PRINCE 2.7 Foundation

• linear-sequenzieller Ansatz: Lieferschritte erfolgen nacheinander und das Produkt wird während oder am Ende des Projektes zur Verfügung gestellt (klassisches Wasserfallmodell)

• iterativ-inkrementeller Ansatz: Lieferschritte erfolgen iterativ während des gesamten Lebenszyklus eines Projektes, wobei das Produkt Stück für Stück erstellt wird (agiles Vorgehen)

• hybrides Vorgehen: Einige Elemente des Projektes werden linear-sequenziell und einige iterativ-inkrementell erstellt.

• organisatorischer Kontext: Alle Entscheider im Projekt kommen aus der Organisation, die das Projekt in Auftrag gibt, sodass das Projekt an der Geschäftsstrategie, Zielen und Richtlinien der Organsiation ausgerichtet wird

• kommerzieller Kontext: Das Projekt kann in zu lieferende Elemente aufgeteilt werden, wobei einige möglicherweise von externen Lieferanten geliefert werden, wobei diese zu lieferende Arbeit Gegenstand eines rechtsverbindlichen Vertrags sein können.

• bereichsübergreifend

• Unsicherheit

• befristet

• einzigartig

• führt Veränderungen ein

Ein Projekt ist eine temporäre Organisation, die zu dem Zweck geschaffen wird, ein oder mehrere “Businessprodukte” gemäß einem vereinbarten Business Case zu liefern.

• Kosten

• Zeit

• Qualität

• Risiko

• Nachhaltigkeit

• Umfang

• Nutzen

Der Risikoappetit beschreibt wie viel Risiko das Unternehmen bereit ist einzugehen.

• Ein Projekt muss einen berechtigten Grund haben (ein Warum?)

  • dieser muss während des gesamten Lebenszyklus des Projektes gültig bleiben und regelmäßig validiert werden (z.B. durch Abstimmung der Investitionskriterien der Orga)

Es muss außerdem…

• realisierbar (Lieferantensicht),

• wünschenswert (Unternehmenssicht) und

• erreichbar (Benutzersicht)

sein

• Bei Projektstart (“Lessons learned” aus früheren Projekte)

• Bei Durchführung des Projektes

• Bei Projektabschluss (“Lessons learned” für künftige Projekte festhalten)

• Business: Ist es wünschenswert?

• Benutzer: Ist der Nutzen erzielbar?

• Lieferant: Sind die Produkte lieferbar/machbar?

Ziel ist es, Rollen und Verantwortlichkeiten klar zu formulieren, um eine klare, kohärente Struktur zu schaffen, die alle Stakeholder verstehen.

• Toleranzen: zulässige Abweichungen vom Ziel des Plans (z.B. Kosten, Zeit etc.), die nicht an die nächsthöhere Managementebene eskaliert werden muss

• Delegieren von Befugnissen von einer Managementebene zur nächsten durch Festlegung von Toleranzen

• Einrichtung von Steuerungsmitteln, um Überschreitung von Toleranzen zu melden

Ein PRINCE2-Projekt wird in Phasen geplant, überwacht und gesteuert.

• Es müssen Prüf- und Entscheidungspunkte bereitsgestellt werden, welche auch Phasenübergänge genannt werden

• Der Umfang und die Dauer einer Phase hängt von verschiedenene Faktoren ab (Risiko & Komplexität des Projektes, wichtige Entscheidungs- und Kontrollpunkte und Unternehmensrichtlinien und -standards)

• Erleichtert das Management unkontrollierter Änderungen

• Reduziert das Risiko von Unzufriedenheit der Nutzer

• Produktorientierung stellt sicher, dass das Projekt nur Arbeiten leistet, die unmittelbar zur Lieferung des Produktes beitragen

• Ein materieller oder immaterieller Input oder Output, der/das im Vorfeld beschrieben, erstellt und getestet werden kann.

• Managementprodukte: Unterstützen das Management des Projekts (z.B. Projektplan)

• Spezialistenprodukte: Produkte, die Anwender benötigen, um den Nutzen zu realisieren

• Projektprodukte: Gesamtoutput des Projektes, wie in der Projektproduktbeschreibung definiert

• externe Produkte: Produkte, die außerhalb des Projektes erstellt/bereitgestellt werden, aber für das Projekt relevant sind

  
  

Nein

• Prozesse und Practices

• Terminologie (z.B. Anpassung eingesetzter Technologien)

• Rollen (z.B. zusätzliche Rollen, Verantwortlichkeiten etc.)

