VL 3 - Culture and Leadership: (Schein (2010))

Culture

• a dynamic phenomenon, enacted and created by our interactions with others and shaped by leadership behavior

• set of structures, routines, rules, and norms that guide and constrain behavior

Leadership and culture

• Leaders who impose their own values and assumptions

• If the group (organization) is successful, its culture defines what kind of leadership is acceptable

• But as the group runs into adaptive difficulties, leadership is now the ability to step outside the culture and to start change processes that are more adaptive

Culture as a common history: any social unit that has ... shared history will have evolved a culture

Additional necessary elements:

1. Structural stability: culture is stable, even if members leave, stability is appreciated by members of the organization

2. Depth: culture is anchored unconsciously, gains stability because it is internalized as fundamental assumption

3. Width/scope: culture is relevant for all aspects of members‘ tasks, perception of environment, processes

4. Integration to a whole (Paradigma, Gestalt): people have a need for sense and order

• Leader has personal strategy, goals, assumptions, values

• Members of the organization follow if success, leave if not (and look for a new leader)

• Over time, if success: people develop fundamental believe that the leader is right

• With continued reinforcement, the group will become less and less conscious of these beliefs and values, and it will begin to treat them more and more as nonnegotiable assumptions

The culture of a group: pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.

In den gleichen Industrien und bei vergleichbarem Kapital- und Arbeitseinsatz bestehen erhebliche und dauerhafte Produktivitätsdifferenzen (Syverson, 2007)

Bloom et al (2016), “MOPS” 30,000 U.S. Betriebe (Industrie):

Messung der Qualität von Managementpraktiken wie

• Zielvorgaben

• Monitoring

• Anreize

Diese erklären 20% des Produktivitätsunterschieds zwischen dem 90. und dem 10. Perzentil in der Firmenverteilung

• Vergleichbar mit der Einführung von ERP Systemen

• Große Heterogenität, selbst zwischen Betrieben in der gleichen Unternehmung

Manager und ihre Motivation “gut” zu managen und zu führen sind wichtig.

„ein... Prozess ..., bei dem bewusst Einfluss auf andere Menschen ausgeübt wird, um Aktivitäten und Beziehungen in einer Gruppe oder Organisation zu lenken, zu strukturieren und zu erleichtern.“

Yukl (2013)

(Technisch, sehr pragmatisch. Man nimmt auf andere Einfluss)

„Führung ist ein ... kontextbezogener und zielbeeinflussender Prozess...Die Wissenschaft der Führung ist die systematische Untersuchung dieses Prozesses und seiner Ergebnisse sowie der Frage, wie dieser Prozess von den Eigenschaften und Verhaltensweisen der Führungskraft, den Rückschlüssen der Beobachter auf die Eigenschaften der Führungskraft und den Zuschreibungen der Beobachter in Bezug auf die Ergebnisse der geführten Einheit abhängt.“

Antonakis und Day (2017)