Lektion 5

• Hier und Heute

• Nach vorne blickt (frühzeitig wichtige Entscheidungen für Zukunft treffen)

• Ebenen des:

• Normativen, strategischen, operativen Management

Bonum (Prinzipien), Vision, Eignerstrategie, Stakeholer

Normatives M:

Verfassung, Politik , Kultur

Strategisches M:

Organisation, Stroßrichtung, Führungsverständnis

Operatives M:

Prozess, Aufgaben, Handlungen

Strukturen , Aktivitäten, Verhalten

Aktivitäten : Unternehmensentwicklung - Inwelt , Umwelt, In und Umwelt

• Personen oder Gruppierungen/Institutionen

• Die an Wertschöpfung oder Orga des Unternehmens direkt beteiligt sind

• Von dieser betroffen sind

• Oder interessiert sind

Aufgabe:

• Unternehmenspolitik festlegen

• Verbindung zwischen Anforderungen der Stakeholder und Tätigkeiten des Unternehmens (Organisation) herzustellen

• Wichtig: Satzung wie zb Rechtreform der Orga oder gesetzliche Anforderungen an Leistungserbringer

• Beeinflusst durch Werte und Normen

• Bildet Basis der Orga und der Unternehmung, ist auf Dauer angelegt

• Grundständiger Verfassung gilt als konstante

• Normatives M wird in Leitbild oder Satzung sichtbar

• Leitbild oft auf Orga Webseite präsentiert

• nicht einheitlich definiert

• Verständnis mit Strategie von Orgas

• Indendifikation von Zukunfts und Wettbewerbsschancen

• Positionierung im Markt

• Davon abgeleitete Ziele, Fähigkeiten und Maßnahmen für langfristigen Erfolg

• soll mittelfristig (zb 3-5 jahre ) beitragen, Unternehmens bzw Organisationserfolg zu sichern

• Strategieplanung- Orga setzt sich mit Handlungsfeldern auseinander - legt Stoßrichtung fest

• Orga in Aufbau (Hierarchie, Abteiliungen) , Führungsverständnis müssen bedacht werden

• Planung und Umsethung - operatives M eher kurzfristig zb auf ein Jahr bezogen

Planungsebene und Kategorien:

• normative Ebene - Verfassung

Instrumente/Maßnahmen:

• langfristige Gültigekeit - Leitbild, MIssion

• Zb Formulierung grundsätzlicher Zielsetzungen, Satzung und Gremien

• Normative Ebene : Politik / Instrumente, Maßnahmen - langfristige Gültikeit - Qualitätspolitik intern, gesetzliche Rahmenbedingungen extern

• Zb Festlegung des Geschäfts Modells oder Betätigungsfeldes

• Stoßrichtung - Wettbewerbsanalyse, Stärken, Schwächen Analyse - Identifikation von Stakeholdern, Wettbewerbern,

• Organisation- Aufbauorga , Aufgabenbesschreibung - Anpassung des Organigramms, Festlegung Kompetenzen

• Prozesse - Festlegung von Wertschöpfungsprozessen, Prozessbeschreibung - Sicherstellung der Versorgung der Senioren, individuell Sterbebegleitung

• Aufgaben - Festlegung von Durchführungsverantwortung - Definiton von Leistungen, Sivherstellung Effizienz

nennt sich St. Gallener Managmentmodell 1960 entwickelt - wurde weiterentwickelt Anpassung des Modells (Operative Ebene mehr im Fokus)

Außerdem Einflüsse der Umwelt mehr mit einbezogen

• weiterhin Normativ, strategisch, Operativ betrachtet

• Außerdem ganzheitliche systemische blick (Modell stellt Porzese einer Orga in den MIttelpunkt)

• Governance (Festlegung von VIsionen, Leitbild)

• Strategie (Postitionierung im Wettbewerb)

• Strukturen (Festlegung zur Arbeitsteilung, Veranwortungsbereich)

