VL 2 - Das HR System: Baron und Kreps

-In kompetitiven Märkten: keine Rolle für strategisches Verhalten

-In einer Organisation beeinflusst aber das Verhalten einer Person auch den Nutzen einer anderen

-Besonders wichtig für das Personalmanagement: das strategische Ausnutzen von Informationsasymmetrien (Das Prinzipal/Agenten Problem)

• Moral Hazard (Leute müssen intensiviert werden, anständig zu arbeiten)

• Adverse Selection (Arbeitnehmer tut vielleicht so, als sei er nicht so gut, um einfachere Aufgaben zu bekommen. UN muss herausfinden, wie gut der Arbeitnehmer ist)

-Konsequenzen für Effizienz?

-Lösungsansätze

• Vertragsdesign

• Überwachung

• Screening

Homo oeconomicus

• Motivation

• Vermeidung von Arbeitsleid

Homo oeconomicus abstrahiert von anderen wichtigen Motivationsquellen

• Identität („dazugehören“) (Beispiel BVB)

• sozialer Status (Beispiel Dienstwagen)

• Normen und Druck

• intrinsische Motivation, z.B. Freude an der Arbeit oder der Wille, Gutes zu tun

-> HR Management muss die verschiedenen Motivationsquellen berücksichtigen

HR Prozess als Lebenszyklusmodell

Bei flachen Hierarchien wenig Motivation über Beförderung. Man kann bspw. besonders interessante Projekte anbieten

Warum sollten UN weniger Gehalt, aber dafür Altersvorsorge anbieten?

-Man bekommt die Ansprüche erst nach X Jahren. Die Leute werden an die Firma gebunden (Backlog-compensation). Bspw. Stock Options als Anreiz. Man beliebt dann etwas länger, um diese noch zu bekommen

Prinzipien: Grad der Zentralisierung und Spezialisierung

Wer sind die Akteure? (Alle sind an HR beteiligt)

1. Topmanagement

   Muss Strategie definieren und immer wieder überprüfen (Sind meine Maßnahmen erfolgreich? Datenbasiert)

2. Personalabteilung

3. Vorgesetzter

4. Kollegen

Im Allgemeinen: Teilen der Verantwortung zwischen den Akteuren

• Kein Weg geht am direkten Vorgesetzten vorbei

• Das gesamte System ist oft nicht explizit

• Rolle der Personalabteilung: sehr unterschiedlich zwischen reiner Verwaltung und strategischem Akteur

• Unterschiedliche Prozesselemente können sehr unterschiedlichen Zentralisierungs- und Spezialisierungsgrad aufweisen

Peter Drucker (1954, Practice of Management, p. 341/342):

1. The manager has the task of creating a true whole that is larger than the sum of its parts, a productive entity that turns out more than the sum of the resources put into it. (Ideen von Komplementaritäten)

2. ...to harmonize in every decision and action the requirements of immediate and long-range future.

Viele Facetten:

• Sich selber managen, seine Karriere managen

• Kunden-, Preis-, Produktmanagement

• Daten-, Produktion-, Logistikmanagement

• HR: Management von Menschen, ihren Fähigkeiten und Aktionen

Vorbemerkungen:

• Personalpolitik kann nicht stückweise betrieben werden. (Geht nur als System. Man kann experimentell einen Hebel ziehen. Es geht aber um Komplementaritäten)

• Personal ist etwas, in das Unternehmen investieren müssen. (Die Frage ist wie: Gehalt, Familienzuschläge?)

• Personal ist eine schwierige Art von Kapital, das sich nur schwer verlagern oder verändern lässt.

(Standortwechsel oft schwer)

• Das Personalmanagement sollte nicht den Spezialisten überlassen werden

(Es muss strategisch passieren. U-Form von Unternehmen: Einheiten waren nach Funktionen gegliedert (Betrieb, Finanzen, Personal etc.). Der Personalbereich würde dann alles mit dem Personal regeln. Das ist aber ineffizient, da strategische Ziele nicht erreicht werden. Die Personalfunktion muss im Vorstand angesiedelt sein)

Konsistenz/Kohärenz (Consistency):

• Externe Kohärenz: Wie fügt sich das HRM in den größeren Kontext/das Umfeld ein?

• Interne Kohärenz: Wie gut passen die Teile zusammen und bilden sie ein effizientes System?

-> Beispiel: Das HRM ist nicht mehr dem größeren Kontext angepasst. HRM ist im öffentlichen Dienst eher Verwaltung, als Strategie (Tarifklassen)

Allgemeiner Rahmen für die Beantwortung der Frage: Passt das HR-System?

Erinnert an die "Fünf Kräfte" von Porter (Wettbewerbsstrategie, 1980) im Hinblick auf die Wettbewerbsstrategie einer Organisation.