• Management-Produkte (z.B. kombinieren, teilen oder entfernen nicht relevanter Teile)

• Kollaboration und Kommunikation (z.B. Dailys statt Berichten

• Projektverfahren (z.B. Nutzung von Sprints, User Stories etc.)

Etablierung geeigneter Mechanismen für die Beurteilung, ob ein Projekt wünschenswert, machbar und erreichbar ist und bleibt.

Der Business Case ist der Grund für das Projekt und wird regelmäßig überprüft, was ggf. zur Veränderung oder dem Stopp des Projektes führen kann.

• Output: (im-)materieller Liefergegenstand

• Fähigkeit: vollständiger Satz von Projektoutputs, die erforderlich sind, um ein Ergebnis zu liefern

• Ergebnis: Resultat einer Veränderung durch Nutzung des Outputs

  • Nutzen: messbare erzielte Verbesserung

  • negativer Nebeneffekt: messbare Verschlechterung durch das Ergebnis

  • Business-Ziel: messbares Ergebnis in Bezug auf die Strategie

• Business-Case wird während der Initiierungsphase und vor dem Projekt entwickelt

• Business-Case wird während der Folge- und Lieferphase gepflegt

• Zum Projektabschluss wird der Nutzen, der im Business Case beschrieben wird, geprüft.

Definition und Etablierung der Struktur der Rechenschaftspflichten und Verantwortlichkeiten des Projekts.

• dass bestimmte Rollen und ihre Verantwortlichkeiten in jedem Projekt vorhanden sind

• Dass die drei Projekt-Stakeholder-Gruppen vertreten sind (Business, Benutzer und Lieferant)

• Auftraggeber

• Lieferantenvertreter

• Benutzervertreter

• Business-Ebene: stellt das Projektmandat und definiert alle Standards und ernennt den Auftraggeber und legt die Projekttoleranzen fest

• Lenkungsausschuss: besteht aus Auftraggeber, Benutzervertreter und Lieferantenvertreter und handelt und entscheidet innerhalb der Toleranzen

  • Projektauftraggeber: verantwortlich für den Projekterfolg sowie den Business Case, die Finanzierung, Auswirkungen etc.

  • Benutzervertreter: Repräsentant der Benutzer/Kunden und für die Erfassung der Benutzeranforderungen

  • Lieferantenvertreter: Vertritt die Lieferanten, die an der Lieferung des Produktes beteiligt sind.

• Projektmanager: verantwortlich für das Tagesgeschäft innerhalb der von Lenkungsausschuss festgelegten Toleranzen. Verantwortlich auf Sicherheit und Wohlbefinden zu achten.

• Teammanager: verantwortlich für die Umsetzung der zugewiesenen Arbeit

• Projektunterstützung: administrative Unterstützung des Projektmanagers

• Projektsicherung: unterstützt sowohl den

  Lenkungsausschuss als auch das Projektteam bei der

  Erfüllung ihrer Aufgaben

1. (Organisatorisches Ökosystem) verstehen, wie das Projekt in der Organisation eingebunden ist.

2. (Projekt-Ökosystem) designen, wie die Arbeit und Mitarbeiter zur Erreichung der Projektziels organisiert werden sollen.

   • eher theoretisch

3. (Projekt-Ökosystem) entwickeln und Implementierung des Projektorganisationsdesigns und dessen Anpassungen und Weiterentwicklung im Laufe des Projektes (z.B. Einarbeitung, Schulung, Teambuilding).

   • eher praktisch

4. Änderungen managen: Überprüfen und ggf. Anpassen der Orga-Strukturen

5. (Projekte in das organisatorische Ökosystem) überführen: Zum Abschluss des Projektes werden die Mitarbeiter wieder zurück in Ihre Organisation überführt.

Im dritten Schritt: Projekt-Ökosystem entwickeln

Erleichterung der Kommunikation und Steuerung durch Festlegung der sieben W’s sowie zur Fortschrittsmessung (Soll-/Ist-Vergleich).

Die sieben W’s:

• Was?: das zu liefernde Produkt.

• Wer?

• Wie?

• Wo?

• Wann?

• Wie viel?: Wie viel des Projektes muss ich umsetzen, um das Projekt zu erledigen/den Business Case zu bedienen.

• Warum?: beschrieben durch den Business Case

Es gibt mindestens zwei Phasen: eine Initiierungsphase und eine Lieferphase

Ein Vorschlag, der das “Was, Wo, Wann, Wie und Wer” des Projekts als Ganzes (oder einer Teilmenge seiner Aktivitäten) beschreibt.

