Erklären Sie die verschiedenen Perspektiven des Organisationsbegriffs und diskutieren Sie, warum es wichtig ist, ein Verständnis für diese Perspektiven zu entwickeln.
Betonen Sie insbesondere die Bedeutung der Organisation als Tätigkeit, als Ergebnis des Organisierens und als Sozialsystem für das Verständnis von Organisationen.
Die Organisation als Tätigkeit ist hierbei die Funktion einer Organisation (Organisationsgestaltung), die Organisation als Ergebnis des Organisierens ist gleichbedeutend mit der Organisation als Instrument zur Zielerreichung und die Organisation als Sozialsystem ist die institutionelle Sicht eines zielgerichteten, offenen soziale Systems.
Was ist eine Organisation und welche Merkmale kennzeichnen eine Organisation?
Erläutern Sie den Unterschied zwischen operativen und strategischen Umweltveränderungen und diskutieren Sie, warum die Vierte Industrielle Revolution als strategische Umweltveränderung klassifiziert wird. Beschreiben Sie dabei mindestens drei konkrete Auswirkungen dieser Revolution auf Unternehmen in verschiedenen Bereichen.
Operative Umweltveränderungen
kurzfristige, oft vorübergehende Anpassungen im Unternehmensumfeld, die keine grundlegende Neuausrichtung erfordern.
Sie können meist mit bestehenden Strukturen und Prozessen bewältigt werden.
Strategische Umweltveränderungen
sind tiefgreifende, langfristige Veränderungen, die das gesamte Geschäftsmodell und die Wettbewerbssituation eines Unternehmens betreffen. Sie erfordern oft eine grundlegende Neuausrichtung der Unternehmensstrategie und -struktur.
Die Vierte Industrielle Revolution wird als strategische Umweltveränderung klassifiziert, weil sie fundamentale und weitreichende Auswirkungen auf nahezu alle Aspekte der Wirtschaft und Gesellschaft hat. Sie zeichnet sich durch die Verschmelzung von physischen, digitalen und biologischen Technologien aus und verändert die Art und Weise, wie Unternehmen operieren, grundlegend.
Digitalisierung und Automatisierung: Unternehmen müssen ihre Prozesse und Produkte digitalisieren und automatisieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies erfordert erhebliche Investitionen in neue Technologien und die Umschulung von Mitarbeitern.
Datengetriebene Entscheidungsfindung: Die Verfügbarkeit und Analyse von Big Data ermöglicht es Unternehmen, fundiertere Entscheidungen zu treffen. Dies erfordert neue Kompetenzen in Datenanalyse und -interpretation sowie eine Anpassung der Entscheidungsprozesse.
Veränderung von Geschäftsmodellen: Traditionelle Geschäftsmodelle werden durch digitale Plattformen und Ökosysteme herausgefordert. Unternehmen müssen ihre Wertschöpfung neu definieren und möglicherweise völlig neue Geschäftsfelder erschließen.
Flexibilisierung der Arbeit: Durch digitale Technologien verändern sich Arbeitsweisen und -orte. Unternehmen müssen neue Formen der Zusammenarbeit und Führung entwickeln, um diesen Veränderungen gerecht zu werden.
Kundenzentrierung: Die Erwartungen der Kunden an personalisierte Produkte und Services steigen. Unternehmen müssen ihre Prozesse und Angebote stärker an den individuellen Bedürfnissen der Kunden ausrichten.
Erläutern Sie den Begriff der Digitalisierung aus wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive und diskutieren Sie drei wesentliche Merkmale, die die transformative Kraft der Digitalisierung für Organisationen verdeutlichen."
Der Begriff Digitalisierung ist in der Wissenschaft nicht einheitlich definiert.
Wirtschaftswissenschaften wird Digitalisierung als eine tiefgreifende, technologische Transformation aller Bereiche des menschlichen Lebens verstanden. Diese geht weit über die rein technische Umwandlung analoger in digitale Informationen hinaus. Vielmehr handelt es sich um einen umfassenden Prozess, der Geschäftsmodelle, Organisationsstrukturen und ganze Branchen grundlegend verändert.
Merkmale der Veränderung sind beispielsweise folgende:
Grenzenlose Vernetzung in enormer Geschwindigkeit und bei geringem Kostenaufwand.
Wesentlich gesteigerter Informations- und Kommunikationsfluss.
Dauerhafte Erreichbarkeit der Menschen verbunden mit schnelleren und einfacheren
Austauschmöglichkeiten sowie Ortsungebundenheit der Menschen.
Zunehmende Internationalisierung und Erschließung neuer Märkte.
Anpassung nationaler und internationaler Regularien an die veränderten Anforderungen.
In den Unternehmen werden etablierte Strukturen aufgebrochen und klassische Berufsbilder
verschwinden.
Die Deckung des Fachkräftebedarfs in einer digitalisierten Gesellschaft wird als zunehmendes
Problem angesehen.
Unternehmen müssen eine flexiblere Organisation aufweisen, verbunden mit einer
gleichzeitigen Effizienz- und Qualitätssteigerung.
Die Wertschöpfung wird konsequent an den individuellen Kundenwünschen ausgerichtet.
In der Produktion wird die Automatisierung vereinfacht und die Produktion zunehmend
vernetzt.
Erläutern Sie das VUCA-Konzept und seine Bedeutung für moderne Organisationen. Beschreiben Sie dabei die vier Komponenten von VUCA und diskutieren Sie, wie Unternehmen ihre organisationalen Fähigkeiten entwickeln können, um in einer VUCA-Welt erfolgreich zu sein."
VUCA ist ein Akronym. Es beschreibt die zunehmend komplexe und unberechenbare Welt, in der Organisationen heute operieren müssen.
