A&O Psychologie 1

Menschliche Erfahrungen und Handlungen in Bezug auf Arbeit beschreiben, erklären, vorhersagen, beeinflussen (positiv).

Wichtig ist, man muss auch in einem Kontext denken …

• Gruppen in Abteilungen in Divisionen in Organisationen in Industrien in Wirtschaft etc…

…der sich ständig verändert durch wirtschaftliche Veränderungen, Globalisierung, neue Technologien und demografische Veränderungen.

Themen von Interesse:

• Arbeit

• Person

• Interaktion

• Organisation

1. Homo economicus

2. Human Relations

3. Soziotechnische Systeme

4. Complex man

Homo economicus:

1. Arbeitsteilung:

   • nach Adam Smith führt Arbeitsteilung zu einer höheren Produktivität. Zudem führt es zu einer höheren Effizienz, gesteigerten Fähigkeiten und Geschicklichkeit und der Entdeckung besserer Wege, Arbeitsschritte zu erledigen.

   • Beste Möglichkeit ist demnach die Arbeitsteilung, jeder macht also eine Sache, die man dafür sehr gut macht (Bsp. Pinmakers).

   • Gefahr menatler Unterforderung

2. Scientific Management

   • nach Taylor.

   • Ausgangslage ist der Antagonimus zwischen Mgt und Arbeitskräften.

   • Forderung einer strengen Arbeitsteilung vertikal (Mgt = Kopf, Arbeiter = Hände) und horizontal (extreme Partionierung + ständige Aufgabenwdh.) zur Verbesserung der industriellen Effizienz

   • Man möchte den “one best way” der Aufgabenerledigung finden

     • (…)Exaktes Studium der wdh. Basisoperationen und Messung der Zeit für jede Basisoperation um den besten Weg der Aufgabenerledigung zu finden

     • Eleminierung aller falschen oder zeitaufwändigen Bewegungen (…)

   • Arbeiter: ohne besondere Qualifikation, austauschbar, billig

   • Produktionsoptimierung durch

     • Design des Arbeitssettings, Werkzeugen, Pausen. personalisierte leistungsbasierte Vergütung. PersonalauswahL

   • Motivation der Arbeiter Geld

3. Fordismus

   • Henry Fors möchte erschwingliche Autos für den breiten Teil der Bevölkerung bauen. Massenproduktion preisgünstiger Waren und hohe Löhne für Arbeiter (5$ pro Tag)

   • Laufband “erfunden”

• Bürokratie = administrative Struktur mit

  • Klar definierten und spezialisierten Ämtern und Funktionen

    • mit klar definierten Aufgaben, Rechten und Pflichten

    • Unabhängig von der Person selbst

  • Hierarchischer/autoritärer Struktur

  • Unpersönlichen Beziehungen zwischen Ämtern

  • Entscheidungen basierend auf Fakten und nach schriftlichen Regeln, Verfahren und Richtlinien

  • Technisch geschulte Bürokraten

  • Ernennung und Beförderung basieren auf technischem Know-How

• Angenommene Resultate

  • Stabiles, berechenbares System

  • Gerechte und rationale Autorität

  • klare Karrierewege basierend auf technischer Kompetenz/Verdienst

  • Entscheidungen: konsistent, rational, kontrollierbar

  • Ziele: Präzision, Verlässlichkeit, Effizienz

->sorgt also insgesamt für Qualität, Nachvollziehbarkeit, Fairness, etc…

1. Hawthorne Studies (1)

   • “Was macht die Mädels effektiver”

   • AV: montierte Relais UV: Veränderung von Beleuchtung, Pasuendauer, Catering, etc.

   • Fast jede Änderung führte zu eine Steigerung der Lesitung. Interpretationen gehen von einer Herausseletkion für das Experiment aus, was zur Aufmerksamekti von und informellen Beziehung mit Vorgestezten udn Forschern einhergeht. Diese Aufmerksamkeit ist dabei wichtiger, als die Beluchtung etc…weshalb die Leistung immer ansteigt.

2. Hawthorne Studies (2)

   • 14 Männer Zusammenbau von Telefonvermittlungstechnis. Es gab unterschiedliche Preis/ Stück Raten

   • Leistung viel ab. Interpretation war, dass die Arbeiter misstrauisch wurden (Produktivität erhöhen um Arbeieter zu entlassen?). Informelle Gruppen “Cliquen” mit Gruppennomren und Mechanismen, diese durchzusetzen. Die Arbeiter reagieren mehr auf sozialen Einfluss der Peer Group als Kontrolle udn Anreize des Mgmt.

   • Menschen wollen mehr von der Arbeit als nur €, Ergebnis = Effekt der sozialen Situaiton, Gefühle, Stimmungen, Einstellungen

• Human relations:

  • Qualität des Austauschs („human relations“): Mitarbeiter wollen Respekt, Anerkennung, ….

  • Nichterfüllung der sozialen Bedürfnisse von ArbeitnehmerInnen Führt zu Unzufriedenheit, sinkende Motivation/Produktivität, Krankheit, …

  • Empathisches/Menschen-orientiertes Management Führt zu höhere Produktivität als direktives, autoritäres, geld-orientiertes Mgt

    • Ganz anders als es bei homo oeconomicus war.

  • ->Vorgesetzte sollten gute Beziehungen sicherstellen: horizontal (zwischen ArbeitnehmerInnen) & vertikal (zwischen ArbeitnehmerInnen und Mgt.)

Was sind die impliziten und expliziten Annahmen über den Effektivsten Weg Menschen zu führen?

• wie das Management denkt und wie die Arbeiter sich verhalten ist nicht unabhängig voneinander!

1. Studie: Englsicher Kohlebergbau

   • Problem: Niedrige Arbeitsmotivation, Viele Fehlzeiten und Kündigungen, Häufige Unfälle, Häufige Auseinandersetzungen

   • Setting: longwall method zur Kohlegewinnung

     • Arbeitsteilung pro Schicht (Gruppe 1 bauen des Tunnels, Gruppe 2 herausschlagen der Kohle, Gruppe 2 abtransportieren) und Individueller Lohn

   • Shortwall method:

     • 2-6 Arbeiter pro Gruppe und Gruppe bestimmt Schichtplan und Aufgaben selbst. Zudem ist die Gruppe für den Fortschritt zuständig und Arbeiten gemeinsam und nicht unabhängig voneinander. Gleicher Gruppen-Lohn

     • Kein Konflikt zwischen eigenem Lohn (z.B so tief wie möglich in den Berg) und Sicherheit der Anderen, da die Arbeiter sich gegenseitig kennen und eine gewisse Verantwortlichkeit in Bezug auf die anderen Arbeiter fühlen

   • 2 Jahresexperiment zeigt, dass die Produktivität um 25% stieg und die Abwesenheit um 8,2% abnahm. Wichtig its also Vertrauen udn ein funktionierendes soziales System

Detailwissen:

• Organisationen als soziotechnische Systeme Mit dem Ziel: Optimierung der technischen und sozialen Systeme hin zum „best match“

  • Gruppen erreichen Zufriedenheit nicht nur durch Geld, sondern auch durch effiziente Organisation, Arbeitsausführung & Selbstregulierung

  • Verwendung ganzheitlicher / integrierter Aufgaben

  • Voneinander abhängige Gruppenmitglieder benötigen gute soziale Beziehungen

  • Gruppen mit eigenem „Territorium“ entwickeln stabilere Beziehungen

  -> Relativ unabhängige Arbeitsgruppen

  -> Die Gruppe arbeitet an einer vollständigen Aufgabe (Job Enrichment) und sehe damit, an was sie Arbeiten und damit die Bedeutsamkeit ihrer Arbeit

  -> Möglichkeit zur Selbstregulierung

  -> Übereinstimmung zwischen Produkt und Organisation

  -> Aufgabe der Supervisoren: weniger Kontrolle, mehr Inspiration & Hilfe

Prinzip verstehen:

• Generell ist die Struktur menschlicher Werte ganz Unterschiedlich

  • Security, Power, Achievemnet, Hedonism, Stimulation, Univeralism, Self-direction… Wir unterscheiden uns darin, was uns interessiert, es gibt also kein one size fit für alle.