• Kultur (Grundannahmen und Werte)

• Prozesse und Ordnungsmomente können Wandlung hinsichtlich Optimierung und Erneuerung durchlaufen

• Gesellschaft

• Natur

• Technologie

• Wirtschaft

Kapitalgeber

Kunden

Mitarbeiter

Medien

Staat

Lieferant

Konkurrent

• wichtig: Rundum Blick - zur Festlegung von Strategien (Führungskräfte)

• Erlaubt ihnen Wettbewerbsbedingungen zu betrachten, Fähigkeiten der Orga einzuschätzen

• Extern geltenden Chancen und Risiken betrachten

• Intern bestehenden Stärken und SChwächen gegenüber stellen

• Gegenüberstellen - SWOT Analyse

• Stärken (Strengths)

• Schwächen (Weakness)

• Chancen (Opportunities)

• Risiken (Threats)

• durch Führungskräfte aus Organitasitonssicht Stärken und Schwächen einschätzen

• interne Analyse kann durch Erkentnisse gestützt werden

• Werden von sonstigen Stakeholdern eingebracht

• Analyse der Stärken und Schwächen- noch keine Berücksichtigung der marktbezogenen Bedingungen

• Also werden um Prognose für Zukunft erweitert Hierzu Chancen und Risiken ausgeführt

• Diese resultieren aus den Stärken und Schwächen

• Potenziale für Orga ableiten

• Herausforderungen früh erkennen

• Infos aus folgenden Bereichen der eigenen Orga zu berücksichtigen:

• Finanzielle Ressourcen (Liquidität, Entwicklung von Eigen und Fremdkapital)

• Ausstattung (Immobilien, KFZ, Möbel)

• Personalressourcen (Quantität und QUalität der Mitarbeiter, Anforderungen, Führungsqualität)

• organisatorische Ressourcen (Qualität und Qualitätsmanagement, Nerzwerk, Bekanntheit)

• Klienten bezogene Ressourcen (Zielgrupporientierung, Methodik und Konzeption)

• Stärken und Schwächen sind Chancen und Risiken gegenüberzustellen

• Erkentnisse aus Umfeldanalyse sind heranzuziehen

• Ausloten - welche Umweltund Umfeldbedingunge Chancen für Soz W. Orga eröffnen (Wachstum, Expansion)

• Woraus sich Risiken ergeben können (Veränderung gesetzlicher Grundlagen, Rückgang von Klienten)

• Möglichkeiten: Zielsetzungen und Strategien und dazu Maßnahmen zur Steuerung und strategischen Ausrichtung der Soz W Orgas ableiten

• orientiert sich an tatsächlichen Führungssituation

• Sieht Führen durch Zielvereinbarungen vor

• Abgesehen von organisationalen und operativen Zielenl die Ziele der Mitarbeiter

• Wird mit jeweiligen MItarbeiter erörtert , abgeglichen und angepasst

• Ziel: Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

• Ziele von Orga und Mitarbeiter müssen kompatibel sein

1. allgemeine Unternehmensziele und Leistungsmaßstäbe

2. Anpassung der Orga Struktur

3. Zielvorstellung, Zielvorstellung Mitarbeiter

4. Gemeinsam vereinbarte Mitarbeiterziele

Rückkoppelung und Abstimmung zu Punkt 1

1. a neue Impulse, 5b Aussonderung unangemessener Ziele

Rückkoppelung durch Zwischenergebnisse

1. periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gesetzten Zielen

• kann für Zeitverlauf der Zielvereinbarung angewendet werden

• Erreichung der Zwischenergebnisse können evaluiert werden

• Abweichungen nachgearbeitet

• Neue Impulse geschaffen werden

• folgende Zyklen der Unternehmens bzw Orgaplanung

• Dadurch entsteht Managementzyklus

• Verknüpft Ziele der Orga und der Mitarbeitnden auf operativer Ebene

• Klarheit der gegenseitigen Erwartugnen

• Eigeninitiative der Mitarbeiter

SMART REGEL:

• S - spezifisch (Was ist das konkrete Ziel)

• M - messbar (Welche messbaren Erfolgskriterien gelten)

• A - ausführbar (Sind Ziele erreichbar)

• R - realistisch (Sind Ziele in vorgegebener Zeit erreichbar)

• T - terminiert (Bis wann soll Ziel erreicht werden)

• logische Zielkaskade die

• Ausgehend von normativen und strategischen Zielen auf operative Ebene übertragen wird

• Ziele auf Hirarchiestufen heruntergebrochen

• Klare Aufgabenzuweisung

• Systematik der Ziele - Zielträger werden selbstständig aktiv

• In Soz a häufig untere Leitungsebene organisiert in Teams

• Abstimmung zwischen Personen eines Teams

• Auftrag der Soz A und Rahmenbedingungen

• Häufig über normative Vorgaben bestimmt

• Nicht immer in der Lage Produktivität und Zielorienterung des Handelns eigenständig zu prägen

• Leistungsprozess muss mit Klient gestaltet werden (Kliet Co Produzent)

• In SMARTEN ZIelen können indirekt gültige Ziele formuliert werden

• interdisziplinäre Teams müssen oft zusammen agieren

• Enge Abstimmung notwendig

• Zeitliche Koordination

• Inhaltliche Abstimmungsnotwendigkeiten

• Abhänklikeiten zwischen Mitarbeitern und Zielerreichung des einzelnen Mitarbeiter (abhängig von Leistung des anderen MItarbeiter)

• Es muss transparent umgegangen werden

• bietet Chance Mitarbeitende aktiv die Erreichng der Orga Ziele einzubinden

• Motivation wird erhöht durch einbinden

• Verantwortung wird an operativ handelnde Personen übertragen

• Entlastung für Hierarchieebene

• Umstand das MBO oft für leistungsbezogene Entgelte (Gehalt) herangezogen wird

• Leistungsbezogene Vergütung ist noch nicht weit verbreite in der Soz A aber im TVÖD möglich

• Management by Delegation: klare Aufgabenbeschreibung, klare Zielvorgaben - wiederkehrende Tätigkeiten können auf MItarbeiter übertragen werden

• Management by Exception: Führung durch Abweichungskontrolle. Zuvor festgelegter Handlungsrahmen, Verantwortung wird übertragen, Handlungsrahmen klar benennen, Controlling nötig um zu überprüfen ob Handlungsrahmen erfüllt ist

• in Ökonomie und BWL zu finden

• Ressourceneinsatz (Input) in Form von Geld oder Sachmitteln

• Wird im Rahmen des Produktionsprozesses (Leistungserbringung) Eingesetzt

• So dass ein Produkt bzw eine Dienstleistung entsteht (Output)

• Ökonomisches Prinzip wird auch Wirtschaftlichkeitsprinzip genannt

• Aufwand/ Inpuut:

• Personalaufwand

• Sachmittel

• Finanzmittel

• Produktion /Leistungserbringung:

• Beratung

• Begleitung

• Betreuung

• Ergebnis /Output:

• Beratung erfolgt

• Begleitung x mal erfolgt

• Betreuung an x tagen sichern

Variante 1 - Minimalprinzip:

• Geringer Aufwand - Ergebnis erreicht werden

• Konstengünstiges Personal einsetzen

• Betreuung ist fixiert, Aufwand ist variabel, soll aber minimal sein

• vorab festgelegter Aufwand - bestmögliches Ergebnis

• Fixes Budget also zb darüber möglichst viele Betreuungstage realisieren

• Anwendung ökonomisches P wird durch normative Begrenzungen eingeschränkt Die den Soz W häufig gegeben sind

• Vorgaen zum Input (Personalschlüssel)

• Zum Output (Leistungsvereinbarungen)