Volatility (Volatilität):
Schneller, unvorhersehbarer Wandel
Bisher stabile Situationen können sich plötzlich ändern
Häufigere disruptive Veränderungen
Uncertainty (Unsicherheit):
Unberechenbarkeit zukünftiger Entwicklungen
Bisherige Paradigmen verlieren ihre Gültigkeit
Schwierigkeit, zwischen Best-Case und Worst-Case-Szenarien zu unterscheiden
Complexity (Komplexität):
Zunehmende Vernetzung und Interdependenz
Globalisierung und Digitalisierung erhöhen die Komplexität
Handlungen haben weitreichende, oft unvorhersehbare Auswirkungen
Ambiguity (Mehrdeutigkeit):
Situationen sind nicht eindeutig interpretierbar
Einfache Erklärungen reichen nicht aus
Informationen sind oft widersprüchlich oder mehrdeutig
Die VUCA-Welt stellt Organisationen vor erhebliche Herausforderungen:
Traditionelle Planungs- und Strategieprozesse werden ineffektiv
Führungskräfte müssen neue Kompetenzen entwickeln
Organisationsstrukturen müssen flexibler und anpassungsfähiger werden
Förderung von Agilität und Flexibilität:
Implementierung agiler Methoden (z.B. Scrum, Kanban)
Förderung von Cross-funktionalen Teams
Schnelle Entscheidungsprozesse ermöglichen
Entwicklung einer klaren Vision und eines tieferen Verständnisses:
Schaffung einer starken Unternehmenskultur und -identität
Förderung von Szenario-Planung und strategischer Vorausschau
Investition in Marktforschung und Trendanalyse
Stärkung der Kollaboration und des Wissensaustauschs:
Implementierung von Wissensmanagement-Systemen
Förderung von interdisziplinärer Zusammenarbeit
Aufbau von Netzwerken und Partnerschaften
Aufbau von Humankapital und Förderung von Selbstführung:
Kontinuierliche Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Förderung von Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiheit
Entwicklung von Führungskräften mit VUCA-Kompetenzen
Steigerung von Effizienz und Effektivität:
Nutzung von Datenanalyse und KI zur Entscheidungsunterstützung
Optimierung von Prozessen durch Digitalisierung
Implementierung von Lean-Management-Prinzipien
Implementierung agiler Organisationsmodelle:
Holacracy oder andere selbstorganisierende Strukturen
Flache Hierarchien und dezentrale Entscheidungsfindung
Förderung einer Kultur des kontinuierlichen Lernens:
Etablierung von Feedback-Schleifen und Reflexionsprozessen
Förderung von Experimentierfreudigkeit und Fehlertoleranz
Entwicklung von Szenarien und Risikomanagement-Strategien:
Regelmäßige Durchführung von Szenario-Analysen
Implementierung robuster Risikomanagement-Systeme
Nutzung von Daten und Technologien:
Investition in Big Data und Predictive Analytics
Nutzung von KI zur Komplexitätsbewältigung
Was. verstehen Sie unter dem Taylorismus
Grundprinzipien:
1. Arbeit soll auf präzisen Anleitungen basieren (one-best-way Prinzip)
2. Hohe Arbeitsteilung
3. Geld wird als Motivationsfaktor eingesetzt
Folgen des Taylorismus:
• mangelnde Beteiligung der Arbeiter
• Wenig Innovationsfähigkeit
• keine Kreativität
• Qualitätsverluste
• Zunahme der Fehlzeiten
• Hohe Produktivitätssteigerungen
Als Organisationsberater sollen Sie eine Bestandsanalyse einer Organisation eines Unternehmens durchführen. Sie führen daher Gespräche mit Mitarbeitern der ausführenden Ebenen. Welche 5 Fragen würden Sie stellen, um sich einen Einblick über bestehende Unternehmensorganisationen verschaffen.
1.Wie und von wem werden Entscheidungen getroffen
2. Wie und mit wem wird eine Aufgabe bearbeitet?
3. Kennen Sie die Unternehmensziele?
4. Wie schätzen Sie die Unternehmenskultur ein?
5. Sind alle unternehmensrelevantenBereiche intern angesiedelt ?
Wann kann ein Unternehmen bzw. eine Abteilung in einem Unternehmen mit einer hohen Leitungsspanne organisiert werden?
bei eher operativen Aufgabenbereichen
• bei hohem technischen Support
Selbstorganisierte Teams
• Klare Zielsetzung
• Festgelegte Handlungsspielräume
• Transparente Kommunikation
• klare Rollendefinition
• Festgelegte Kollaborationstools
• positive Feedbackkultur
• hohe Führungskompetenz
Erklären Sie den Begriff "Hypercompetition" und beschreiben Sie die Auswirkungen auf die Wettbewerbssituation von Unternehmen. Gehen Sie dabei insbesondere auf folgende Punkte ein:
Definition und Merkmale von Hypercompetition nach D'Aveni
Gründe für die zunehmende Wettbewerbsintensität und -dynamik
Veränderungen im Wettbewerb im Zeitverlauf (Stabilität vs. Turbulenzen)
Graphische Darstellung der Hypercompetition
Hypercompetition beschreibt eine Umgebung mit intensiven und schnellen Wettbewerbsaktionen, in der Unternehmen schnell handeln müssen, um Vorteile aufzubauen und die Vorteile ihrer Wettbewerber zu untergraben. Es ist gekennzeichnet durch eine rasante Zunahme der Anzahl, Verschiedenartigkeit und Interdependenzen von Wettbewerbsfaktoren.