• Konsequenzen von complex Man:

  • Belohnung:

    • Cafeteria System (“man nimmt sich, was man möchte”)

    • I-Deals (individuelle Deals außerhalb des offiziellen Rahmens. Meistens wenn sich jemand schon einen gewissen Status erarbeitet hat.

  • Job Design: stärkere Flexibilität & Individualisierung von Jobs

    • Job Crafting

  • Führung: Situationen diagnostizieren, Unterschiede zwischen Menschen, verschiedene Erwartungen & Verhalten mit situationsbedingt Anforderugnen

1. Bedürfnisse

2. Externe Regulation: Verstärkung

3. Self-determination

• Bedürfnisse:

  • Maslow: fünf grundlegende universelle Bedrüfnisse die hierarchische geordnet sind. Unbefriedigende Bedürfnisse dominieren Bottom up.

  • Wie eine Leiter aufgebaut ( Physiological< Safety< Love/Belonging< Esteem< Self-actualization) und Unterteilung in Mangel- und Wachstums- Bedürfnisse

• Maslow-> Alderfer ERG Theorie

  • 3 Ebenen (Existenz< Verbundenheit < Wachstum)

• Reinforcement theory

• Skinners Behaviorismus

• Stimulus - Reaktion - Belohnung

  • bedingte Belohnung und Intermettierende vs. Kontinuierliche Belohnung

  • Neutrale Operanden:

    Reaktionen der Umgebung ohne Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtesVerhalten wiederholt wird.

  • Belohnungen:

    Reaktionen der Umgebung, die die Wahrscheinlichkeit für ein

    bestimmtesVerhalten erhöhen. Können positive oder negative sein.

  • Bestrafung:

    Reaktionen der Umgebung, die die Wahrscheinlichkeit für ein bestimmtes Verhalten senken. Können positiv oder negativ sein.

• Generell findet eine Vorentsheidung statt, in dessen Phase wir uns die Alternativen anschauen, Optionen abwägen und eine Entscheidung treffen.

• Rubikon ist der Moment an dem wir eine Entscheidung treffen und alles darauf ausrichten diese Entscheidung zu erreichen etc..

  • Bsp. Cäsar, Rubikon = Fluss um Rom

• Phasen und zugehörige Theorien des Rubikon Modells:

  1. Vorentscheidung (Vie)

  2. vor-Aktion (Goal-Setting)

  3. Aktion (Self-Management)

  4. Nach-Aktion (Equity Justice)

Beispiel:

• Die Wette: Norman wettet, dass er sein Glücks-Zippo 10 Mal hintereinander anzünden kann.

  Wenn er es schafft, gewinnt er Chesters Auto

  Wenn er es nicht schafft, wird ihm der kleine Finger abgehackt

  Ted soll bei dieser Wette der ‚Axt-Mann‘ sein. WIE kriegen sie Ted zu einem ‚ok‘?

• Konnten ihn mit Geld überzeugen

Vie: Evaluation:

• Funktioniert nur mit positiven Ergebnissen

• Funktioniert intrapersonal besser als interpersonal

• Multiplikation V * I * E

  • unrealistisch

  • nicht besser als separate Prädiktoren V & I & E

• Wir unterscheiden oft nicht so gut zwischen V & I & E wie die Theorie annimmt (Interkorrelationen: .25 - .40)

• Vorhersage von

  • Präferenz (.72) > Absicht (.42) > Entscheidung und Mühe (.27) > Ergebnis (.19)

1. Goal Setting (Locke)

• blau: Instrukion ihr bestes zu geben / rot: Instruktion sehr konkret (bestimmte Zeit und bestimmte Anzahl zu lösender Probleme/ Norm war gegeben. Die Norm muss dabei hoch sein aber erreichbar)

  -> konkrete Ziele sind effizienter

1. Goal Setting (Latham & Baldes)

• wollte 1. nachmachen, da Paper gelesen.

• Ergebnisse konnten repliziert

Moderator: Aufgabenkomplexität ( niedrigere Effektstärke bei komplexerer Leistung)

Goal Commitment:

Was man beachten muss:

• Smarte Lernziele (spezific, measureable, attainable, relevant, time-Bond)

  • Aufgaben herunterbrechen

  • Feedback

  • Herausforderung und Selbstwirksamkeit

  • Impact/ Emotion-> Zielbindung

  • Deadlines

• Spezific:

  • Können zu eng gefasst sein, was zu einer blinden Aufmerksamkeit (Auto Beispiel)

  • Spiegelt nicht immer die interessierende Variable wieder

  • es können zu viele sein, lieber einen selektiven Fokus auf einfach/ leicht messbare Ziele

  • Können zu kurz greifen-> langfristig Schaden (Flugzeug schaden)

• Herausfordernde Ziele:

  • Erhöhen die Risikobereitschaft

  • Fördern unethisches Verhalten um Ziele zu erreichen, um erreichte Leistung falsch darzustellen. Direkt und durch Beeinflussungskultur

  • Fördern Unzufriedenheit bei Nichterreichung des Ziels

Einige Warnungen:

• Leistungsziele können Lernen behindern

• Einfluss auf Kultur

• Einfluss auf Selbstregulationsressourcen

  • … … intrinsische Motivation?

• Wie kalibriert man Ziele?

  • Gleiche für alle oder an persönliche Fähigkeiten angepasst?

  • Wie geht man mit konsekutiven Zielen um?

• Selbstregulation = intra-individuelle Prozesse die uns befähigen, zielorientierte Handlungen zu initiieren und über Situationen und Zeit hinweg aufrecht zu erhalten

• Benötigt bei Konflikten zwischen langfristigen Zielen (cool stimuli/ reflective System) und unmittelbaren Bedürfnissen (hat stimuli/ impulsive System)

• Zwei Arten:

  1. STOP Kontrolle: Kein NAchgeben bei Hot Stimuli; Aufschub der Belohnung

  2. START Kontrolle: Beginn kurzfristig aversiver aber langfristiger lohnender Aktivitäten

Moderatoren von Intentionen-> Verhalten:

• Zielqualität: Selbstbestimmte/autonome Ziele (z.B. basierend auf eigenen Einstellungen) funktionieren besser als kontrollierte (z.B. basierend auf subjektiven Normen)

• Zielerreichbarkeit:

  • Zu ferne Ziele: wirken unrealistisch – überfordern Selbstregulation

  • Ferne Ziele hierarchisch in nahe Ziele spezifizieren

    • Erleichtert Planung

    • Erreichen von Zwischenzielen führt zu früherer Selbstzufriedenheit

• Zielkonflikte:

  ->Verhalten schwankt

  • Verlangt aktive Entscheidungen und bewusste Ressourcenverteilung

    -> verringert die Stärke der Selbstkontrolle

    • Autonomie ist gut, aber zu viele Optionen verwirren und überfordern

  • Kann manchmal auch vorteilhaft sein:

    • Wenn Zielverhalten sehr stressig, dann verfolgen eines einfacheren Ziels

      ->wirkt gegen Egominderung & erneuert positive Emotionen

      -> verbessert Selbstregulation bei nachfolgenden Aufgaben

• Zielspezifität:

  • ermöglicht Fortschrittskontrolle

  • Braucht aber Feedback

• Unterschiede zwischen guten und schlechtem Feedback: Handlungs- und Zukunftsorientiert.

• wenn das Feedback gut ist gibt es zwei Möglichekeiten

  1. Motivierend

  2. “ gutes Pferd springt nicht höher als es muss” / Stillstand

• Zu negativ: unmotivierend (ich bin sowieso schlecht)

Schlussfolgerung von Feedbaack:

• Ego-bedrohende Interpretationen lenken Aufmerksamkeit ab und beeinträchtigen Selbstregulation

  • 3 Ebenen:

    • Selbst <-geringer Erfolg & wenig Glaube an Erfolg

    • Aufgabe = Motivation (Richtung, Ausmaß, Ausdauer)

    • Lernen <- geringer Erfolg, aber Glaube, dass prinzipiell machbar – nur wie?

