PEFÜ02

Eine Gruppe ist eine min. bestimmte Anzahl von Personen, die über einen bestimmten Zeitraum in einer Zusammenarbeit stehen und gemeinsame Normen und Werte haben.

Im Zusammenhang mit der Führung in Gruppen ist klar zu unterscheiden zwischen der Gruppenbildung und der Gruppenführung, wenngleich beides von derselben Person ausgeübt werden kann.

Initiierung - Impuls zur Gruppenbildung durch zB eine konkreten Arbeitsaufgabe

Formierung - Die MA der Gruppe tasten sich und finden sukzessive deren Platz

Normierung - Die Ziele stecken, Struktur einbringen, implizite /explizite Normen ins Spiel bringen

Operationalisierung - Die Gruppe nun in die Phase bringen, dass Arbeitsaufgaben erfüllt und Ziele erreicht werden

Finalisierung- Gruppen sind meist nicht von Dauer, also wird die Gruppe letztlich aufgelöst

Die Gruppenkohäsion bedeutet soviel wie die Grupenmitgleider zu einer Gruppe zusammenzuschweißen und ein “Wir-Gefühl” entwickeln, ein Zusammen- und Zugehörigkeitsgefühl.

Bei der Gruppenkonvergenz muss das Ziel sein, die Gruppe zu einem gemeinsamen Gruppendenken oder “group-think” zu bekommen. Es müssen Normen und Werte vermittelt werden, um das Gruppendenken zu fördern. Dabei kann es automatisch auch zu Meinungsverschiebungen kommen, welche von der ganzen Gruppe getragen werdn. “risky-shift”

Die Aufgabe der Gruppenführung ist es, beide Phänomene zu kontrollieren und in eine entsprechende sinnvolle Richtung zu lenken.

Gruppe auf Dauer: befristet, nicht schwer, kurze Dauer, Ziele quasi klar

unbefristet, Spannungsbogen aufrecht erhalten und Funktionieren sicherstellen

Gruppen mit Struktur: formal, Arbeitsabläufe klar und strukturiert, informal, Gruppebestehend aus räumlich nahen MA, eventuell Machtkämpfe um Stellung innerhalb der Gruppe

Gruppen mit Ziel: sozial, sicherstellen des Gruppenzugehörigkeit, wirtschaftlich, die Erfüllung der vorgegeben Ziele.

Sitzen 10 Leute räunlich zusammen und bauen Kugelschreiber zusammen, sind diese als Gruppe zu bezeichnen. Sie haben das gleiche Ziel, arbeiten aber unabhängig miteinander.

Im Call-Center arbeiten Leute räumlich zusammen und nehme Bestellungen für eine Versand entgegen. Hier wird eventuell in Produktgruppen (Elektronik, Bekleidung zB) unterschieden und die Abreit aufgeteilt, aber trotzdem wird unabhängig gearbeitet und demnach ist es als Gruppe zu bezeichnen.

In Tätigkeiten, in dem viele Interaktionen der MA vorkommen, zB Matriallager, Urlaubspläne..dann spricht man schon eher von Team.

Werden unterschiedliche Fachleute zusammengesetzt, um ein Produkt zu entwickeln, so spricht man vom Team, weil es viele INteraktionen miteinander gibt.

Das gleiche wie vorgenannt, nur sind diese Fachleute räumlich getrennt, vielleicht sogar international, so ist es ein virtuelles Team.

1. Klassifikation

Beratungsteam - Erarbeitung von Vorschlägen, arbeiten eigensändig

Projektteam - Arbeiten zusammen, Probleme zu lösen

Leistungsteam - Erbringung einer wirtschaftlichen Leistung, zB eine Flugzeugbesatzung

2. Klassifikation

Arbeitsteam - selbständige Produktionsleistung

Innovationsteam - Beschäftigung mit operativen und dispotiven Aufgaben

Entscheidungsteams - zB das Top-Management

3. Klassifikation

Teams zeitlich befristet oder auf Dauer. Meist sind Innovationsream zeitlich befristet

Explizite Führung - Führungsperson steht über dem Team, neist auch disziplinarisch

Externer Coach - in der Rolle des Coaches steht der Teamführer außerhalb des Teams beratend zur Seite, auch teils kommt es auch zur Individualführung

Informeller Führer - Führungsteätigkeiten beziehen sich eher auf die Aufgabe

Informelle Unterstützungsfunktion - jedes Teammitglied kann zeitweise in die Rolle des Teamführers fallen, je nach Fall innerhalb der Aufgabe des Teams

• Effektivität, je stärker das Teamdenken, desto höher die Gesamtleistung

• Effizienz, eigenständige Organisierung, ständige Prozessverbesserung

• Ablaufsicherheit, jeder kann jeder bei Ausfällen ersetzen

• Innovation, ständiges “Brainstorming” im Sinne von Neuartigkeiten und Lösungen von Problemen

• Liefertreue, kollektive Verantwortung und persönliches Verantwortungsbewusst zur Scjaffung der Ziele

• Motivation+Engagement, jeder treibt jeden an

• Karriereförderung, der eigene Beweis, man ist Teamplayer

• Einkommensrelevanz, ggf. individuelle Bezahlung bzw. Teambezahlung, Prämien durch Erreichnung der Ziele

• Spaß, abwechsleungsreiche Arbeit erhöht die Freude an der Arbeit

An dieser Stelle soll nicht analysiert werden, ob diese positiven Effekte von Teams tatsächlich eintreten. Entscheidend ist hier nur, dass diese Vorteile von Teams in dieser Form genannt werden und insgesamt zum „Mythos Team“ werden.