Gründe für den zunehmenden Hyperwettbewerb sind u.a.:
Gestiegene Wettbewerbsintensität durch Globalisierung
Verwischen klarer Branchengrenzen
Stark verkürzter Produktlebenszyklus
Enormer technologischer Fortschritt
Drastisch verkürzte Planungs- und Handlungshorizonte
Analysieren Sie anhand eines aktuellen Beispiels (z.B. Corona-Krise) die Relevanz der Theorie der Schwarzen Schwäne für das Management. Diskutieren Sie, welche Konsequenzen sich daraus für die Gestaltung von Organisationen und Führung ergeben.
Die Corona-Pandemie kann als Paradebeispiel für einen Schwarzen Schwan gesehen werden:
Die Ausbreitung des Virus kam überraschend und war schwer vorherzusagen, auch wenn Experten vor Pandemien warnten.
Bei Eintritt hatte die Krise enorme Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft weltweit.
Ex-post lassen sich die Gründe für die Schwere der Krise gut erklären, z.B. durch die zunehmende Vernetzung und Mobilität.
Allerdings argumentiert Taleb selbst, dass die Corona-Krise streng genommen kein klassischer Schwarzer Schwan ist, da Pandemien regelmäßig auftreten und die Möglichkeit absehbar war. Dennoch zeigt die Krise die hohe Relevanz der Theorie für das Management:
Unternehmen müssen flexibler und anpassungsfähiger werden, um auf unvorhersehbare Ereignisse reagieren zu können. Starre Strukturen und Pläne sind ungeeignet.
Führungskräfte brauchen die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen und schnell zu entscheiden. Intuition und Kreativität werden wichtiger als analytische Planung.
Resilienz und Krisenfestigkeit müssen systematisch aufgebaut werden, z.B. durch Puffer, Redundanzen und Diversifizierung. Unternehmen müssen immer auf das Eintreten von Schwarzen Schwänen vorbereitet sein.
Die Fähigkeit zum organisationalen Lernen und zur kontinuierlichen Verbesserung wird entscheidend. Unternehmen müssen aus Krisen Lehren ziehen und sich anpassen können.
Führungskräfte müssen Mitarbeiter befähigen, Verantwortung zu übernehmen. Dezentrale Entscheidungsstrukturen und Selbstorganisation werden wichtiger.
Insgesamt zeigt die Corona-Krise, dass Unternehmen ihre Strukturen und Prozesse an die zunehmende Komplexität und Dynamik anpassen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung einer Kultur der Resilienz und Anpassungsfähigkeit.
Was sind die einzelnen Elemente der Theorie. Nenne 2 Erkenntnisse der Theorie des Schwarzen Schwans fürdas Management
Die einzelnen Elemente der Theorie sind:
Das Ereignis hat eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeit.
Es ist schwierig zu prognostizieren.
Im Einzelfall hat es aber bei Eintritt eine große Auswirkung.
Ex-post (im Nachhinein) sind klare Erklärungen für das Eintreten zu finden.
Für das Management gibt es zwei zentrale Erkenntnisse:
Die Veränderungen der Umweltsituation werden immer unberechenbarer.
Unternehmen müssen mit solchen Veränderungen kalkulieren und immer auf Schwarze
Schwäne vorbereitet sein, ohne vorher das Wissen zu haben, wie diese aussehen.
Diskutieren Sie, wie Unternehmen auf Hypercomeptition reagieren müssen, um langfristig erfolgreich zu bleiben.
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
Warum sind starre Strukturen und langfristige Pläne in einem Umfeld des Hypercompetition ungeeignet?
Welche Fähigkeiten müssen Unternehmen entwickeln, um schnell auf Veränderungen reagieren zu können?
Kontinuierliche Innovation
Warum haben Wettbewerbsvorteile nur eine begrenzte Dauer in der Hypercompetition?
Welche Innovationsanstrengungen sind notwendig, um im Wettbewerb zu bestehen?
Operationale Exzellenz
Warum werden operative Effizienz und Qualität zu entscheidenden Differenzierungsfaktoren?
Welche Maßnahmen können Unternehmen ergreifen, um ihre Prozesse zu optimieren und Kosten zu senken?
Kundenorientierung
Warum wird das Verständnis von Kundenbedürfnissen immer wichtiger in einem sich schnell verändernden Marktumfeld?
Wie können Unternehmen enge Kundenbeziehungen aufbauen und deren Feedback in Produktentwicklung einfließen lassen?
Analysieren Sie anhand der Long-Tail-Theorie von Chris Anderson, welche Implikationen sich für Unternehmen in der digitalen Wirtschaft ergeben. Diskutieren Sie, wie Unternehmen von den Chancen des Long Tail profitieren und gleichzeitig mögliche Risiken managen können
Short Head: Wenige, sehr verkaufsstarke Produkte, die traditionell den Großteil des Umsatzes ausmachen.
Long Tail: Viele Nischenprodukte mit geringeren individuellen Absätzen, die zusammen jedoch einen beträchtlichen Marktanteil haben können.
Erschließung neuer Kundengruppen: Das Internet ermöglicht es Unternehmen, auch Nischenmärkte mit individuellen Kundenwünschen zu bedienen. So können neue Zielgruppen erschlossen werden.
Wettbewerbsvorteile durch Spezialisierung: Durch die Konzentration auf Nischen können Unternehmen Alleinstellungsmerkmale aufbauen und Wettbewerbsvorteile gewinnen.
Erhöhung der Gesamtumsätze: Obwohl Nischenprodukte einzeln geringe Umsätze erzielen, können sie in Summe einen beträchtlichen Marktanteil ausmachen und so die Gesamtumsätze steigern.