• Ähnliche Ergebnisse bei Leistungs- vs. Lernzielorientierung

Durchführungsintentionen: Unterstützt Realisierung der Zielintentionen durch Spezifizieren des wann, was & wie, um zielorientiertes Verhalten zu initiieren: „Wenn Sit. X eintritt, werde ich Y machen“

Mentale Verbindung zwischen Hinweis und zielorientierter Reaktion:

• Mentale Repräsentation vom Hinweis stark aktiviert = leichter zugänglich

  • Leichter, Hinweis unter Lärm zu erkennen

  • Leichterer Wiederabruf von spezifischen Situationen

• Automatische Initiation der Wenn-Dann-Reaktion

  • Hinweis -> Reaktion (sofort, unbewusst und effizient)

• Schutz vor störenden Gedanken und Gefühlen

• Zielverwirklichung : d = 0.65

Ablenkung vermeiden:

• Aufmerksamkeit auf) Hot Stimuli vermeiden

• Tatsächliche oder kognitive Ablenkung von Hot Stimulus suchen

• Bedeutung des Hot Stimulus rekonstruieren, so dass weniger verführerisch

• Zielbewahrende Durchführungsintentionen setzen

  „WENN diese Ablenkung / Versuchung / Hindernis / Entmutigung … vorkommt, DANN werde ich …“

Zielerhaltungsstrategien:

->Um Ziel erreichbar und wertvoll zu halten

• Persönliche Relevanz des Ziels hervorheben

• Belege Abschluss von aversiven Aufgaben mit einer Belohnung

• Versuche, die Aufgabe erfreulicher / weniger aversiv zu gestalten

Generell:

• starke Überzeugugn in grenzenlose Willenskraft

• Erhöhe durch Training die Selbstkontrollstärke

  • Regelmäßiges Training von kleinen selbstregulatorischen Übungen

• Fördere ein hohes Anstrengungsklima

  • Kommuniziere eine starke Norm bezüglich Anstrengung und Ausdauer, die erwartet und belohnt wird

Vergleich mit signifikanten Anderen:

• Gleiches Verhältnis Inputs/Outputs (Equity)

• Ungleiches Verhältnis Inputs/Outputs (Inequity)

  • Unterbezahlung, Überbezahlung, Dissonanz, Reduziere Ungleichheit

Inputs und Outputs (Beispiele):

Reaktionen auf Inequity:

• Wahl der Vergleichsperson:

  • Interne: gleiche Organisation – gleiche oder verschiedene Aufgaben?

  • Externe: Aufgabe, Ausbildung, Alter…

  • Abstrakt: Versprechungen, allgemeine Gesellschaft…

  • Selbst: früher … ->Unterschiedliche Antworten

• Wahl der Stragie

• Interindividuelle Differenzen

  • moralische Entwicklung

  • Gerechtigkeitsbedürfnis

  • Kulturelle Differenzen: Individualismus vs. Kollektivismus

• Versuchdesign: Meistens Labor-> Generalisierbarkeit

• Distributive Justice: Verteilung (Lohn, Arbeit)

• Process Control (Thibaut & Walker, 1975)

• Procedural Justice (Leventhal et al., 1980): Prozesse/Verfahren

  • Gilt zu jeder Zeit und für alle Mitarbeiter

  • Bias-frei

  • Stellt sicher, dass Entscheidungen auf genauen Infos beruhen

  • Haben Mechanismen, um fehlerhafte oder falsche Entscheidungen zu korrigieren

  • Moralisch & ethisch konform

  • Zusichern der Berücksichtigung der Meinungen von Betroffenen

• Interpersonal Justice: Höflichkeit, Würde, Respekt

• Informative Justice: Erklärungen über Verfahren und Ergebnisse

1. Lockes Value Theory

1. FIT

FIT: Person-Organisation-Zufriedenheit

Arbeitszufriedenheit: Eine positive Einstellung zum eigenen Job

• Was ist eine ‚Einstellung‘?

  • Ein stabiles Cluster von A-B-C (Affect, behaviour, Cognition)Reaktionen gegenüber spezifischen Objekten, Personen oder Institutionen

• Arbeitsbezogene Einstellung:

  • Einstellungen, die sich auf irgendeinen Aspekt von Arbeit oder Arbeitsbedingungen beziehen.

    ? Fokus: Global oder Facetten

    ? Valenz vs. Stärke

Hedonistisches wohlbefinden:

Glück besteht aus der Gesamtheit der angenehmen/ hedonistischen Momente eines Menschen

• Lebens / Job) Zufriedenheit – längerfristige Perspektive

• Positiver Affekt– affektive Momentaufnahme

• Negativer Affekt– affektive Momentaufnahme

(Soll das wirklich alles sein?)

Commitment & Identification:

• Organizational Identification:

  <-Ansatz der Sozialen Identität

  • = Prozess, bei dem Menschen ein Gefühl von Stolz und Achtung daraus ziehen, mit einer Organisation in Verbindung gebracht zu werden

    • Soziale Kategorisierung

    • Effekt der Hervorhebung von Kategorien

    • Soziale Identifikation

    • Sozialer Vergleich und positive Besonderheit

  • Menschen können sich auch bemühen, sich von der Orga zu distanzieren = organizational disidentification

    • bsp. Dieselskandal

Behaviourale Konsequenzen von Einstellungen: Leistung:

• Leistung: happy Cow productive cow hypothese!

  • r Arbeitszufriedenheit und Lesitung = “heiliger Gral”

• verschiedene Modelle um den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Arbeitsleistung zu erklären

Zusammengefasst:

“…positive emotions signal optimal functioning. […]

positive emotions also produce optimal functioning…”

• Withdrawal: Handlungen, um sich aversiver organisationeller Situationen zu entziehen

• Work withdrawal: Bestreben, sich von der Arbeit zurückzuziehen, aber in der Orga & Stelle zu bleiben.

  • Zu-Spät-Kommen, höhere Fehlzeiten

  • Problematisch, wen die Personen nicht die passenden Konsequenzen dazu ziehen und dann die anderen Leute anstecken

• Job withdrawal: Absicht sich von der Orga & Stelle zu trennen.

  • Absichten zu kündigen oder Ruhestand.

• Entwicklungshypothesen

1. Maslow-> Alderfer

   Aber: stimmt er nicht, da sich in Studie zeigt, dass viele Arbeitnehmer zwar mit ihrer Arbeit an sich etc.. zufrieden sind, aber mit dem Gehalt unzufrieden. Das würde nach der Theorie Jan ich funktionieren, da man nur die oberen Stufen befriedigt, wenn die unteren befriedigt (Geld) sind.

1. Warr´s Vitamin Model:

Psychosoziale Funktion der Arbeit:

Menschen brauchen bestimmte Job Characteristics / Vitamine für ihre Zufriedenheit & ihr Wohlbefinden bei der Arbeit.

• Vitamine mit Constant Effect (irgendwann genug, aber mehr schadet nicht, bringt halt nur nichts. Vgl. Vitamin c)

  • 7. Finanzielle Belohnungen

    8. Physische Sicherheit

    9. Wertigkeit der sozialen Position

• Vitamine mit additional effect (zu viel ist irgendwann schädlich. Vgl. Vitamin a)

  • 1. Möglichkeit der persönlichen Kontrolle

    2. Möglichkeit, eigene Fähigkeiten zu nutzen und weiter zu entwickeln

    3. Extern generierte Ziele

    4. Aufgabenvielfalt

    5. Klarheit der Umgebung

    6. Möglichkeit für interpersonellen Kontakt

Organizational Gerechtigkeit:

1. Distributive Justice: Verteilung (Lohn, Arbeit)

   • vgl. Equity Justice im Rubikon Modell

2. Process Control (Thibaut & Walker, 1975)

3. Procedural Justice (Leventhal et al., 1980): procedures: Prozesse/Verfahren

   • Gilt zu jeder Zeit und für alle Mitarbeiter

   • Bias-frei

   • Stellt sicher, dass Entscheidungen auf genauen Infos beruhen.

   • Haben Mechanismen, um fehlerhafte oder falsche Entscheidungen zu korrigieren.