• Kann sich aus Projektplan, Phasenplänen, Ausnahmeplänen und Teamplänen zusammensetzen

• Pläne bilden die Grundlage und Orientierung für die

  Steuerung eines Projekts.

1. Produkte definieren und analysieren

   1. Projektproduktbeschreibung verfassen (Was will ich überhaupt machen?)

   2. Produktstrukturplan erstellen (Welche Komponenten hat mein Produkt?)

   3. Produktbeschreibung erstellen

   4. Produktflussdiagramm erstellen (optional)

Produkte, die das Projekt benötigt, die aber bereits existieren oder auf deren Anforderungen und Design das Projekt keinen wesentlichen Einfluss hat.

Abhängigkeit bedeutet, dass ein Produkt von einem anderen Produkt abhängt.

• interne Abhängigkeiten: Zwischen zwei Produkten eines Projekts. Das Team hat die Kontrolle.

• Externe Abhängigkeiten: Zwischen einem Projektprodukt und einem Produkt außerhalb des Projektumfangs. Das Team hat keine direkte Kontrolle.

Projektproduktbeschreibung

• Das Produkt regelt das “Was?” erstellt und geliefert werden soll, den Output.

• Das Arbeitspaket regelt das “Wer” & “Wie” und somit die Verantwortlichkeiten und Aufgaben des Teammanagers, der de Arbeit bearbeitet

1. Produkte definieren und analysieren (produktbasierte Planung)

2. Arbeitspakete organisieren

3. Schätzungen durchführen

4. Zeitplan aufstellen

5. Budget erstellen

6. Plan dokumentieren

• organisatorischer Kontext: Rahmenbedingungen, die sich aus dem eigenen Unternehmen ergeben, wie Richtlinien, Verfahren etc.

• kommerzieller Kontext: Rahmenbedingungen, die sich aus der Zusammenarbeit mit externen Lieferanten ergeben. Häufig vertraglich geregelt.

• Produktnachhaltigkeit: Umweltauswirkungen des Produktes während des gesamten Lebenszyklus

• Nachhaltigkeit der Lieferung: Klimauswirkung der Lieferaktivitäten

• Nutzennachhaltigkeit: Nachhaltiger Nutzen des Projektes nach seinem Abschluss, wie z.B. durch laufende Schulungen und Anwendersupport

Das Ausmaß, in dem mehrere dem Produkt, Dienst, Prozess, der Person, Organisation, dem System oder der Ressource innewohnende Merkmale die Anforderungen erfüllen

Anforderungen des Benutzers an die Projektprodukte zu dokumentieren und die Mittel zu etablieren, mit denen sie erfüllt werden.

• Anforderungen sind Bedarfe, Bedürfnisse und Erwartungen gegenüber dem Produkt.

• Qualitätserwartungen der Benutzer sind festgelegte Qualitätserwartungen gegenüber dem Projektprodukt.

Unsicherheiten, die das Projektrisiko beeinträchtigen würden, zu identifizieren, zu bewerten und zu steuern und dadurch die Erfolgschancen des Projekts zu erhöhen.

Ein unsicheres Ereignis (positiv wie negativ), das die Erzielung der Ziele beeinträchtigen wird, falls es eintritt. Dabei setzt sich das Risiko aus Eintrittswahrscheinlichkeit sowie Auswirkungsgröße zusammen.

• Risikomanagement-Ansatz

• Risikoregister

1. Identifizieren

2. Bewerten

3. Planen

4. Implementieren

5. Kommunizieren

Risikokultur ist die Einstellung der Organisation zum Thema Risiko.

• Optimismus-Bias: eher eine beschönigte Aussicht auf Risiken

• Verlustaversion: ergreifen aller Maßnahmen, um Verluste zu vermeiden

• Gruppendenken: Auswirkungen der Meinungen der Einzelnen in der Gruppe untereinander

• Eintrittsnähe: Wie weit das Risiko in der Zukunft liegt

Der Issuemanagement-Ansatz beschreibt, wie Issues identifiziert, erfasst, bewertet und Lösungen empfohlen werden.

Issues zu sammeln und zu bewerten und Änderungen an der Baseline zu kontrollieren.

Ein Ereignis, das für das Projekt relevant ist und vom Projektmanagement berücksichtigt werden muss.

Die aktuellen genehmigten Versionen der Management- und Spezialistenprodukte.