• Ineffizienz, jeder baut auf die gute Leistungen im gesamten Team nimmt dies als persönliche Gewinnmitnahme

• Leerlauf, Group Think als Anlass für zu langes Group Think

• Ablaufunsicherheit, jeder konzentriert sich auf seine Aufgabe ohne die anderen Aufgaben zu kennen, was zu Schnittstellenprobleme führt

• Innovationsfeindlichkeit durch Killerphrasen, “haben wir schon immer so gemacht” zB, die Angst neues auszuprobieren schwingt immer mit

• Unzuverlässigkeit durch ungeklärte Verantwortung, wer ist für Gesamtleistung verantwortlich?

• Demotivation duch fehlende äußere Anreize, wie zB Prämien

• Passivität, einzelne MA können eine wenig erbrachte Leistung in der Gruppe verstecken, was eventuell dem Wunsch für andere nachsichzieht, auch die Arbeitsleitung zu senken

• Karrierestörung, man kann sich zum Team bekennen, aber wer sich steigern will, darf seine Ziele nicht vergessen, denn weiter machen “Einzelkämpfer” eher Karriere als Teamplayer

• Einkommensminimierung, schlechte Teamleistung, weniger Prämien

• Frust, die Freude am Team kann kippen, wenn keine neuen hohen Ziele in Aussicht sind

Diese zehn Punkte widersprechen genau den im letzten Abschnitt geschilderten. Sie belegen, dass Teams durchaus auch ganz anders gesehen werden können. Auch wenn in den USA und in der Praktikerliteratur weiterhin Teams idealisiert und positiv geschildert werden, gibt es inzwischen diverse Aussagen, die gerade auch die Contra-TeamDiskussion stützen

Cartwright und Zander differenzieren zwischen zwei Führungsfunktionen:

Lokomotion - als Systemparameter, der die Teammitglieder in Richtung auf die Ziele des Teams bewegt. Hierzu gehört die Strukturierung der Aufgaben ebenso wie die Schaffung von Fähigkeitspotenzialen bei den Mitarbeitern, die Akquisition von Ressourcen und die Realisierung von individuellem Leistungsfeedback.

Kohäsionsfunktion - als Aufrechterhaltung der Gruppe im Sinne einer Stärkung des Gruppenzusammenhalts. Die hiermit verbundenen Führungsaufgaben beziehen sich dabei nicht auf das Sachziel oder das Formalziel der Gruppe, es geht vielmehr ausschließlich darum, die Gruppe selber zu erhalten. Dazu gehören unter anderem das Schaffen einer Team Identity und das Verhindern von Konflikten.

Das Besondere an dem Ansatz von Cartwright und Zander ist die Hervorhebung von Lokomotions- und Kohäsionsfunktion, die zumindest implizite Aufgaben des Teamführers darstellen

Identifikation - MA mit bestehenden Verbindungen zusammenführen

Integration - Hinzufügen weiterer Mitglieder, aber aus unterschiedlichen oragnisatorischen Einheiten

Rollenverteilung und Managementstrukturen im Team bilden

Kommunikation zur Zielsetzung aufbauen

Leistungsbeurteilung permanent

Besonderheit: Es ist nicht klar, ob der Teambildene auch der Teamführer war/ist

Management der Sachaufgabe - Die Arbeit strukturieren, Ziele setzen

Management der Grenzen - Verbindung zum Auuftrtaggeber bzw auch dem oberen Management

Führung Teammitglieder - Individualführung der einzelnen Teammitgleider, Weiterentwicklung usw.

Management der Aufgabenerfüllung - Beurteilung der Aufgabe hinsichtlich Zeit, Ressourcen. Kontrolle der Leistung, Qualität usw

Besonderheit: Die Verbindung mit umfassender Personalarbeit, die umfassende Führungsleistung verlangt. Sie darf allerdings auf mehrere Personen verteilt werden.

Relevanz betonen - Die Wichtigkeit der Aufgabe verdeutlichen, den Spaß an der Arbeit erhalten

Commitment schaffen - Das Team motivieren, jeder soll in seine Fähigkeiten Vertauen

Personalentwicklung im Team - Entwicklungpotenziale erkennen und entwickeln

Externe Probleme beseitigen - externe Einflüsse erkennen und sich mit den Problemen auseinandersetzen und verhindern

Schaffen von Chancen - bei der Verteilung der Aufgaben dafür sorgen, dass jeder am Ende mit den Chancen für die Karriere daraus geht

Selber arbeiten - mit gutem Beispiel voran und arbeiten!