   • Moralisch & ethisch konform

   • Zusichern der Berücksichtigung der Meinungen von Betroffenen

4. Interpersonal Justice: Höflichkeit, Würde, Respekt

5. Informative Justice: Erklärungen über Verfahren und Ergebnisse

1. Locke ´s Value Theory

1. FIT

1. Bruggmann: Verschiedene Arten Arbeitszufriedenheit

1. Stabilität und Ziwllingsstudien

1. Zufriedenheit und Persönlichkeit

Psychological well-being:

• Beim Wohlbefinden geht es nicht nur um Vergnügen, sondern um

  • Lebensaktivitäten, die mit dem übereinstimmen, was man ist und was man werden will.

  • Man strebt danach, sein wahres Potenzial zu erfüllen und der zu werden, der man ist.

Eudaimonsiche Wohlbefinden:

“Glück bedeutet Tätigkeit der Seele im Einklang mit der Tugend”

• EU=Gut

• Daimon= Geist

• Eudaimonia= Das Beste in uns

  -> Wachstum zu unserem besten Selbst, um unser wahres Potenzial zu verwirklichen

Integration Eudaimonische Perspektive:

• Gesundheit ≠ Abwesenheit von Krankheit

  • Zustand völligen physischen, mentalen + sozialen Wohlbefindens

  • Ressource für das Alltagsleben

  • die Fähigkeit, Ziele zu haben und zu erreichen; persönliche Bedürfnisse zu stillen und das Alltagsleben zu bewältigen

• Dazu gehört:

  1. subjektives Wohlbefinden

  2. Selbstakzeptanz

  3. Persönliches Wachstum

  4. Kontrolle über Umwelt

  5. Autonomie

  6. Positive soziale Beziehungen

  7. Zweck/ Sinn

Stressreaktion:

• Wissenschaftlicher versus Allltagsbegriff, eng oder weit?

• physische, Soziale & Organisationelle Bedingungen (Stressoren) (Taxonomie nach Israel):

  1. akute Ereignisse

  2. Chronische Bedingungen

  3. Alltagsschwierigkeiten (z.B Streitigkeiten, Gerätausfälle etc)

• Lazarus & Folkman

• Kernpunkte:

  1. primäre und sekundäre Bewertung

  2. Besonders in der sekundären Bewertung fließt mit ein, was wir selbst an Coping Ressourcen etc.. haben, um die Situation zu bewältigen.

  3. Rücklaufschleife

• French et al.

• Die Interaktion der Eigenschaften der Person mit Umweltstressoren bestimmt

  1. Menge der erlebten Belastung

  2. Effekte von Belastung auf Verhalten und Gesundheit

• Israel et al.

• Bezieht sich teilweise auf Lazerus transaktionales Stressmodell

• kurzfristige Beanspruchung

  • State

  • Untersucht mit experience sampling Studien (Tagebuchstudien)

• 25% der Angestellten entwickeln während ihrer Karriere mindestens eine psychische Störung, davon erhalten nur 25% therapeutische Unterstützung

• Häufige psychische Störungen:

  • Depressionen/ Burnout

  • Angststörungen

  • Essstörungen

  • Abhängigkeiten

• Was Burnout nicht ist:

  • Ermüdung = Kurzfristige Form der Beanspruchung

  • Kennzeichen

    • Flachere Atmung

    • Abnehmende Konzentration

    • Müdigkeit

    • Zunehmende Denkstörungen

    • Sich verringernde Leistungsfähigkeit

  • Nimmt exponentiell zu: Je länger die Tätigkeit, desto schneller nimmt Ermüdung zu

  • Ermüdung kann durch Erholung ausgeglichen werden

• Was Burnout ist:

  • Code: QD85 im ICD-11

    = ein Syndrom, als Folge von chronischem Stress am Arbeitsplatz, der nicht erfolgreich bewältigt wurde.

  • 3 Dimensionen:

    1. Gefühle der Energieverlust und Erschöpfung

    2. Erhöhte mentale Distanz zur Arbeit oder Gefühle von Negativismus oder Zynismus in Bezug auf die Arbeit

    3. Ein Gefühl der Ineffektivität und des Mangels an Leistung.

       • ! bezieht sich speziell auf Phänomene im beruflichen Kontext – sollte nicht zur Beschreibung von Erfahrungen in anderen Lebensbereichen verwendet werden.

  • Exklusiva: Anpassungsstörung(6B43); Störungen, die spezifisch Stress-assoziiert sind(6B40-6B4Z); Angst- oder furchtbezogene Störungen(6B00-6B0Z); Affektive Störungen(6A60-6A8Z)

• Maslach & Jackson

Allgemeines Adaptions Syndrom (AAS):

• Selyse

• Experiment an Ratten, die durch Elektroschocks gestresst wurden

• Beispiel: Krankheit nach Klausurenphase

• Conservation of Resources Theory von Hobfoll

• Wie entsteht Burnout?

  • Wir versuchen, unsere Ressourcen zu schützen und auszubauen

  • Ressourcenverluste sind unverhältnismäßig salienter als -gewinne

  • Wir müssen Ressourcen investieren um

    • uns vor einem Ressourcenverlust zu schützen,

    • uns von einem Ressourcenverlust zu erholen, und

    • Ressourcen zu gewinnen

  • Je mehr Ressourcen wir haben, desto eher können wir weitere Ressourcen gewinnen & je weniger Ressourcen wir haben, desto eher werden wir weitere Ressourcen verlieren

• 3 Typen von Ressourcen: instrumentell, sozial und psychologische

• Burnout: eskalierendeVerlustspirale: FortschreitenderVerlust von Ressourcen, der nicht durch eigene oder geborgte Ressourcen und nicht durch Ressourcengewinn kompensiert werden kann.

• Siegrist

Stress:

1. Transaktionale Stressmodell von Lazerus

2. Person-Enviroment Fit von French

3. Integrative Framework von Israel

Burnout:

• Maslachs Burnout Model & Inventar

• Allgemeines Adaptions Syndrom (AAS) von Selyes

• Conservation of Resources Theory (COR) von Hobfoll

• Effort-Reward Imbalance Model von Siegrist

= eigentlich das Gegenteil einer Ressource …

• Tatkraft: Coping durch Perfektionismus und harte Arbeit

• Immersion: frustriert, aber fortgesetzte Anstrengungen und negative Gefühle

  • Bedürfnis nach Anerkennung

  • Konkurrenzdenken

  • Unverhältnismäßige Reizbarkeit

  • Unfähigkeit, sich von der Arbeit zurückzuziehen

• Tendenz, herausfordernde Situationen zu unter- und eigene Fähigkeiten zu überschätzen (“ das muss doch machbar sein”)

• Tendenz, (zu) viel Anstrengung zu investieren.

Ressourcen = positive Faktoren, die

• ... helfen, Ziele zu erreichen -> motivationaler Prozess

  • Direkter, positiver Zusammenhang mit Wohlbefinden, positivem Affekt, positiven Arbeitseinstellungen, Arbeitsengagement

• ... helfen, mit Stressoren umzugehen -> Moderation

  • Puffern den negativen Zusammenhang zwischen Stressoren und Beanspruchung ab

  • Zudem i.d.R. direkter negativer Zusammenhang mit Beanspruchung

Individueller Moderator: Optimismus

• gelernter Optimismus

  • Permanenz: Wird es weitergehen? Ist es permanent oder temporär?

  • Allgegenwärtig: Reflektiert es das gesamte Leben? Ist es spezifisch oder universal?

  • Personalisierung: Internal vs. External

• Dispositionaler Optimismus:

  • globale Erwartung, das gute Dinge reichlich und schlechte selten sind

Individueller Moderator: Kohärenzgefühl:

• Gefühl, die Welt ist verständlich, handhabbar & bedeutsam

• Gefühl des Sinns und Zwecks -> Salutogenese

• Salutogenetische Effekte

  • Da psychologische Gesundheit > physische Gesundheit

    -> gesundheitsförderndes Verhalten, Nutzung sozialer Unterstützung & Problemfokussiertes Coping

  SoC = höhere Wahrscheinlichkeit, als Challenge zu interpretieren

Individuelle Moderatoren Wiederstandsfähigkeit:

Individuelle Moderatoren Locus of Control:

Demand Control Model von Karasek:

• Fokussiert Interaktion zwischen

  1. Objektiven Anforderungen

  2. Entscheidungsspielraum der Angestellten, den Anforderungen zu folgen

Kontrollmangel:

Warum soll Kontrolle gut für uns sein?