• Also kann oft nur das Produktionssystem selbst optimiert werden

• Messung im Output

• Output soll messbare Größe sein - zb Betreuung ist an 10 Tagen gesichert

• Tatsache ist messbar

• Umstand lässt aber keine Rückschlüsse ob Wirkung tatsächlich erzielt wurde

Input - Geldmittel (Optimum) , Personal (Optimum) - Produktionsprozess

Output Dienstleistungen - Planung und Steuerung über Menge, Qualität, Preis (Vereinbarung der Ziele)

Outcome - steht ganz hinten

• Output - Quantität der Leistungserbringung

• Outcome - geht darauf ein , ob mit durchgeführter Leistung eine Veränderung der Ausgangslage für Individuum Erfolgt ist

• Also Nutzen erfüllt wurde

• Perspektive 1 (Nutzerperspektive):

• Sicht der Eltern - hat sich Betreuungssituation positiv verändert - Familie ist in der Lage Anfoderungen gerecht zu werden

• subjektives Belastungsempfinden ist zurückgegangen

• Der Familie ist möglich am Wertschöpfungsprozess der Gesellschaft teilzunehmen

• eigene Familiäre Existenzsicherung zu stärken - höhere Unabhängigkeit von öffentlichen Transferleistungen

• ist abhängig von dem intendierten Nutzen

• Differenzieren zwischen unterschiedlichen Stakeholdern

• Bemessung hängt vom Nutzen in der Leistung aus Sicht der Stakeholder ab

• zwischen den Intentionen

• Den Anlässen zur und der Durchführung von Soz. Dienstleistungserbringung

• Den erbrachten Leistungen (Output)

• Daraus resultierenden WIrkung für das Individuum (Outcome)

• nicht individuelle Wirkung

• Wirkung für das Gemeinwohl steht im Vordergrund

• Betrachtung der gesellschaftlichen Wirkung ist eher nachrangig in der Soz A

• Ist aber wichtig diese zu betrachten

• finanziert durch Staat Oder Mitgliedsbeiträge (Sozialversicherung)

• Fließen Gelder in soziales , besteht Anspruch das es für die Gesellschaft zuträgilch ist

• Gleiche Interesse bei Spendengebenden

• Gesetzgebung zahlt erst dann wenn sich Wirkung auf Indidivuum oder Gesellschaft rechtfertigen lassen

• müssen häufig ein Angebot oder Projekt unter Drittmittelfinanzierung (Förder und Spendengeber)

• Oder Eigenkapital entwickeln oder umsetzen

• Erst bei positiver Wirkung übernimmt Gesetzgeber Leistung in Sozialigesetzgebung

Dreieck :

• ganz oben Vision, Mission, Werte, Erfolg, Leitbild ( Impact)

• Darunter Wirkungsziele, strategische Ziele (Outcome Effect)

• Darunter operative Ziele (Output)

• Darunter Maßnahmen, Projekte (Input, Prozesse)

• Darunter Rahmenbedingungen , VOrgaben, Wirkungsplan, Kompetenzen MItarbeiter und Orga, Unternehmenskultur (Income, Kontext)

• für Non Profit Orgas entwickelt

• Es wird eingegangen auf zb Einsatz von Ehrenamt, Akquise von Spenden

• Bietet Überblick zu den in NPO bestehenden Management Aufgaben

1. das Systemmanagement

   • Festlegung von übergeordneten, die gesamte NPO betreffenden Aufgaben

   • Gestaltung von Strukturen und Prozessen

2. Das MarketingManagement

   • Gestaltung von Leistungen und KOmmunikation gegenüber den Austauschpartnern/ Stakeholdern

   • Zweckerfüllung der NPO

3. das Ressourcen Management

   • Beschaffung, Verwaltung, Entwicklung von Ressourcen

   • Finanzmitteln

   • Akquise, Begleitung und Bindung

   • Gewährleistung von Leistungsbereitschaft und Fähigkeit