Besonderheit: Die Existenz eines einzigen Teamführers.

• Müssen Kundenbefriedigung über räumliche und/oder zeitliche distanzen gewährleisten

• Sind kein Ersatz für ein klassisches Team

• Sind ein klassisches Team, aber durch neueste Technik zusammengeführt

• Zusammenarbeit in enger Verflechtung und Teilung der Arbeiten

Im High Performance Team finden Personen, die in ihrem Bereich Experten sind, im virtuellen Team als synergetischem Verbund arbeitsteilige Antworten auf komplexe Fragestellungen.

Kernkompetenzdifferenzierung:

Flexibles Zusammenspiel von Kernkompetenzträgern macht den Erfolg aus, daher sind Mechanismen zu deren Lokalisierung erforderlich

Weiche Integration:

Bestreben, möglichst wenig technisch-bürokratische Mechanismen zu verwenden, stattdessen kulturell-visionär "verklammern". Gemeinsame Plattform durch unternehmenskulturelle Integration und persönliche Motivation.

Multimedialiserung:

Unterstützung der Virtualisierungspartner in ihrer Kompetenzausrichutng, zusammenführende Basis für die weiche Integration schaffen (E-Mail, Chat, Video bis hin zu virtuellen Realitäten und künstlichen Figuren.

Gelebter Markt

Explizite Führung

Betonte Co-Destiny

Bewusste Diversität

Praktiziertes Personalmanagement

Mikropolitik bezieht sich auf politische Verhaltensweisen von Personen und Gruppen, die darauf abzielen, systemeigene materielle und menschliche Ressourcen für persönliche Ziele in so einer Form zu nutzen, dass sie bei den anderen Gruppen Widerstand auslösen würden, sobald ihre Wirkung erkannt wir

Akteursperspektive

Eine Person im Team, die sich unabhängig von der Posotion, Vorteile zu schaffen versucht

Interessenanalyse

Die Auseinanderstzung mit den Interessengegnsätzen

Inter-Subjektivität

Die eigenen Interessen und die Beteiligung der anderen daran

Macht

Dialektik der Interdependenz

Legitimation

Hier wird geprüft, welche Regelungen es dem Einzelnen erlauben, bestimmte Handlungen durchzuführen. Gesucht sind also recht- und gesetzmäßige Voraussetzungen

Zeitlichkeit

Ambiguität

Mobbing ist eine fatale Gruppendynamik am Arbeitsplatz, die sich nur schwer diagnostizieren und therapieren lässt und fatale Konsequenzen für die Teamleistung hat.

Mobbing gibt es überwiegend in beruflichen Arbeitssituationen und dementsprechend auch in beruflich orientierten Teams. Hier kann der Mitarbeiter teilweise nicht selber wählen, mit wem er zusammenarbeiten möchte und kann auch nicht beim Auftreten von Konflikten das Team sofort wechseln.

Konflikt-Phase

Eine Person im Team entspricht nicht der Team-Norm oder fängt an davon abzuweichen. Dies führt zur dazu, dass sich die übrigen MA damit beginnen die Person auszuschließen.

Kleinkrieg-Phase

Ein oder mehrere MA beginnen mit Seitenhieben gegen da Mobbingopfer. Kleine Absprachen im Team, die darauf abzielen dem Mobbing-Opfer zu schaden. ZB das verschieben von Terminen

Hinrichtungs-Phase

Die potenziellen Mobber haben die Oberhand, die vorher gestellten Fallen haben zugeschappt und jedes Verhalten des Opfers wirdWaagschale gelegt und gegen sie oder ihn verwendet.

Gruppen-Phase

Alle Mitglieder des Teams oder Gruppe kapseln sich komplett vom Opfer ab. Man stempelt das Opfer als überarbeiter oder untragbar ab. Für das Opfer ein nicht zu rettende Situation. Das Opfer erkennt langsam, was überhaupt gerade passiert.

Ausscheidung

Das Mobbing Opfer schlussendlich dinstanziert von Team mittel Krankschreibung, Versetzung.

Phase 1

Von Anfang an die Team-Norm im Auge behalten. Wer hat eine andere Meinung oder Erscheinung. Diese Abweichung erkennen und ggf minimieren.

Phase 2

Beginnende Attacken erkennen und verhindern. Das Formen von Allianzen nicht zulassen. Es sofort dagegen vorgegangen werden.

Phase 3

Die Hinrichtung muss verhindert werden. Egal wer der Initiator ist, im Interesse des Teams darf es dazu nicht kommen.

Phase 4

Wenn der Gedanke der Untragbarkeit des Opfers durch ist, muss der Teamführer eine Lösung finden. Auch wenn die Lösung eine Versetzung beispielsweise wäre.

Phase 5

Die Entscheidung des Opfers steht fest und egal wie es das Team verlässt, muss der Teamführer versuchen dem übrigen Team beizubringen, dass dieses Verhalten sich so nicht mehr wiederholen darf.