1. Kontrolle wird (positiv) wahrgenommen und beeinflusst Wohlbefinden

2. Kontrolle beeinflusst/ reduziert Stressoren -> Wohlbefinden

3. Kontrolle moderiert den Effekt von Stressoren auf Wohlbefinden

1. Kontrolle beeinflusst Wohlbefinden

1. Kontrolle reduziert Stressoren

   • Wahrnehmung und Beurteilung von Stressoren: Erlernte Hilflosigkeit & gleiche Stressoren werden negativer bewertet wenn keine Kontrolle

   • Tatsächliche Verringerung der Stressoren

2. Kontrolle moderiert die Effekte von Stress

   • Pufferhypothese plausibel aber generell am wenigsten unterstützt

     Problem: Studien konfundieren Kontrolle und Stressoren

     Aber Haupteffekt von Kontrolle gut unterstützt

• Demand-Control-Support Model von Karasek

  • bezieht dieWichtigkeit der Untertützung von Vorgestezten und Kollegen mit ein

Soziale Unterstützung = Ressourcen, die von anderen angeboten werden (umso besser, je näher die Unterstüzung der Quelle des Stress ist)

• Quellen von Unterstützung: Familie, Freunde, Kollegen, Vorgesetzte,…

• Arten von Unterstützung:

  1. Instrumentell: Aufgabenspezifische Hilfe, Materialien, …

  2. Emotional: positive Interaktionen, Beziehungsbelohnungen (Empathie, Affekt, Trost)…

  3. Informational: Achtsamkeit, Ratschlag, Anweisungen

  4. Bewertung: Feedback, Vorschläge, Ermutigung

• Haupteffekte sozialer Unterstüzung:

• Statistik: Verletzungen und Todesfälle

  • Mit 32% ist Krebs die häufigste durch arbeitsbedingte Faktoren herbeigeführte Todesursache

• Statistik, Verletzungen nach Berufsgruppen

Kategorien von Risikofaktoren

1. Chemische Mittel (Dt.: 18.4%)

   • Flüssig (Benzol, Toluol,…)

   • Pulverisiert (Pestizide, Asbest, Sand, Kohlestaub)

   • Gasförmig/Dampfförmig (N2O/Lachgas, CO, NH3/Ammoniakgas, …)

2. Schwermetalle (Blei, Quecksilber)

3. Biologische Stoffe (Bakterien,Viren, …)

4. Mechanische Mittel

   • Elektrisch (Maschinen,Werkzeug…)

   • Nicht elektrisch (Hammer, Axt, Messer)

5. Physikalische Mittel (Geräusche, Hitze)

6. Gentechnische Stoffe

7. Andere Gefahren (Nasse Arbeitsflächen, Stolperfallen, …)

Aufgabe:

• ermüdende Körperhaltung

• Repetetive Hand-oder Armbewegungen

• Tragen oder Bewegen schwerer Lasten

• Aufgabenfaktorenm die Arbeitsfehler beeinflussen:

  • Schwierigkeit

  • Komplexität

  • Logische Struktur

  • Zeitliche Struktur

  • Feedback

Equipemnt:

• Ergonomie: Findet eine geeignete Passung zwischen der menschlichen Fähigkeiten und den Produkten

  • Ziel: Mensch-zentriertes Design

    ->Anatomie, Physiologie, Psychologie

  • Biomechanik: Einsatz von Muskeln und Extremitäten

  • Anthropometrie: Dimensionen des menschlichen Körpers in verschiedenen Haltungen

  • Psychologie: Mensch als Informationsverarbeiter (Empfindung, Wahrnehmung, Gedächtnisanforderungen, Entscheidungsfindung)

• wichtig ist auch die Frage nach der Kompatibilität mit menschlichen Mustern

  • Beispiele:

• Anschaulichkeit (Kreissäge vs. Kohlenstoffmonoxid)

• Regelmäßigkeit/Routine (mit der Gefahr, je mehr Routine, umso ungefährlicher erscheint die Gefahr)

• Erkennen durch Alarmsignale

• Art der Präsentation (halb voll vs. Halb leer)

• Mediale Aufmerksamkeit

• Katastrophenpotential

• Kontrollierbarkeit

• Vorteile

• GEMS: 3 Ebenen menschlichen Verhaltens:

• 30-70% aller Unfälle geschehen 10% aller Arbeiter

• “Accident prone personality?”

• Geschlecht-> Berufswahl->

  • Frauen berichten höheren psychischen Stress

  • Männer berichten mehr Verletzungen & mehr körperliche Krankheit als Folge von Stress

  ->Generell: sign. Aber kleine Effekte für accident prone individual

• Alter:

  • Grafik: Angaben einer oder mehrerer Unfallverletzungen auf

    der Arbeit oder im Verlauf der Arbeit im letzten Jahr in der EU27, nach Altersgruppen (%).

  • Alter – oder Erfahrung?

• Persönliche Faktoren die Risiko- Kognitionen beeinflussen

  • Wechselseitige Beziehung zwischen Risikowahrnehmung & Coping

  • Persönliche Verfassung

    • Erschöpfung

    • Alkohol, Medikamente

    • Persönliche Probleme

  • Potentielle Opfer persönlich kennen

  • Berufliche Qualifikation & Erfahrung

  • Vertrautheit mit der Gefahr

• Betreuung und Unterstützung durch Management:

  1. Situational: Führungskräfte erstellen Strukturen, beschleunigen Entscheidungen

     ->Gruppen mit einer Führungskraft neigen dazu besser mit Stress umzugehen.

  2. Verhalten: unterstützende Führungsbeziehung

     ->Arbeitsunfälle sinken

  3. Sozialer Austausch (= Partei A handelt so das Partei B davon profitiert, mit implizierter Verpflichtung zur Gegenleistung): Perceived Organizational Support (POS)

     ->Bereitschaft Verbesserungen in der Orga anzuregen steigt

     • Leader Member Exchange (Austausch)(LMX): offene, konstruktive Kommunikation

       • Offenheit für Sicherheitsbedenken

       • Hohe Qualität von Interaktionen zwischen Mitarbeitern & Vorgesetzten

       • Sicherheitsklima & Sicherheitsleistung steigen

  4. Transformationale Führung: Sicherheit = moralische Verpflichtung

• Sicherheitsklima

  =gemeinsame Wahrnehmung unter den Mitgliedern einer Organisation in Bezug auf Sicherheitspolitik, Sicherheitsverfahren und Sicherheitsparktiken

1. Gefahrenkonrtollprograme

= Häufige & systematische Kontrollen durch spezifische Checklisten der verschiedenen Arbeitsbereiche -> ausführlicher Bericht über Gefahren & Empfehlungen

+Motiviert AngestelltE

+Aufdecken von dauerhaften körperlichen & Umweltgefahren

- Aufdecken von vorrübergehenden Gefahren & unsachgemäßem Arbeitsverhalten

1. Krankheits- und Verletzungsstatistiken

• Bericht jeder Erkrankung oderVerletzung in einem Tagesprotokoll

  • Zeitverlust

  • Übertragung auf andere Jobs

  • Behandlung

  +Unternehmen können die Effektivität der Gesundheits- und Sicherheitsintervention gut vergleichen

  -Unempfindlich auf individueller oder Abteilungsebene

Interventionsklassen, bezogen auf…:

1. Gefahr:

   a) Eliminierung

   • Umgestaltung von Produkt, Gebühr, Prozess oder Umwelt

   • Substitution mit keinem/weniger Gefahrengut

   b) Mitarbeiter vor Gefahren schützen

   • Eindämmung durch nicht direkten Kontakt (Chemikalien)

   • Gefahren entfernen bevor sie schaden (Lüftung)

   • Maschine stellt sich bei Grenzüberschreitung ab

   • Ausstattung der Mitarbeiter mit Schutzausrüstung

   ->Oft = primäre Intervention

2. 2. Person:

   a) Warnen , Informieren, Instruieren

   b) Trainieren:

   • Kombiniert Schulwissen & Arbeitswissen (on-the-job skill-training)

   • Ziel: alle Lernenden erreichen ein Mindestniveau

3. Soziale- / Unternehmensinterventionen

   wichtig:

   • Commitment des Top Managements! ( Sicherheitskultur)

   • Alle Managementebenen in Sicherheitsprogramm einbeziehen!