Verbesserung der Profitabilität: Die Grenzkosten für digitale Produkte sind oft gering, sodass Nischenprodukte trotz niedriger Einzelumsätze profitabel sein können.
Richtige Balance zwischen Short Head und Long Tail finden: Unternehmen müssen entscheiden, wie viel Fokus sie auf Hits vs. Nischenprodukte legen.
Komplexität des Sortiments managen: Eine große Produktvielfalt erfordert leistungsfähige Informations- und Logistiksysteme.
Kundenorientierung sicherstellen: Unternehmen müssen die Bedürfnisse von Nischenkunden genau verstehen und bedienen.
Neue Vertriebskanäle aufbauen: Traditionelle Vertriebswege sind für den Absatz von Nischenprodukten oft ungeeignet.
Erläutern Sie die verschiedenen Betrachtungsebenen der Organisationstheorie und geben Sie jeweils ein Beispiel.
Die Betrachtungsebenen der Organisationstheorie können folgendermaßen eingeordnet werden:
Aufbau- und Ablauforganisation
Die Aufbauorganisation gliedert ein Unternehmen in Teileinheiten (Stellenbildung), ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu und ermöglicht die Koordination der verschiedenen Organisationseinheiten. Die Ablauforganisation regelt den Ablauf des betrieblichen Geschehens. Sie regelt primär die inhaltliche, räumliche und zeitliche Abfolge der Arbeitsprozesse.
Leitungssysteme (auch Rangordnungssysteme) zeigen, welchen Weg z.B. Weisungen und Informationen durch die einzelnen Instanzen nehmen. Vor allem wird in die Einlinienorganisation (Linienorganisation) und in die Mehrlinienorganisation unterschieden. In der Einlinienorganisation erhält jede untergeordnete Stelle nur von einer übergeordneten Stelle Anweisungen. In der Mehrlinienorganisation erhält jede untergeordnete Stelle von mehreren übergeordneten Stellen Anweisungen.
Die Primärorganisation kennzeichnet die grundlegende Organisationsstruktur auf den oberen Hierarchieebenen. Im Regelfall werden folgende Formen unterschieden:
Sekundärorganisation sind hierarchieübergreifende oder hierarchieergänzende Organisationseinheiten, die zur Lösung von Schnittstellenproblemen und komplexen anderen Problemen eingesetzt werden, wie beispielsweise das Stabsprinzip oder die Projektorganisation.
Die Sonderformen der Organisation werden in den letzten Jahren zunehmend als Organisationsform diskutiert. Dies sind beispielsweise die Netzwerkorganisation oder das Virtuelle Unternehmen.
Beschreiben Sie die wichtigsten formalen Regeln an Ihrer Arbeitsstelle und die wichtigsten informellen Regeln an Ihrem Arbeitsplatz.
Erörtern Sie das Konzept des Organisationsdilemmas und diskutieren Sie, welche Herausforderungen sich für Unternehmen bei der Gestaltung der optimalen Organisationsstruktur ergeben. Gehen Sie dabei insbesondere auf folgende Aspekte ein:
Problematisch ist es, den für eine Organisation optimalen Organisationsgrad zu finden. Der optimale Organisationsgrad ist jener Organisationsgrad, bei dem die notwendige Stabilität und zugleich die erforderliche situationsgerechte Reaktionsfähigkeit, Flexibilität und Innovationsfähigkeit erzielt wird. Die Probleme bei der Erreichung des optimalen Organisationsgrades sind:
Die optimale Situation ist kaum messbar;
Die optimale Situation ist immer nur temporär als optimal erreicht einzuordnen;
Die Digitalisierung verschiebt den optimalen Organisationsgrad permanent.
Erörtern Sie die Bedeutung der Prozessorganisation für Unternehmen und diskutieren Sie die verschiedenen Kenngrößen, die zur Bewertung von Prozessen verwendet werden können.
Definition eines Prozesses
Ein Prozess in einem Unternehmen kann definiert werden als eine Abfolge von Aktivitäten, die einen Input in einen wertschöpfenden Output transformieren.
Beispiele für Prozesse sind die Auftragsbearbeitung, die Produktentwicklung oder die Personalbeschaffung.
Teilprozessleistungen
Nutzleistung: Der wertschöpfende Anteil eines Prozesses, der direkt zum Kundennutzen beiträgt.
Stützleistung: Aktivitäten, die zwar nicht direkt wertschöpfend sind, aber die Nutzleistung unterstützen.
Blindleistung: Aktivitäten ohne erkennbaren Nutzen, die aber aus rechtlichen oder sonstigen Gründen notwendig sind.
Fehlleistung: Aktivitäten, die aufgrund von Fehlern oder Mängeln entstehen und keinen Wert schaffen.
Anforderungen an Geschäftsprozesse
Prozesse sollten kundenorientiert, effizient, transparent und standardisiert sein.
Ansatzpunkte für die organisationale Transformation sind z.B. die Prozessanalyse, -optimierung und -automatisierung.
Kenngrößen für Prozesse
Durchlaufzeit: Zeitspanne von Prozessbeginn bis -ende, ein Maß für Effizienz.
Prozesseffizienz: Verhältnis von Nutzleistung zu Gesamtleistung, zeigt Optimierungspotenzial.
Prozessqualität: Anteil fehlerhafter Outputs, misst die Qualität der Prozessausführung.
Prozesskosten: Kosten für die Durchführung eines Prozesses, relevant für die Wirtschaftlichkeit.
Implikationen für das Management
Das Management muss Prozesse gestalten, messen und kontinuierlich verbessern.
Prozessorganisation ermöglicht Kosteneinsparungen, Qualitätssteigerungen und Kundenzufriedenheit.