• Issuemanagement-Ansatz

• Issueregister

• Issuebericht

• Änderungsantrag: Vorschlag zur Änderung einer Baseline

• Spezifikationsabweichung: Einplanen einer Alternativversion B, wobei die Hauptversion A bestehen bleibt, wenn ein Produkt seine Qualitätsspezifikationen nicht erfüllen kann

• Business Chance: Nutzen einer nicht eingeplanten Chance

• Konzession: genehmigte Spezifikationsabweichung, die vom Lenkungskreis auch ohne Korrekturmaßnahme akzeptiert wird

• Bendenken/Probleme

• Ereignis außerhalb des Projektes

1. Erfassen

2. Bewerten

3. Empfehlen

4. Entscheiden

5. Implementieren

In den vierten Schritt “Entscheiden”.

Eine Spezifikationsabweichung ist, wenn ein Produkt seine Qualitätsspezifikationen nicht erfüllt.

Etablierung eines System zur Überwachung und Beurteilung der tatsächlich erzielten Leistungen mit den Planzielen (Soll-/Ist-Vergleich), der Prognose hinsichtlich der Projektziele und Machbarkeit und die Steuerung aller Abweichungen, die eine Ausnahme verursachen.

Beantwortung der Frage “Handelt es sich um ein machbares und lohnendes Projekt?”

Sicherstellen, der/dass…

• geschäftlichen Rechtfertigung zur Initiierung des Projektes.

• notwendigen Befugnisse für die Initiierung (Ressourcen, Personen)

• ausreichend Informationen über den Projektumfang vorhanden sind.

• der Projektansatz vorhand ist und Alternativen bewertet wurden

• die Initiierungsphase geplant ist

Eine solide Grundlage für das Projekt etablieren, die dem Business ein klares Bild davon vermittelt, was mit den geplanten Arbeiten zur Lieferung des Projektprodukts verbunden ist, bevor größere Ausgaben oder Ressourcen zugesagt werden.

• den erwarteten Nutzen, Risiken und Gründe für das Projekt im Business Case dokumentieren

• Umfang der Produkte und Arbeiten definieren

• Festlegen der verschiedenen Management-Ansätze, wie z.B. Qualitätsmanagement-, Risikomanagement-, Issuemanagement, Kommunikationsmanagement-Ansatz

• Planung: Wann, welche Produkte von wem zu welchen Kosten geliefert werden

• Wie das Projekt Unternehmensrichtlinien, -methoden und -leitlinien anwendet

Den Projektmanager in die Lage versetzen, dem Lenkungsausschuss genügend Informationen zu liefern, um

• den Erfolg der aktuellen Phase zu prüfen

• den nächsten Phasenplan vorzubereiten

• den Projektplan zu überprüfen

• sicherzustellen, dass das Projekt weiterhin geschäftlich gerechtfertigt ist und Risiken akzeptabel sind (Business Case).

Deshalb wird dieser Prozess am Ende oder kurz vor dem Ende jeder Phase ausgeführt.

• Dem Lenkungsausschuss belegen, dass alle Produkte im aktuellen Phasenplan fertiggestellt und genehmigt wurden (Blick zurück).

• Einen Phasen- oder Ausnahmeplan für die nächste Phase abzunehmen (Blick nach vorne).

• Projektleitdokumentation prüfen und zu aktualisieren, insbesondere Business Case, Projektplan, Qualitätserwartungen des Benutzers, Management-Ansätze, Struktur des Projektmanagement-Teams und Rollenbeschreibungen.

• Informationen liefern, um die fortlaufende Machbarkeit des Projekts bewerten zu können.

• Dokumentation von Informationen und Erfahrungen aus der zurückliegenden Phase.

• Antrag auf Freigabe für den Start der nächsten Phase vorbereiten.

• Die Aufmerksamkeit richtet sich auf die Lieferung der Produkte der Phase; jede Abweichung wird überwacht, um unkontrollierte Änderungen zu vermeiden.

• Steuern von Risiken und Issues.

• Regelmäßige Überprüfung des Business Case.

• Gelieferte Produkte den Qualitätserwartungen entsprechen und akzeptiert werden.

• Das Projektmanagement-Team konzentriert sich auf die Lieferung innerhalb der festgelegten Toleranzen.

Anfallende Arbeiten zuzuweisen und zu überwachen, Issues zu bearbeiten, Fortschritte an den Lenkungsausschuss zu melden und ggf. Korrekturmaßnahmen einzuleiten, um sicherzustellen, dass die Phase innerhalb der durch den Lenkungsausschuss vorgegebenen Toleranzen bleibt.

Regelt die Beziehung zwischen Projektmanager und Teammanager.

• Vereinbarung von Anforderungen an die Abnahme, Ausführung, Berichterstattung und Lieferung von Spezialistenprodukten.

