsprinzip

• ein Bereich zuständig für Üersonalbeschaffung, einer für Personaleinsatz etc.

• = gleichartige Tätigkeiten werden zusammengezogen

Zentralisation

• nur eine zentrale Abteilung im UN, für alle zsutändig

Vorteile

• Einheitliche Prinzipien und Regeln sowie eindeutige Zuständigkeiten ermöglichen Spezialisierungs- undRationalisierungseffekte

• schnelle und einfache Integration neuer AUfgaben

• objektive und interessensneutrale Tätigkeitsausführung

• transparente Organisationsstruktur

• gute Kontrollmöglichkeit des Bereichs

Nachteile

• Herausbildung von Bereichsspezialisten fördert Resortegoismus

• Effizienzeinbußen aufgrund schwieriger Koordination zwischen den einzelnen Funktionen sowie komplexe Prozesse bei dre Implementierung einer gemeinsamen Personalstrategie

• Mangelnde Dienstleistungsorientierung aufgrund unübersichtlicher sowie wenig individueller Betreuungssituation für die einzelnen MA, da für jede Funktion eine andere Person zuständig ist

• mit zunehmender Unternehmensgröße besteht Gefahr der Reduktion der Spezifizität personalwirtschaftlicher Maßnahmen

• Gliederung personalwirtschaftlicher Tätigkeiten nach Belegschaftsgruppen, Tätigkeitsbereichen oder Abteilungen, d.h. Objektprinzip, Dezentralisation sowie Mehrlniensystem sind charakteristische Merkmale

Objektprinzip

• nach Abteilungen, Tätigkeitsbereiche gegliedert

• für jeden Geschäftsbereich eine Personalabteilung

• ein Personaler ausschließlich für F&B

“Mehrliniensystem”

• eigentlich Einliniensystem: aber in “Realität” kommen Abteilungsleiter noch dazu

• Konfliktpotenzial, da Personaler sich mti Personalleitung und Abteilungsleiter auseinandersetzen müssen

Dezentralisation

• nicht mehr nur 1 PA sondern viele kleine PA

• auch wenn diese nur aus 2-3Personalern besteht, kümmern diese sich um alles in dem Geschäftsbereich

Vorteile

• Mitarbeiterorientierung durch funktionsübergreifend spezialisierte Referenten

• Abwechlsunsgreiche und herausfordernde Tätigkeiten

• Interaktive, flexible Erarbeitung von Lösungsansätzen mit FK des jeweiligen Bereichs

• Kurze Kommunikationswege

Nachteile

• Mangelnde Detailkenntnis in Sachfragen bzw. Überforderung des Referenten durch sehr breites AUfgabenspektrum

• Doppelarbeit durch unterschiedliche Lösungen von Sachverhalten in verschiedenen Bereichen, keine Synergieeffekte nutzbar

• hoher Koordinationsaufwand zur Sicherung einer unternehmensweit einheitlichen Personalarbeit

• Zweidimensionale Verknüpfung von Gliederungsmerkmalen wie bspw. funktionale und objektorientierte Gliederung

• Mehrliniensystem: hier wirklich 2 Vorgesetzte

Vorteile

• Förderung kerativer Problemlösungen durch Auseinandersetzen der Schnittstellen mit unterschiedlichen Interessenlagen

• Abflachung der Hierarchie durch Gleichberechtigung der unterschiedlichen Instanzen, Motivationsförderung bei den MA durch Partizipation am Problemlösungsprozess

• Entlastung der Leitungsspitze

Nachteile

• Machtkämpfe zwischen einzelnen Instanzen des Funktions- und Objektbereichs

• Hohe Komplexität von Matrixorganisationen führt zuhohem Bedarf an Kommunikation und Informationen

• unklare Unterstellungsverhältnisse begünstigen Verlust des Veranwortungsgefühls, schwierige Zurodnung von Erfolg/Misserfolg

Nach Dave Ulrich sollte der Personalbereich Entwickler, Gestalter, Träger und Umsetzer der Unternehmensstrategie sein

Fachabteilung -> meldet Problem an Business Partner

Business Partner (Ansprechpartner für Fachabteilung) -> ist mit Problemlösung dafür verantwortlich einen Mehrwert zu schaffen -> wendet sich für Problem/Auswahlinstrumente an Center of Expertise