   -> Oft = sekundäre Intervention

• Tertiäre Interventionen:

  • Symptom orientiert – Heilen der negativen Folgen

  • Z.B. Employee Assistance Programs (EAP)

    • Organisiert vom Arbeitgeber

    • Beratung zur Bewältigung von Arbeitsplatzstress, Substanzmissbrauch, privaten Lebensproblemen

    • Erfolgskriterien:

      1. Unterstützung durch die Führung

      2. Zugänglichkeit

      3. Vertraulichkeit

    • Kritik:

      Reaktiv und erholsam statt proaktiv und präventiv

     Verantwortung auf die Mitarbeiter übertragen

• Job = Ansammlung einer Person zugewiesener Aufgaben

• Job design = Inhalt und Organisation dieser Aufgaben

• Work design = Inhalt und Organisation dieser Aufgaben, Aktivitäten, Beziehungen, Verantwortungen (durch die Organisation oder die Person)

-> Im Job Desgin können wir wirklich etwas verändern

100 Jahre Arbeitsgestaltung:

• Effizienz, Flexibilität, Auslastung der Arbeitnehmer (z.B. Scientific Management)

• “One best way”

• Aufgaben spezialisiert -> weniger Fertigkeiten nötig

• Aufgaben vereinfacht -> Einsparen von Bewegungen, viele Wiederholungen

Klassische Arbeitsteams z.B.

= eine Gruppe von Mitarbeitenden, die mit Hilfe von Arbeitsteilung eine Aufgabe bearbeitet.

• Aufgabe der Vorgesetzten; Planen, anweisen, Produktionsziele kontrollieren

• Aufgabe der Arbeiter; Produktion

• Mechanistischer Ansatz -> moderne Fertigungstechnik

  • computerbasierte Technologien

    • Niedrigere Produktionskosten (Arbeitskräfte)

    • Erhöhte Leistungsniveaus

    • Konstante Produktqualität

    • Erhöhte Flexibilität: Computer-Steuerung

  -> Effiziente Produktion hoher Stückzahlen (economy of scale beinahe zu Massenproduktionskosten) & breite Produktpalette (economy of scope mit flexibler Reaktion auf Nachfrage am Markt)

Industrie 4.0 ?

Toyotismus:

-> Lean Production & Lean Management

• Reduktion der Verschwendung bei: Transporten, Beständen, Bewegung, Wartezeiten, Überproduktion, Verarbeitung, Korrektiren und Fehlern

  -> just in Time Production (JIT) = Geld wird erst ausgegeben, wenn Auftrag in Gang, Nachteil in Notsituationen, da keine Reserven

• „pull“ (vs. „push“) -System:

  • Reduktion Reservebestand an Materialien & Produkten „für den Fall “,

    • Minimierung der Kosten, die in Lieferungen, Materialien & unfertigen Erzeugnissen stecken.

  ->+ Minimierung der Zeitverzögerung zwischen Investition in Inputs & Zahlungseingang

  -> - Was passiert, wenn “der Fall” eintritt oder die Lieferkette stockt?

-> TQM Total Quality Management

TQM: Proaktive Qualitätskontrolle = Teil des Produktionsprozesses

(statt Qualitätskontrolle durch externe Arbeitsgruppen)

• Idee: KontinuierlicheVerbesserung von Prozess- und Produktqualität

• Eigenschaften:

  • Qualität -> erfüllt Kundenanforderung (nicht nur in Übereinstimmung mit Produktspezifikationen)

  • Kunden: Extern oder intern

  • Betonung auf quantitativer Qualitätsmessung

  • Jeder involviert– stimuliertVerantwortung, einschl. Geschäftsleitung, Angestellte, externe Zulieferer

  • KontinuierlicheVerbesserung, um “Verschwendung” zu eliminieren

  = TQM erhöht Leistung auf Betriebs- und Geschäftsebene

Aber: Aufgaben verschmelzen

-> Zufriedenheit, intrinsiche Motivation

• Autonomie, Partizipation / soziale Interaktionen

• Intrinsisches & extrinsisches Job Feedback

• Klarheit von Aufgabe und Ziel

• Bedeutsamkeit der Aufgabe (task significance)

  + Zufriedenheit, intrinsiche Motivation, Beibehaltung…

  -Stress, Trainingsbedatg, Fehler..

Veränderung von Arbeitscharakteristiken:

• Skill variety (Fertigkeitsvielfalt)

  • Job Rotation, Job Enlargement ...

• Task identiy (Aufgabenidentifikation, Ganzheitlichkeit der Aufgabe)

  • Sichtbarmachen des gesamten Prozesses, ...

• Task significance (Aufgabenbedeutsamkeit)

  • Teamwork, Kundenkontakt, ...

• Autonomie

  • Empowerment, Partizipation ...

  • Job enrichment: mehr Kontrolle (Planung, Organisation, Durchführung, Evaluation...)

• Feedback aus der Arbeit

  • Kundenkontakt, Leistungs-Qualitätsmessungen, ...

Hybride Arbeitsgestaltung

• soziotechnische Perspektive (Soziale und technische Systeme interagieren, z.B. Bergbau Short Wall Method)

  1. Analyseeinheit: Arbeitssystem, nicht der einzelne Job

  2. Zentrale Einheit = Arbeitsgruppe, nicht das Individuum

  3. System wird von der Arbeitsgruppe reguliert, nicht von externen Individuen (z.B. Vorgesetzten)

  4. Individuen entwickeln mehrere Fähigkeiten & können mehrere Rollen übernehmen

  5. Individuum ergänzt sich mit Technologie, ist keine Erweiterung davon

  6. Struktur steigert Vielfalt für Individuum und Orga, ist nicht bürokratisch Vielfalt-mindernd.

• Cellular Manufacturing

  • Traditionell: Organisation der Maschinen und Prozesse nach den wichtigsten Fertigungsstufen

    ->Materialen werden von einem Bereich in den nächsten weitergegeben

  • Organisation des gesamten Prozesses für ähnliche Produkte…

  • innerhalb einer Gruppe von Teammitgliedern,…

  • beinhaltet die gesamte notwendige Ausstattung und wird als…

  • „Zelle“ bzw. „Insel“ bezeichnet.

    ->Fabrik in der Fabrik

-> einfachere(r) Arbeitsablauf & -planung

->geringere Rüstzeiten

-> weniger unfertige Erzeugnisse & Bestände

->höhere Identifikation des Einzelnen mit dem Produkt

->Autonome Arbeitsgruppen… (extreme Form davon)

• Semi Autonome Arbeitsgruppen

  = Selbstregulierung Arbeitsgruppen

  • Funktionale Einheiten der regulären Organisationsstruktur, arbeiten kontinuierlich zusammen, verantwortlich für ein identifizierbares Arbeitsgebiet,.(z.B. Erstellung eines Gesamt-/ Teilprodukts)

  • Varianz in: Gruppengröße (3-10) Und Grad an Autonomie

• Quantität & Qualität der Autonomie einer Arbeitsgruppe

  Kriterien auf Gruppenebene:

  1. Die Gruppe beeinflusst ihre eigenen Ziele  quantitativ, qualitativ?

  2. Innerhalb der Rahmenbedingungen kann die Gruppe wählen wo & wann sie arbeitet, um welche zusätzlichen Aufgaben sie sich kümmert

  3. Die Gruppe wählt die Produktionsmethode

  4. Die Gruppe regelt die interne Zuteilung der Aufgaben

  5. Die Gruppe wählt ihre Mitglieder

  6. Die Gruppe entscheidet darüber, ob (& wen) sie als Leiter möchte für…

     ->die Abwicklung interner Belange der Gruppe

     ->die Abwicklung von Außenkontakten

     Kriterien auf Ebene des einzelnen Gruppenmitglieds:

  7. Das Gruppenmitglied entscheidet, wie die anstehende Arbeit ausgeführt wird.

Folgen semi-autonomer Arbeitsgruppen:

• Job Rotation

• Job enlargement

• Job enrichment

• Entscheidungsspielraum & Aufgaben & Interaktion steigen

  • Personen müssen sich auch besser untereinander verstehen

Semi- autonome Arbeitsgruppen erfordern…

• Technologische Veränderungen

• Eine veränderte Organisationsstruktur

  • da höherer Koordinationsbedarf

  - innerhalb & zwischen Arbeitsgruppen

• Klare Definitionen von Rollen & Verantwortlichkeiten

• Aufgabenwissen & soziale Fähigkeiten der Gruppenmitglieder

• Veränderte Vergütungsstruktur

Semi autonome Arbeitsgruppen können auf Wiederstand stoßen bei…

• Top Management

  • Diskrepanz in Zielen & Prioritäten?