Grenzen sind rechtliche Vorgaben, hohe Umstellungskosten und Widerstände gegen Veränderung.
Was verstehen Sie unter Disruption?
Unter Disruption ist ein exogener Schock zu verstehen, der eine kontinuierliche Anpassung an die neue Umweltbedingung nicht (!) zulässt und gleichzeitig die bisherige Ausrichtung und Anpassung an das Business Modell als obsolet erscheinen lässt – teils mit gravierenden Auswirkungen für das Unternehmen und die relevanten Stakeholder. Dies bedeutet: Die Grundlagen des Geschäftsmodelles erodieren aufgrund von Umweltveränderungen, sodass eine Anpassung oder Neuausrichtung erforderlich ist. Eine solche Disruption kann zum „erfolgreichen“ Markteintritt vollkommen neuer Konkurrenten führen, welche dann bisherige Marktteilnehmer erfolgreich angreifen können.
Erörtern Sie die Grundlagen und Kernelemente des Lean Management-Konzepts. Diskutieren Sie anschließend, welche Implikationen sich daraus für Unternehmen ergeben und wie sie Lean Management in der Praxis umsetzen können.
Definition: Lean Management ist ein Managementansatz, der auf die Maximierung der Wertschöpfung und die Minimierung von Verschwendung abzielt.
Grundlagen: Lean Management basiert auf den Prinzipien der Kundenorientierung, der kontinuierlichen Verbesserung und der Eliminierung von Verschwendung.
Kundenorientierung: Die Bedürfnisse der Kunden stehen im Mittelpunkt aller Aktivitäten.
Kontinuierliche Verbesserung: Prozesse werden ständig analysiert und verbessert, um Verschwendung zu minimieren.
Eliminierung von Verschwendung: Alle Aktivitäten, die keinen Mehrwert für den Kunden erzeugen, werden eliminiert.
Prozessoptimierung: Lean Management führt zu einer Optimierung der Prozesse, was zu einer Steigerung der Effizienz und Produktivität führt.
Kostenreduzierung: Durch die Eliminierung von Verschwendung können Unternehmen Kosten einsparen.
Qualitätsverbesserung: Lean Management führt zu einer Verbesserung der Produktqualität, da Fehler und Mängel frühzeitig erkannt und beseitigt werden.
Was sagt das Cynefin-Modell aus?
Erörtern Sie anhand des Cynefin-Modells, wie sich die Unternehmensumwelt in Zeiten der Digitalisierung verändert und welche Konsequenzen sich daraus für das Management ergeben. Diskutieren Sie insbesondere, wie Unternehmen in komplexen und chaotischen Situationen agieren können.
Anhand des Cynefin-Modells kann dargestellt werden, dass es vier mögliche Bereiche gibt, in welcher sich die Unternehmensumwelt befinden kann.
Insgesamt zeigt das Cynefin-Modell, dass Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung zunehmend mit komplexen und chaotischen Situationen konfrontiert werden. Traditionelle Managementansätze reichen hier nicht mehr aus, sodass neue, flexiblere Strukturen und Vorgehensweisen erforderlich sind. Agilität kann dabei ein wichtiger Lösungsansatz sein, muss aber situativ angepasst werden.
Vier Bereiche:
Einfach: In diesem Bereich sind die Ursache-Wirkungs-Beziehungen bekannt, sodass bewährte Methoden (Best Practices) angewendet und durch Kontrolle gesteuert werden können.
Kompliziert: Hier sind Expertenanalysen notwendig, da die Materie komplex ist. Spezifische Analysemethoden müssen eingesetzt werden, um zu aussagefähigen Ergebnissen zu kommen.
Komplex: In diesem Bereich ist ein experimentelles Vorgehen erforderlich, da die Vorgehens- und Reaktionsweisen nicht genau eingeschätzt werden können. Durch Versuche können Muster erkannt werden, aus denen dann Rückschlüsse auf geeignete Verhaltensweisen gezogen werden können.
Chaotisch: In chaotischen Situationen gilt es, zunächst die Ordnung wiederherzustellen. Sofortiges, zielgerichtetes Handeln ist hier erforderlich, um das Chaos zu beseitigen.
Erörtern Sie, wie Unternehmen mit chaotischen Situationen umgehen können:
In chaotischen Situationen ist sofortiges, zielgerichtetes Handeln erforderlich, um die Ordnung wiederherzustellen.
Dabei geht es zunächst darum, das Chaos zu beseitigen und Stabilität zu schaffen.
Langfristig soll die chaotische Situation dann über den Bereich der Komplexität in einen komplizierten und schließlich einfachen Bereich überführt werden.
Erklären Sie die Grundidee der Stacey-Matrix und wie sie Aufgaben klassifiziert (4 Punkte):
Welche Gefahren für Unternehmen existieren in den jeweiligen Kontexten (Bereichen)?
Welche Handlungsweisen sind in der jeweiligen Situation (Kontexte) die richtigen?
Einfach:
• Situation ist zwar erkannt aber Handeln ist nicht möglich
• Falsche Ainfach:
• Falsche Aufgabenverteilung
• Flasche Lageeinschätzung
• Unterschätzung der Situation
• Verlernen von Lösungswegen
• keine Weiterentwicklung
—> Handlungsweisen: Standardisierung, Kontrolle, Nutzung bewährter Methoden
Kompliziert:
• Wahl falschen Experten
• Auswahl homogener Experten
• Expertenrat wird nicht befolgt
• Abhängigkeit von den Experten
• Expertenwissen kann das Unternehmen verlassen
• Gruppen von Mitarbeitern können ausgeschlossen werden
• Ganzheitliche Betrachtungsweise fehlt
• fehlende Akzeptander Experten
—>Handlungsweisen: Expertenwissen nutzen, analytisch vorgehen, Ursache-Wirkungs-Beziehungen verstehen
Komplex:
• geringe Anpassunsgfähigekeit
• geringe Flexibilität
• Falsches experiemntelles Design
• zu hohe Egoismen
• falsches Testdesign
• Zu kurze Testphasen
• Details werden überbewertet
• keine Bereitschaft Experimente zu übernehmen
—>Handlungsweisen: Experimentieren, Muster erkennen, Lernen aus Erfahrung
Chaotisch:
• keine Reaktion
• Überforderung dufgabenverteilung
—> Handlungsweisen: Schnelles Handeln, Stabilität schaffen, Ordnung wiederherstellen
Was sagt der Ansatz der Agilität aus?