-> wird von Service Center unterstützt

Center of Expertise (Beratungsgrundlage für BP) -> erarbeitet eine Lösung/zuständig für Entwicklung von Konzepten

-> wird von Service Center mit Input unterstützt

Center of Expertise gibt Lösungsansatz an Bp weiter -> an Fachabteilung (versucht umzusetzen)

Service Center informiert Fachabteilung mit Statistiken

Vorteile

• realisierter Mehrwert -> BP kann nachweisen, dass es bessere Lösungen gibt

• Fachabteilung kann besser schildern, was das Problem ist -> BP kümmert sich allein um Problemlösung

• bessere Kommunikation dadurch möglich

• Service Center ausschließlich für Unterstützung da -> Prozessoptimierung in Zeit/Kosten, Standardisierung

• Experten: Vertiefung möglich, größere Breite von Wissen aneignen = Prozessoptimierung inhaltlicher Art

• moderne Arbeitsweise

Nachteile

• standardisiertes Arbeiten nur bei einer gewissen Anzahl von MA möglich -> sonst keine Notwendigkeit

• nur in großen UN/Konzernen soinnvoll

• kaum Durchlässigkeit im Service center (Entwicklungsmöglichkeiten)

• IT Landschaft benötigt - sehr teuer

• starke räumliche Verteilung - höherer Kommunikationsaufwand durch fehlende physische Nähe

Projekte als einmaliges Vorhaben mit definiertem Beginn und fixiertem Abshcluss können in Form von “Unterstützung von Bereichsprojekten” als “personalbereichinternes Projektmanagement” oder als “Oprojektorientierte Personalorganisation” auftreten

Vorteile

• klare Struktur -> wann welcher Meilenstein, Wann Projekt realisiert wird

• Chance: normale Funktionsbereiche können dadurch entlastet werden

• Evaluation am Ende: Verbesserungen für nächste Projekte

• agiles Arebiten durch Projektarbeit -> Flexibler, schneller auf wandelnde Umweltprojekte einstellen

z.B. Gender Pay Gap bis 2025 eine Lösung

Nachteile

• Thema muss aufgestellt werden - welches sich zu 100% mit Thema befasst

• Interdisziplinäre Zusammensetzung - es kommt unweigerlich zu Problemen durch verschiedene Ansichten

• manchmal werden MA weggelobt zu Projekten, sodass diese weg sind (= keine fachlich zusammengesetzte Projektteams)

• Reintegration, je nachem wie lange das Projekt läuft, schwieriger wieder den MA zu integrieren

• Letztendlich kann eine Abteilung dadurch quantitativ/qualitativ geschwächt werden -> wenn kein Ersatz für abgezogene MA gefunden wurde

Auslagerung personalwirtschaftlicher Leistungen aus dem Unternehem und deren Fremdbezug von Dritten

• Aspekte wie Kosten, kurzfr. Verfügbarkeit von Personal, Komplexe Aufgabeinstellung, Ausprägung von Fachwissen, Qualitätssteigerungen spielen eine Rolle

Personalwirtschaftliche Einzel-Aufgabe (z.B. Stellenbeschreibung) ->

Einzel-Prozess der personalwirtschaftlichen Leistungserstellung (z.B. Auswahlprozess) ->

Personalwirtschaftliche Teilfunktionen (z.B. Gehaltsabteilung) ->

Gesamte Personalarbeit (sollte man nicht tun, Hebel im UN) (wenn dann bei Start Ups)

Vorteile

• Gehaltszahlungen sehr aufwändig -> einfacher outzusourcen (Kostenersparnis von teilw. 35%)

• Bereich der Gehaltszahlung kann dadurch dann neue Aufgaben unternehmen - es wird Freiraum geschaffen

• Outsourcing von Auswahlprozessen -> gewisse Objektivität, besseres Know-How = Qualität kann dadurch steigen

Nachteile

• Outsourcingpartner kann bei Auswahlprozess UN nicht gut kennen und dahingehend keine guten Entscheidungen treffen

• möglicherweise gewisse Abhängigkeit bei Outsourcing von ganzen Bereichen z.B. Lohnbüro -> Vertrauen muss vorhanden sein

• Outsourcing vllt nicht von MA akzeptiert, da evlt. prsönliche Daten weitergegeben werden

• Schnittstellen bei Outsourcing -> Kommunikationsaufwand höher, Programmieren von Schnittstellen aufwendig und teuer