Beschaffung Kapitel 2

Was sind meine Kernkompetenzen?

Welche Potentiale habe/benötige ich?

Wie kann ich Potentiale weiterentwickeln/nutzen?

Welches Produkt- und Leistungsnagebot biete ich an?

Wie differenziere ich mich von Wettbewerb?

Welche Chancen, Potentiale und Gefahren bieten sich?

Was sind Erwartungn und Bedürfnisse meiner Stakeholder?

Wesentliche Sachverhalte:

• Wo liegt der Fokus der Wertschöpfung?

• Welchen Beitrag leistet dazu die Beschaffung?

Prinzip der Langfristigkeit

• Prämissen, Prognosen, Unsicherheiten und veränderte Rahmenbedingungen

• Flexibilität und Variabilität

Dokumentationsprinzip

• Verbindlichkeit, Vermeidung Spontanität

• Nachhaltige Implementierung ins Tagesgeschäft

Überprüfung der abgeleiteten Maßnahmen

• Reviews und Prämissenkontrolle

• Validierung des Umsatzungsgrades strategischer Überlegungen

Anpassung der Prioritäten und Komplexitätsbetrachtung

• Relevanz Warengruppenmanagement oder BEschaffungsprojekte

Nutzung interner/externer Erkenntnisse

• Daten, Resourcen, Markttrends, Wettbewerbssituation

Differenzierung

• durch Produktbezogenen Merkmale

  • Innovation

  • Design

  • Qualität

• Entsprechende Ausrichtung Einkaufsstrategie

• Fokus auf

  • Qualitäts- und Lieferperformance

  • Beschaffungsmarktforschung

  • Lieferantenentwicklung

Kostenführerschaft

• Preisreduzierung

• Best-Cost-Country-Sourcing

Unternehmensstrategie

• bestimmt wesentliche Ausrichtung und Ausprägung der Einkaufsstrategie

Produktroadmap

• Planung des aktuellen/zukünftigen Produktportfolios

Technologieplanung

• frühe und starke Einbindung von Entwicklungspartnern

Produktionsplanung

• Definition der Wertschöpfungstiefe

• Definition Vorleistung durch Lieferanten

Produktkomplexität

• gezielter Lieferantenaufbau und Lieferantenentwicklung

Flexibilität

• Sicherstellung Lieferbereitsschaftsgrad

• Einrichtung

• Flexibler Logistikkonzepte

Branchenstruktur

• Dynamik der Beschaffungsmärkte durch Materialengpässe Oder Überkapazitäten

Lieferantenstruktur

• Abgleich der Kernkompetenzen

• Entwicklungspotential

• Wettbewerb zwischen Lieferanten

• Entwicklungskompetenz

Wirtschaftliches Umfeld

• Regionale Besonderheiten

• Korruption

• Insolvenzen

Attribute

• Volumen

• Verfügbarkeit

• Komplexität

• Risiko

1. Träger der Wertschöpfung

   • Eigenfertigung

   • Fremdbezug

   • Insourcing

   • Outsourcing

2. Anzahl Bezugsquellen

3. Güterkomplexität

   • einfache Teile/Module

   • Komplexe Module

4. Geographischer Raum

   • Local

   • Global

5. Zeitbezogene Bereitstellungsart

   • Stock SOurcing

   • JIT

6. Ort der Wertschöpfung

   • Extern/Intern

7. Aufgabenumfang

Nach Anzahl Bezugsquellen

• Single Sourcing: Freiwillige Entscheidung für einen einzigen Lieferanten

• Dual/Multiple Sourcing: zwei oder mehr Lieferanten mit Ziel der Unabhängigkeit

Nach Beschaffungsobjekt

• Unit: Einzelartikel

• Modular: Module

• System: gesamte Systeme

Nach Beschaffungskosten

• Stock: auf Vorrat

• Demand tailored: Mit Eingang des Auftrags

• Just in Time: Gleichzeitig zur Produktion

Beschaffungssubjekt:

• Individual: unternehmensindividuell

• Collective Sourcing: Kooperation mit anderen Unternehmen

Wertschöpfungsort

• Extern: Produktion auf Lieferantengelände

• Intern: Produktion auf Werksgelände Abnehmer

Beschaffungsorganisation

• Dezentral

• Zentral

Beschaffungsareal

• Local

• Global

Dual Sourcing

• ein Produkt von nur einem Lieferanten

• Klärung von langfristigen Rahmenbedingungen (Preis, Qualität)