Die fünf Faktoren:

1. Externes Umfeld

2. Belegschaft

3. Organisationskultur

4. Strategie

5. Technologie

Umfeld kann man nicht verändern. Höchstens Standortwechsel, aber dann ist es auch wieder fest

Alles hat einen Einfluss auf die Unternehmung

Kann man (kurzfristig) nicht ändern. Man muss sie vom Arbeitsmarkt nehmen, und kann sie nicht “erstellen”. UN investieren in Ausbildung

• Demografie

• Alter

• Qualifikationen und Bildung

• Geschlecht

• Ethnizität

• Motivation

• Homogene vs. heterogene Belegschaft

Beispiele:

• Wann wirkt Gruppenzwang am besten? (Bspw. Wettbewerb zwischen Supermarktfilialen schaffen)

• Wie kann HRM die Teamarbeit fördern?

Kann man ändern, dauert aber lang

Organisationskultur = Verhaltensnormen, Arbeitseinstellungen, Werte, Erwartungen und Annahmen über Beziehungen, die das Verhalten in der Organisation bestimmen.

Beispiele:

• Ist die Kultur wettbewerbsorientiert oder kooperativ?

• Ist sie hierarchisch oder egalitär?

• Was wird gefördert: Diversität oder Konformität?

• Ist die Art der Arbeitsbeziehungen hauptsächlich wirtschaftlich oder sozial?

Wichtig: Es geht nicht darum, eine (starke) Kultur zu haben oder nicht? ALLE Organisationen haben eine Kultur. Die Frage ist, ob sie passt.

Beispiel: Schlecker vs. DM

Kann man theoretisch ändern

Was kann das Unternehmen am besten oder besser als seine Konkurrenten?

Wo liegt der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens?

• Technologische Innovation

• Überlegene Qualität

• Niedrige Produktionskosten

Wie werden diese Vorteile aufrechterhalten?

• Finanzielle, rechtliche und wissensbasierte Eintrittsbarrieren

• Ruf, aggressiv auf Herausforderungen zu reagieren

Wie wird der Arbeitsinput in Output umgewandelt?

Star Job: Beispiel Forschungsteam/Künstler, Spitzenleistung sehr selten

Guardian Job: Beispiel Lokführer ICE

Foot-soldier Job: Beispiel Supermarkt-Mitarbeiter

Was soll ich dann tun, um diese Leute zu motivieren:

Beispiele:

• Arbeiten die Arbeitnehmenden in unmittelbarer Nähe zueinander?

• Welche Fähigkeiten sind erforderlich? Externe Ausbildung oder Ausbildung am Arbeitsplatz?

• Inwieweit können die Menschen ihre Arbeitsleistung selber kontrollieren?

• Ist der Input der Mitarbeiter mehrdimensional? Wenn ja, gibt es ein gutes Leistungsmaß?

• Wie mehrdeutig und/oder kreativ ist die Aufgabe? (Mehrdeutig: Kann man erfolg gut messen?)

• Wie stark sind die Beiträge der verschiedenen Arbeitnehmer voneinander abhängig? Wie wichtig ist die Zusammenarbeit?

• Wie groß ist die Bandbreite und Verteilung der möglichen Ergebnisse der Bemühungen eines Arbeitnehmers?

A parellel from the military - Kurt von Hammerstein:

Classification is good and helpful to frame a problem.

For example:

• Suppose you are manager of a medium-sized firm.

• Should you introduce incentive pay?

5F analysis helps, it provides a check list for influencing factors.

Be aware, any classification can lead to counterproductive intellectual straitjackets („Zwangsjacken“):

• Don’t think only in one direction (e.g. from 5F to HRM).

• Don’t focus only on the connection between the 5F and each component of HRM but pay also attention to connections among those HRM components.

->Internal Consistency

Three facets of internal consistency:

1. Single-employee consistency: Avoid contradictions between different HR instruments (recruitment, compensation, performance evaluation, promotion, training, …)

2. Among-employee consistency: Treat similar people similarly

3. Temporal consistency: The HR philosophy should demonstrate some continuity

Baron & Krebs: Es gibt Einflussfaktoren auf das HR-System in Unternehmen

Bspw. Kultur. Diese muss dann aber extern konsistent im dem UN sien

Die interne Konsistenz ist wie einzelne Elemente des HR-Systems miteinander zusammen passen. Bswpn. Fit der Kompetetiven Entlohnung damit, wie die Leute in Teams zusammen arbeiten.

Externe und Interne Kohärenz Beispiele überlegen!!!

Technical reasons:

• Example: Firms that invest a lot in training benefit from careful screening and low turnover.

• Administration costs (mainly due to among-employee and temporal consistency).

Employer-employee matching:

• (Potential) workers see better whether they fit to the organization.

• Correlation among workers’ preferences (both within and between).

• Worker self-selection (Kosfeld and von Siemens, 2007; Auriol, Friebel, von Bieberstein, 2016).

Psychological reasons:

• Employees that are trusted in some activities may dislike it if they are monitored in others (crowding out).

• See e.g., hidden costs of control (Falk and Kosfeld, 2006).

Social forces:

• Congruence (also with social norms) aids learning and sustains motivation.

Fairness:

• Workers think it’s unfair if someone like them receives better treatment.