• Mittleres & unteres Management

  • Machtverlust

  • Änderung des Aufgabenfokus

• Mitarbeiter

  • Mangelnde Motivation und/ oder Kompetenzen

  • Zunahme von sozialen Konflikten

• Gewerkschaften

  • Machtverlust

1. Stimulating = Ausmaß mentaler Komplexität und Abwechslung durch Art & Orga. der Arbeitsaufgaben, -tätigkeiten, Verantwortung & Beziehungen

   • Horizontale Arbeitsaufteilung

   ->Aufgabenvielfalt, Fertigkeitsvielfalt, Anforderungen, Probleme zu lösen, Anforderungen der Informationsverarbeitung,

   -> Wahrgenommene Bedeutsamkeit der Arbeit, Bewertung der Arbeit als Herausforderung / „Challenge“

   • Mangel führt zu Disengagement, Unzufriedenheit, ‚bore-out‘ (Demotivation, Ängstlichkeit, Trauer), wenig Entwicklung.

   • Bei physischen Tätigkeiten: biomechanische Belastung & Verletzungen

2. Agency/ Autonomy = Autonomie, Kontrolle, Einfluss über aufgaben, Tärigkeiten, Verantwortungen und Beziehungen

   • vertikale Arbeitsaufteilung

   • Autonomie über Entscheidungsfindung-Urteile und Entscheidungen selbst treffen, Zeitplan und Methode

     -> wahrgenommene Bedeutsamkeit der Arbeit

   • Mangel: psychische Probleme, geringes Engagemtent, Proaktivität & Produktivität, wenig Lernen / Fähigkeitsentwicklung, viele Unfälle

3. Mastery = Klarheit über Aufgaben, Aktivitäten & Verantwortlichketien wie sie ineinander passen und wie gut man darin war.

   • Koordiantion und Integration via Information

     • Rollenklarheit, Feedback durch den Job und durch andere, Task Identity

       -> Bewertung der Arbeit als Herausforderung / “ Challenge”

       -> weniger negativer Affekt

   • Mangel führt zu Stress, Unwohlsein, Unzufriedenheit, Kündigungm Lernschwierigkeiten, schwache Leistung, Ineefizienz und Mangel an Agilität

4. Relational = Unterstützung, Verbundenheit, Möglichkeit andere positiv zu beeinflussen

   • Koordination & Integration via sozialer Prozesse

     • Unterstützung durch Vorgesetzte

     • Unterstützung durch Kolleg*innen

     • Bedeutsamkeit der Aufgabe, z.B. Kundenkontakt

       -> Wahrgenommene Bedeutsamkeit der Arbeit

       ->Bestärkung von sozialen Bedürfnissen

     • Mangel führt zu Stress, Burnout, psychische Probleme, geringe Zufriedenheit & Commitment

5. Tolerable = geringes Ausmaß teurer quantitativer Anforderungen aufgrund der Arbeitsaufgaben-, Aktivitäten, Verantwortlichkeit und Beziehungen

   • Anstrengungen, Ziele zu erreichen sind ok bzgl.

     • Zeitdruck

     • emotionale Anforderungen

     • Rollenkonflikte (Role overload, Role conflict, work-home conflict)

     • -> Weniger negativer Affekt

     • Mangel führt zu Stress, work-to-home-Konflikt, mehr Fehler, psychische Probleme, Angststörungen, Depression, Burnout, Kardiovaskulare Erkrankungen; mehr Unfääle, Kündigungen, Präsentismus & Absentismus

• Komfort, weniger Stress, weniger Erschöpfung...

  -> Ergonomie, Medizinische Wissenschaften, Anthropometrie, Biomechanik

• Reduktion physischer Anforderungen

• Reduktion von Umweltstressoren

-> z.B. Gestaltung von Arbeitsplätzen, Sitzen, Werkzeugen, Anthropometrie,Intensität, Vibrationen, Lärm …

+physischer Komfort, weniger physischer Stress, weniger Erschöpfung …

-Kosten, Inaktivität …

• Verlässlichkeit, weniger Fehler & Unfälle ...

  ->Humanfaktoren, experimentelle Psychologie

• Reduktion von Anforderungen an die Informationsverarbeitung

  z.B. Beleuchtung, Display-Design, Bedienpult-Design, Warnungen, Aufmerksamkeit & Ermüdung …

  + weniger Fehler/ Unfälle, geringere mentale Überforderung

  - Langeweile, Monotonie

Herausforderungen in der Arbeitsgestaltung

• Arbeitsgestaltung beeinflusst immer mehrere Outcomes

• Zielkonflikte / Balance zwischen Outcomes

• Letztendliche Ergebnisse sind ebenfalls abhängig von

  • Veränderung / früheren Erfahrungen

  • Kontext / Wechselwirkungen

  • Persönlichkeiten der Arbeiter

  • Zeithorizont (kurz- vs. langfristig)

• Job Enlargement ist nicht Job Enrichment

• Kontext: Wachstum & Downsizing

Arbeitsgestaltung in Zeiten des Wachstums:

Arbeitsgestaltung in schwierigen Zeiten:

Organisatorische Interventionen:

• Psychologischer Fehlschluss = Glaube, dass Orgas durch das Ansetzten am individuellen Mitarbeiter verändert werden können.

  • Orgas schränken Mitarbeiterverhalten / Coping ein.

• Finden von ‘high impact leverage points’ (Ansatzpunkte für starke Effekte) = einflussreiche Menschen, Verhalten, Rollen & Bedingungen

• ! Commitment des Top Managements!

• Einbeziehen aller Managementebenen in Veränderungen:

  • Top Management erhält bessere Kenntnis der “Shop-floor”-Bedingungen

  • Mittleres Management:

    z.B. Sicherheit: monatliche Gefahrenaufklärung oder wöchentliche ‘Toolbox’- Meetings – sensibilisiert & zeigt Mitarbeitern, dass sich Management kümmert

• Alles was es an Forschung gibt und gut beim Arbeiten ist ist Eingebungen = High Performance work Systems

= proaktives Veränderung der Grenzen & Bedingungen von

• Arbeitsaufgaben (was man tut (& was nicht); wie man Arbeit konzeptualisiert & ausführt)

• Arbeitsbeziehungen (wie oft, mit wem & wie man auf der Arbeit interagiert)

• die Bedeutung der Arbeit (wie man seiner Arbeit kognitiv Bedeutsamkeit & Wichtigkeit zuschreibt)

->weit verbreitet (78% der Angestellten)

->oft vom Management unbemerkt

= Arbeitssucht; starker innerer Drank übermäßig hart zu arbeiten.

= Ausführen von Arbeitsaufgaben von einem entfernten Standort aus unter Nutzung elektronischer Kommunikationsmittel

• Intensität von Telecommuting:

  • Telecommuting reduziert Rollenstress Und Work-Family Konflikt

  • Besonders bei Frauen: +

    • Leistungsbewertung durch Vorgesetzte

    • Wahrgenommene Karriereaussichten

  • Intensives Telecommuting (> 50%)

    • reduziert Work-Family-Konflikt

    • reduziert Beziehungsqualität mit Kollegen

    ->Reduzierung Telecommuting auf 2 Tage pro Woche

Warum Pausen machen?