Welche Wurzeln hat der Ansatz der Agilität?
Der Begriff Agilität bzw. die Forderung nach agilen Verhaltensweisen ist in der Managementliteratur schon seit Jahrzehnten vorhanden.
Erst mit der starken Veränderung aufgrund der Digitalisierung wird die Agilität aber auf breiter Basis in den Unternehmen diskutiert (Kontexte werden komplex bzw. chaotisch).
Zentral ist, dass sich das Mindset (Art und Weise wie Menschen denken und handeln) in den Unternehmen ändern muss.
Mitarbeiter sollen Managementaufgaben übernehmen – etwas, was schon früher unter Intrapreneurship diskutiert wurde. (Intrapreneurship = auch der „normale“ Mitarbeiter soll wie ein Entrepreneuer, d.h. Unternehmer, denken.
Dazu benötigen die Mitarbeiter aber klare Vorgaben, beispielsweise in Form einer Vision des Unternehmens.
- Welche Aussage hat der Ansatz der Holokratie?
Kozept der iteraktiven und inkrementellen Entwicklung seit MNMitter der 1950er Jahre
Konzept des Organisationalen Lernens
Harvard Business Review The New. ProductDevelopement Game
Konzept Lean Management und Lean Thinking
Konzept des agilen Wettbewerbs und der virtuellen Organisation
Agile Methoden in der Softwareentwicklung seit Mitte der 1990er Jahre
Analysieren Sie die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei der Transformation einer Organisation zu einer agilen Struktur. Berücksichtigen Sie dabei insbesondere:
Die Rolle der Unternehmenskultur im Veränderungsprozessb)
Notwendige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzungc)
Konkrete Maßnahmen zur Überzeugung und Einbindung von Mitarbeitern
Mögliche Hindernisse und Lösungsansätze
Was sind typische Eigenschaften des agilen Managments?
Die agile Vorgehensweise ist oft ein schrittweise aufeinander aufbauendes Vorgehen mit einer schnellen Feedbackschleife.
Es besteht eine starke Orientierung an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden.
Die Bürokratie wird auf ein Mindestmaß reduziert.
Es wird eine maximale Transparenz geschaffen.
Die Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens erfolgt offen und klar.
Die Umsetzung beginnt möglichst früh, sodass schnell ein Ergebnis entsteht. Der Kunde kann
das Produkt testen und frühzeitig Feedback geben.
Die Aufgabe von Unternehmen ist es nunmehr auch, vom selbstorganisierten Wildwuchs der
(aktiven) Mitarbeiter zur selbstorganisierten agilen Organisation zu gelangen. Die Unternehmen tun gut daran, die Selbstorganisation und das Verantwortungsbewusstsein der aktiven Mitarbeiter aufzugreifen und auszubauen, indem den Mitarbeitern offiziell Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse übertragen werden und passende Tools zur Verfügung stehen. Dadurch kann eine bestehende informelle Organisation in eine Art „formelle“ Organisation überführt werden.
Erläutern Sie das Konzept der Unternehmenskultur unter Berücksichtigung verschiedener Interpretationsansätze.
Unternehmenskultur ist:
ein soziales Phänomen
vielseitig
durch die Geschichte gepägt
anpassungs und wandlungsfäig
von menschen geschaffen
erlenbar
nicht direkt zu erfassen
wichtiger Beitragzum unternehmenserfolg
Das Eisbergmodell unterschiedet zwischen einer sichtbaren oberflächenstruktur und einer komplexen tiefenstruktur.
Ebenfalls unterschiedet die Kulturzwiebel in sichtbar und unsichtbar
Was verstehen Sie unter dem3 Ebenen Schema nach Schein
Was ist eine Fehlerkultur? Wiekann man in einem Unternehmen eine konstruktive Fehlerkultur etablieren?
Fehlerkultur ist eine Haltung gegenüber Fehlern und derenUmgang mit Fehlen in einerOrganisation
—> Ziel ist es konstruktiv mit. Fehlern umzugehen, Reduktion von Angst undvermittlung von Stabilität
Elemente einer Fehlerkultur
Fhelerkompetenz
kontinuierliche Auseinandersetzung mit Fehlern
Bewusste Kommunikation über Fehler
Kosten nutzen. Abschätzung
MITARBEITERMOTIVATION
Nennen Sie die Grundprinzipien des Taylorismus und dessen Folgen.
Was bildet der Beziehungseisberg ab? Was ist unter Wasser, was ist über Wasse?
Zeiche das Organisationsdilemma. Und beschreibe dies kurz.