• Der Teammanager koordiniert einen Arbeitsbereich, der ein oder mehrere der Spezialistenprodukte liefert, die das Projektprodukt bilden.

• Teammanager können Mitarbeiter der Organisation, die das Projekt durchführt, oder Externe sein.

• Arbeiten an Produkten, die dem Team zugeteilt wurden, sind ordnungsgemäß genehmigt und vereinbart.

• Teams sind sich darüber im Klaren, was mit welchem Arbeits-, Kosten- und Zeitaufwand geliefert werden soll.

• Die geplanten Produkte werden gemäß den Qualitätserwartungen und innerhalb der Toleranzen geliefert.

• Informationen über den erzielten Fortschritt erhält der Projektmanager in einem vereinbarten Turnus

  
  

• Prüfen der Benutzerabnahme des Projektprodukts

• Sicherstellen, dass das Business die Produkte bei Abschluss des Projekts unterstützen kann

• Überprüfen der Leistung des Projekts durch Vergleich mit den vereinbarten Baselines

• Bewerten von bereits realisiertem Nutzen und aktualisieren des Nutzenmanagement-Ansatzes, damit Nutzenrevisionen nach Abschluss des Projekts durchgeführt werden können

• Sicherstellen, dass das Projekt geordnet abgeschlossen und nicht einfach aufgegeben wird

• Sicherstellen, dass für alle offenen Issues und Risiken Empfehlungen für Folgeaktionen vorliegen

Definieren eines Punktes, an dem die Abnahme des Projektprodukts bestätigt werden kann.

• Bietet einen Anhaltspunkt, um zu erkennen, dass die Ziele oder die genehmigten Änderungen der Ziele, wie sie in der Projektleitdokumentation festgelegt sind, erreicht wurden

• Bei einem vorzeitigen Abschluss sorgt dieser Prozess für einen geordneten Projektabschluss

Den Lenkungsausschuss in die Lage versetzen, rechenschaftspflichtig für den Projekterfolg zu sein.

Dies geschieht, indem er wichtige Entscheidungen anhand der Business Ziele fällt und als oberste Kontrollinstanz agiert, aber die Abwicklung des alltäglichen Managements dem Projektmanager überlässt.

Der Prozess findet das erste mal nach Vorbereiten eines Projektes statt.

• Die Befugnis für die Initiierung des Projekts ist vorhanden.

• Die Befugnis für die Lieferung der Projektprodukte ist vorhanden.

• Das Projekt wird während seiner gesamten Laufzeit angemessen gelenkt und überwacht.

• Pläne für die Realisierung des angestrebten Nutzens über den Projektabschluss hinaus werden gemanagt und geprüft.

• Die Befugnis für den Abschluss des Projekts ist vorhanden.

• Die Business-Ebene hat eine Verbindung zum Projekt.

• Die Machbarkeit des Projekts bleibt gewährleistet.

1. Ausnahmebericht erstellen

2. Lenkungsausschuss fordert Ausnahmeplan an

3. Ausnahmeplan erstellen

4. Ausnahmeplan dem Lenkungsausschuss vorlegen

5. Ausnahmeplan freigeben

6. Phase mit neuem Phasenplan managen

Geschäftsziele

• organisatorisches Ökosystem: interne Elemente der Organisation (Mitarbeiter, Führungskräfte etc.) zusammen mit externen Beziehungen der Organisation (Lieferanten, Partner, Kunden etc.)

• Projektökosystem: Elemente des Business, die an dem Projekt beteiligt oder direkt davon betroffen sind

Change-Management bezeichnet die Methode, mit der eine Organisation vom Ist-Zustand in den Ziel-Zustand übergeht.

Die Gesamtheit der gemeinsamen Einstellungen, Werte, Ziele und Arbeitsweisen.

Menschen motivieren, die Ziele eines Projektes zu erreichen.

Anweisung zur Ausführung von Aufgaben im Einklang mit vereinbarten Arbeitsweisen.

Z.B. Vereinbaren eines Arbeitspakets mit dem Teammanager, um Produkte innerhalb der Toleranzen zu liefern

• PRINCE2 Rollen stimmen nicht mit den Linien-Rollen überein

• Hierarchische Spannungen

• Teammitglieder haben konkurriende Prioritäten

• Motivationsfaktoren außerhalb des Projekts

• persönlich

• virtuell

• hybrid

Definiert und beschreibt die Mittel und Häufigkeit der Kommunikation mit dem Feedback aus dem gesamten Projektökosystem.

Personen (Einzelpersonen, Gruppen oder Organisationen), die das Projekt beeinflussen können, davon beeinflusst werden oder sich beeinflusst fühlen.