1. Weil Arbeit anstrengend ist?

   • Physische Erschöpfung: Pause -> wacher

2. Weil Arbeit anspruchsvoll ist?

   • Wachsamkeit: Pause -> Aufmerksamkeit / erkennen kritischer Info

3. Weil Arbeit stressig ist?

   • Stress: Pause ->Stressreduktion

4. Weil Arbeit langweilig ist?

   • Monotonie: Pause = Kein Effekt

5. Weil ich meine Arbeit hasse?

   • Psychische Sättigung: Pause = Kein Effekt

• Der Office NAP

  • Besonders: ca. 20 Minuten nach dem Mittagessen

  • Wachsamkeit steigt

    ->Effekt erhöht sich in Kombination mit Kaffee

  • Keine Probleme mit normalem Nachtschlaf

Freizeitaktivitäten: Sport

• Begünstigt Erholung von Stress, erhöht physische Gesundheit und reduziert Angst

• Besonders …

  • Wenn am meisten benötigt/in Wochen mit vielen kleinen Ärgernissen

  • Bei Leuten, die es am meisten brauchen: Workaholics

• Mediiert durch(Feuerhahn, Sonnentag & Woll @ EJWOP, ‘14)

  • Physische Effekte (Hormonausschüttung, Körpertemp.)

  • Psychologische Distanzierung

  • Zugehörigkeitsgefühl

  • Physische Selbstwahrnehmung

• Aber: lange und stressige Tage (situationals Einschränkungen)  weniger Sport außer, es gibt entsprechende Routinen

Auswirkungen von Urlaub

• Wahrscheinlichkeit für kardiovaskuläre Erkrankungen

• Erinnerungen an den Urlaub sind intensiver als reale Urlaubserlebnisse selbst

• Meiste psychsiche Effekte (z.B. auf Belastung) verschwinden nach

  2-4 Wochen wiede

• Hängt auch von Urlaubserfahrungen ab

Warum in Gruppen arbeiten?

• Simulatane statt sequentielle Arbeit (Geschwindigkeit)

• Mehr Ressourcen um Info und Aufgabe zu integrieren (Mehr Arbeitsstunden und Hirn verfügbar/ größere Projekte)

• Lernen und Informationsaustausch

• Fehlerkontrolle durch Teammitglieder

• Fruchtbarer Ideenaustausch (Innovation und Kreativität)

• Bessere Erhaltung von Wissen in der Orga

• Legitimität/ Diffusion von Verantwortung

  -> eine Entscheidung die von mehreren getroffen wurde erreicht auch mehr Legitimität

Mehrebenen Perspektive:

= Organisationen, Temas und Individuen als voneinander abhängige, hierarchisch strukturierte Systeme

• Ähnliche Phänomene auf verschiedenen Ebenen (z.B. Ziele)

• Ebenen-übergreifende Interaktionen

• Kontextbezogene Top-Down-Effekte,z.B. Klima und Aufkommende Bottom-Up-Prozesse,z.B. Initiative

Differenzierung Gruppe Team:

Gruppe: Menschen die eventuell zusammen arbeiten oder einfach einige Ressourcen teilen

Team:

1. voneinander abhängig

2. Gemeinsame Ziele

3. Wahrnehmung als Einheit (wird it zunhemender Größe schwierig)

4. Rollen und Aufgaben Differenzierung

5. Nicht zu groß (-<20)

Wichtig: gemeinsame Aufgabe ist ein zwingendes Kriterium. Team ist eine Gruppe der besonderen Art

=Gruppenmitglieder verbringen zu wenig Zeit damit, Ideen & Lösungen zu entwickeln und zu viel Zeit mit beurteilen & kritisieren, was andere sagen 

• Brainstorming: Kritik verhindern & Kreativität fördern

1. Jeder entwickelt so viele Ideen wie er kann, unabhängig davon, wie dumm die Idee erscheinen mag

2. Keine Kommentare / Meinungen über die Ideen

3. Jemand kann eine Idee nehmen und näher darauf eingehen-> „piggybacking“ / „Ideen aufbauen“

4. Die erste Sitzung beschäftigt sich nur mit der Ideen-entwicklung; die Ideenauswahl kommt später.

Gehört in den Bereich Input, aufgabencharakterisitka und Kreative Aufgabe:

Affektmanagement und Zusammenhalt;

• Kräfte, die auf die Mitglieder wirken, damit sie in der Gruppe bleiben.”

  (Festinger, 1950)

  • Bindet Teammitglieder an die Gruppe/aneinander durch:

    • Zwischenmenschliche Anziehungskraft

    • Aufgaben-Commitment

    • Gruppenstolz

Social Loafing:

Phasen der Teamentwicklung:

= intellektuelle Gruppenentscheidungsaufgabe mit mehreren Alternativen

• Information bzgl. Alternativen sind über Mitglieder verteilt

• Geteilt Information a priori allen Mitgliedern bekannt

• Ungeteilte Information, Information liegt nur einem Mitglied vor

• Verstecktes Profil: hohe Entscheidungswirkung der ungeteilten Information

  • kein Mitglied kann auf Basis seines eigenen individuellen Informationen Sets die beste Alternative ermittelt

  • Vs. Manifestes Profil: Individuelle Information sind repräsentativ für gesamtes Informationsset; keine bessere Qualität der Gruppenentscheidung

= Prototyp eines Setd, bei dem Gruppen bessere Entshceidungen treffen können als Individuen- es aber häufig nciht tun!

• für die beste Lösung müssen die die ungeteilte Info teilen (A2,A3,A4)

• Aber: Gruppen verbringen mehr Zeit damit über geteilte Infos zu sprechen

• Hohe Relevanz vielfältige Belegschaft, funktionsübergreifende Teams

• Info Verteilung vor der Diskussion-> Entshceidungspräferenzen

  • Gesamtmuster der Präferenzen-> Gruppenentscheidung

• Präferenzkonsistente Informationsevaluation

  Widerstand von Meinungen gegenüber entkräfteten Hinweisen: wir wollen anfängliche Urteile, Entscheidungenm Üverzeugungen nicht revidieren

• Differenzierungs-& Konsolidierungstheorie

  Präferenz für eine bestimmte Alternative -> wir restrukturieren verfügbare Informationen zugunsten dieser Alternative

• Entscheidungsroutinen

  Nachdem wir eine bestimmte alternative als besser abgespeichert haben, neigen wir dazu, diese Routine aufrechtzuerhalten, auch wenn sich Umgebungsbedingungen ändern udn die Wahl nciht mehr angemessen oder sogar negativ ist

• Verstrickung / Commitment Eskalation

  Nach einer freiwilligen Entscheidung für eine Vorgehenswiese widerstrebt es und diese bei negativen Feedback aufzugeben. Mehr als, wenn wir die Anfangsentscheidung nciht trafen

  • sogar Angesicht kompletter Info

• Soziale Bestätigung, gegenseitige Verstärkung, normativer Druck

  • In der Diskussion wird mehr geteilte als ungeteilte Info erwähnt

  • Und dann häufiger wiederholt

  • Die Gruppe diskutiert nicht genug ungeteilte info

  • Die bessere Alternative wird nicht ersichtlich

Verstecktes Profil:

= nachdem wir eine suboptimale Alternative bevorzugt haben, führen wir eine vorgenommene Evaluation der von de Gruppe ausgetauschten Infos durch

• Sogar wenn wir mit weiteren Infos konfrontiert werden, die unsere Präferenz wiedersprechen, anstatt sie zu unterstützen, werten wir die inkonsistenten Informationen ab und halten an unserer ursprünglichen Präferenz fest.

Confirmation Bias (Bestätigungsfehler):

=Gruppen neigen dazu, vor allem eine Entscheidungsmöglichkeit zu entwickeln & dann ausschließlich nach Hinweisen zu suchen, die die Gültigkeit dieser Möglichkeit bestätigen.

• Die Hinzunahme einer zweiten Möglichkeit verstärkt Unsicherheit & Konflikt

• Mängel in der gewählten Möglichkeit bleiben oft verborgen

• Die Lösung enthält oft offensichtliche Nachteile: „Kompromisse“