Unterorganisation:
zu flache Organisationspyramide
fehlende oder unklare Aufgaben- und Kompetenzabgrenzung
Fehelende Bestandskontrolle
Schlechte Einarbeitung von neuen Mitarbeitern
Überorganisation
Optimale Situation kaum messbar, immer nur temporär als optimal eiunzuordnen
Digitalsierung verschiebt den optimalen Organisationsgrad permanent
Was verstehen Sie unter Disruption
Was verstehen Sie unter Lean Management?
wird in Deutschland als schlankes Management beschrieben, kann aber auch mit dem Wort fit übersetzt werden
Kunden bekommen Leistungen inder richtigen Qualität, zum richtigen zeitpunkt,zum niedrigst möglichen Preis in der gewünschten Menge
Was sind. die Kernelemente des Lean Managments?
Integriertes Informationsmanagment
flache Hierarchien
Prozessorientierung
Enge Zulieferintegration
Collaboratives Engineering
Kaizen
Total Quality Managment
Standardiseirung
Beschreiben Sie die Betrachtungsebenen der Organisationstheorie.
Weshalb sehen viele Unternehmen in der Organisation einen Erfolgsfaktor?
Die Gestaltung der Unternehmensorganisation ist ein wichtiges Instrument zur Zielerreichung. Nur optimal gestaltete Strukturen und Prozesse sichern eine hohe Wertschöpfung und leisten damit einen wesentlichen Erfolgsbeitrag. Wichtige Attribute von modernen Unternehmensstrukturen und -prozessen sind beispielsweise Zukunfts- und Kundenorientierung, Flexibilität, Effizienz, Transparenz undSchnelligkeit.2. Das 7-S-Modell von Peters und Waterman zeigt, dass Organisation mehr als nurStruktur ist. In dem Modell werden die Zusammenhänge zwischen der Struktur
Warum kann man von einem Beziehungseisberg sprechen?
Der Beziehungs-Eisberg bildet die formalen und die informalen Aspekte einerOrganisation ab. Da die informalen Aspekte nicht unmittelbar erkennbar sind,aber eine größere Bedeutung für die Funktionalität einer Organisation haben, sinddie wechselseitigen Beziehungen zwischen der formalen Organisation einerseitsund den informalen Aspekten andererseits bei der Gestaltung oder Umgestaltungvon Organisationsstrukturen zu berücksichtigen.
Worin sehen sie grundsätzliche Unterschiede zwischen Primär und Sekundärorganisationen ?
Die Primärorganisation stellt gewissermaßen das »Grundgerüst« der Aufbauorganisation eines Unternehmens dar. Sie ist durch ihren hierarchischen Aufbau inerster Linie für die Abwicklung von Routineaufgaben geeignet. Die Sekundärorganisation ergänzt die Primärorganisation durch hierarchieübergreifende, flexible Strukturen
Wie kann die Gefahr einer sogenannten »organisatorischen Lücke« verringertwerden?
Die Gefahr einer organisatorischen Lücke kann durch die Erweiterung der operativen Primärorganisation um eine strategische Sekundärorganisation verringert werden.
Ist Ihrer Meinung nach die Kombination von primären und sekundären Strukturenin jedem Fall sinnvoll? Unter welchen Voraussetzungen würden Sie sich für eineErgänzung der Primär durch eine Sekundärorganisation entscheiden?
Die Ergänzung der primären durch sekundäre Strukturen ist dann sinnvoll, wenndas Unternehmen, seine Leistungen und/oder das Unternehmensumfeld einegewisse Komplexität und Dynamik aufweisen, die ein schnelles und flexibles Handeln erforderlich machen. Hier können die verschiedenen Formen der Sekundärorganisation einen wesentlichen Erfolgsbeitrag leisten. Allerdings sollte nichtvergessen werden, dass Sekundärstrukturen immer auch zusätzliche Kosten, einenerhöhten Koordinationsaufwand und gewisse Konfliktpotenziale mit sich bringensowie entsprechende Leitungskapazitäten erfordern. Insofern ist eine Kosten-Nutzen Betrachtung in jedem Fall sinnvoll
Welche Ziele werden mit der prozessorientierten Gestaltung der Unternehmensorganisation verfolgt? Welche Interdependenzen bestehen zwischen diesen Zielen
Generelle Ziele einer prozessorientierten Gestaltung der Unternehmensorganisation sind die Verkürzung der Durchlaufzeiten, die Erhöhung der Prozessqualität,die Verbesserung der Innovationsfähigkeit und die Senkung der Prozesskosten.Zwischen den Zielen besteht kurzfristig grundsätzlich Konkurrenz, langfristig dagegen Komplementarität
nwieweit eignet sich der Drei-Phasen-Ansatz von Lewin als Vorgehensmodell im
New Work Umsetzung mit fünf Kategorien und 12 Aspekten
Individualität
Beteiligung der Mitarbeiter an der STrategieentwicklung
Leistungs und Lernzielekönnen selbst festgelegt werden
Selbstbestimmung: Teil der Arbietszeit wird für krative bzw. eigene Produkte verwendet
Führung:
flexibler Wechsel zwischen Führung und Fachkkarriere
Führungskraft als Coach bzw. Personalentwickler
moderne demokratische Führungskultur
Flexibilität
flexible Arbeitsorte./ Home Office Möglichkieten
flexibleArbietszeiten
Jobrotation
Neue Bürokonzepte
Creative Workspaces
Charaktersisieren sie Unternehmenskultur und nehmen siebezug auf das Eisbergmodell. Welches Schema bildet dieGrundlage der Betrachtung?
Unter der Organisations- oder Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von allen ineiner Organisation wirksamen Werten, Normen und Einstellungen zu verstehen, dienach innen das Denken, die Entscheidungen und das Verhalten der Organisationsmit-glieder prägen und nach außen die Art und Weise der Interaktion zwischen der Orga-nisation und ihrer Umwelt bestimmen
Was bedeutet agiles Mindsetund was sind die vier Werte des agilen Mindsets?
Ein agiles Mindset bezieht sich auf eine Denkweise und eine Reihe von Überzeugungen, die es Individuen und Teams ermöglichen, flexibel, anpassungsfähig und kollaborativ zu arbeiten. Es basiert auf den Prinzipien des agilen Manifests, das im Jahr 2001 von einer Gruppe von Softwareentwicklern verfasst wurde
Welche Menschenbilder sind für die organisationale Transformation wichtig?
Welche Aussage trifft das ROWE-Konzept?
Results- Only WorkEnvironment - Maximale Selbstbestimmung mit besserenErgebnisse
SCARF Modell
as SCARF-Modell, entwickelt von David Rock, beschreibt fünf soziale Bedürfnisse, die maßgeblich das Verhalten von Menschen beeinflussen können:
Status (Status): Dies bezieht sich auf die Wahrnehmung der eigenen Bedeutung im Vergleich zu anderen. Menschen streben oft danach, ihren Status zu erhöhen und respektiert zu werden.
Certainty (Gewissheit): Menschen haben ein grundlegendes Bedürfnis nach Vorhersehbarkeit und Sicherheit in ihrer Umgebung. Unsicherheit kann Stress verursachen, während Gewissheit ein Gefühl der Kontrolle und Sicherheit bietet.
Autonomy (Autonomie): Dies bezieht sich auf das Bedürfnis nach Selbstbestimmung und Kontrolle über das eigene Leben und die eigenen Entscheidungen. Autonomie ist wichtig für das persönliche Wohlbefinden und die Motivation.
Relatedness (Zugehörigkeit): Dies beschreibt das Bedürfnis nach sozialer Verbundenheit, Zugehörigkeit und Beziehungen zu anderen Menschen. Starke soziale Bindungen fördern das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit.
Fairness (Fairness): Menschen haben ein tief verwurzeltes Bedürfnis nach Fairness und Gerechtigkeit in sozialen Interaktionen und Entscheidungsprozessen. Ungerechtigkeit kann Gefühle der Ungleichheit und Frustration hervorrufen.
Welche Elemente kennzeichnen eine Organisationskultur, die nicht konstruktiv mit Fehlernumgeht ?
mangelnde Kreativität und kein Ausprobieren vonneuem
Mitarbeiter haben Angst
Es wird nach Schuldigen gesucht
es herscht eine Misstrauen Kultur
Fehler werden nicht offen kommuniziert
Es wirdnicht aus Fehlern gelernt
Es wird Perfektionismus verlangt
fehelnde Wertschätzung
Was erwarten sie von einer konstruktiven Fehlerkultur?
Fehler. werden als Teil desa Prozesses wahrgenommen
Fehlerwerdennicht bestraft
Fuckupnights
offene Kommunikation
Mitarbeitende werden bemutigt Verantwortung zu übernehmen
Gestaltung einer Lern und Innovationskultur
Vorleben des TopManagments
Wie kann ich. eine Fehlerkultur etablieren. ?
Analyse der aktuellen Kultur: Beginnen Sie damit, die aktuelle Fehlerkultur im Unternehmen zu analysieren. Führen Sie Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern durch, um deren Einstellungen und Erfahrungen bezüglich Fehler zu verstehen.
Aufklärung und Sensibilisierung: Erklären Sie den Führungskräften und Mitarbeitern die Bedeutung einer konstruktiven Fehlerkultur. Verdeutlichen Sie, dass Fehler als Lernchance betrachtet werden sollten und dass eine offene Fehlerkultur Innovation und Verbesserung fördert.
Entwicklung einer Strategie: Basierend auf Ihrer Analyse und den Erkenntnissen aus den Gesprächen entwickeln Sie gemeinsam mit dem Management eine klare Strategie zur Förderung einer Fehlerkultur. Diese sollte Ziele, Maßnahmen und Zeitrahmen enthalten.
Schulungen und Workshops: Führen Sie Schulungen und Workshops durch, um Führungskräfte und Mitarbeiter für das Thema zu sensibilisieren und ihnen praktische Tools und Techniken zur Fehleranalyse und -bewältigung beizubringen.
Implementierung von Feedback-Systemen: Helfen Sie dabei, Feedback-Systeme zu implementieren, die es Mitarbeitern ermöglichen, konstruktiv Rückmeldungen zu geben und Fehler anzusprechen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen haben zu müssen.
Coaching und Mentoring: Bieten Sie Coaching und Mentoring für Führungskräfte an, um ihnen zu helfen, eine offene und unterstützende Haltung gegenüber Fehlern zu entwickeln und diese Haltung in ihren Teams zu fördern.
Etablierung von Best Practices: Teilen Sie Best Practices aus anderen Unternehmen oder Branchen, die bereits erfolgreich eine konstruktive Fehlerkultur implementiert haben. Dies kann als Inspiration und Orientierung dienen.
Monitoring und Anpassung: Behalten Sie die Fortschritte im Blick und passen Sie die Strategie bei Bedarf an. Ein kontinuierliches Monitoring hilft sicherzustellen, dass die Fehlerkultur langfristig gefördert wird.
Verankerung in Unternehmensprozessen: Unterstützen Sie das Unternehmen dabei, eine konstruktive Fehlerkultur fest in die Unternehmensprozesse und -strukturen zu integrieren. Dies kann z.B. durch die Anpassung von Performance-Bewertungen, Zielsetzungen und Belohnungssystemen geschehen.
Langfristige Begleitung: Bieten Sie langfristige Begleitung an, um sicherzustellen, dass die entwickelte Fehlerkultur nachhaltig im Unternehmen verankert wird. Dies kann durch regelmäßige Reviews, Weiterbildungen und unterstützende Beratungsgespräche geschehen.
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