• Logistikkonzept erforderlich

• Effektive Kommunikation

Sole Sourcing

• keine Bezungsalternativen

Dual Sourcing

• Wettbewerb zwischen Lieferanten

• Verteilung der Auftragsvolumina

Multiple Sourcing

• mehrere Lieferanten

• Größerer Wettbewerb

• Weniger Abhängigkeit und Risikostreuung

Stock Sourcing

• Vorratsbeschaffung mit Schwerpunkt Versorgungssicherheit

• Beispiel: C-Teile mit Versorgungrisiko

• Nachteil: Lagerkosten

Demand-Tailored-Sourcing

• Bedarfsabstimmung Kunde/Lieferant

• Einzelbeschaffung im Bedarfsfall

• Fertigungssynchrone Anlieferung

• Bei Serien- Massenproduktion

Just-In-time-Konzept

• stark ausgeprägte Lieferanten-Kunden-Beziehung

• Abstimmung der Bedarfe des Kunden

• Integration in Produktionspläne

• Null-Fehler-Strategie

• Senkung Bestände und Durchlaufzeiten

• nach vorne gerichtete Beschaffung

• Frühe Einbindung der Lieferanten in Entwicklungs- und Produktgestaltungsprozess

• Ziele:

  • Reduzierung Entwicklungszeit

  • Paralelle F&E

  • Reduktion Produktkomplexität und Entwicklungskosten

  • Nutzung Wissen der Lieferanten

  • Geringerer Gesamtkonstruktionsaufwand

  • Verbesserung Output

  • Konzentration auf Kernkompetenzen

• lokaler Endprodukthersteller steht an der Spitze

• Beschafft Produkte von wenigen Systemlieferanten, welche wiederum selber von Modullieferanten Produkte beschaffen

• Lieferanten aus unteren Stufen können auch Stufen überspringen

• Unterteilung in First Tier, Second Tier, Third Tier

• Zahl der Wertschöpfungsstufen, die innerhalb eines Unternehmens abgewickelt werden

• Umfasst die Fertigungstiefe (vertikale Integration), die direkt durch das Unternehmen erwirtschafteten wertschöpfenden Aktivitäten, sowie die nicht direkt wertschöpfende Dienstleistungsintegration

• Kriterien:

  • Marktattraktivität (Kaufentscheidung für Abnehmer)

    • Kosten, Zeit, Qualität

  • Relative Wettbewerbsstärke (Grad der Differenzierung)

    • Technologien, Ressourcen, Kosten

Basiskompetenzen

• geringe Marktattraktivität, schwache Wettbewerbsposition

• Branchenübliche Fertigkeiten, für Geschäftsbetrieb erforderlich

• Prüfung auf Outsourcing-Potential

Reduktionskompetenzen

• ausgeprägtes Differenzierungspotential, für Kunden nur von geringer Bedeutung

• Unternehmerische Stärken, die am Markt nicht honoriert werden

• Kompetenzen dieser Art mehr in Investkompetenzen verteilen und im nächsten Schritt Ausgliederung prüfen

Investkompetenzen

• schwache Wettbewerbsposition, hohe Marktattraktivität

• Kaufentscheidungen Kriterium bei anderen Lieferanten besser ausgeprägt

• Entweder zu Kernkompetenzen ausprägen oder an überlegenen externen Anbieter auslagern

Kernkompetenzen

• hohe Marktattraktivität, dauerhafte relative Wettbewerbsstärke

• Niemand kann Kaufentscheidungen Kriterium so gut erfüllen

• Grundlage für Unternehmenskontinuität

• Kein Gegenstand von Outsourcing-Betrachtungen

Kernkompetenzen

• gehört Produktion des Produktes zur Kernkompetenz?

Kosten

• bei Eigen-/Fremdfertigung

Höhe und Regelmäßigkeit des Bedarfs

Produktionskapazität des Outsourcing-Gebers

Autonomie

• wie selbstständig möchte ich sein?

Lieferangebot und Marktmacht

Kapitalbedarf

Qualität

• Abbau von Fixkosten

• Fokus auf Kernkompetenzen

• Leistungsoptimierung

• Senkung Kapitalbindung

• Kostentrasparenz

• Kosten, Zeit, Qualität, Flexibilität

• Komplementarität

• Volumen

• Erfahrungskurveneffekt und Kostendegression

Zielkonflikte:

• Interne Kooperationen

  • interdisziplinäre Teambildung

  • Zentralisierung von Fuktionsbereichen (Zentraler Einkauf)

• Externe Kooperationen

  • Erfahrungsaustausch mit Kunden und Lieferanten

  • Wechselseitige Spezialisierung

  • Vertikale, horizontale, laterale Kooperation

  • Schaffung Netzwerkstrukturen

    • Supply Chain Partnerschaften

    • Joint Venture

    • Konsortien

    • Sonstige Partnerschaften

• Verbesserung der gegenwärtigen oder zukünftigen Wettbewerbsposition der beteiligten Unternehmen -> Wachstum

• Kooperation immer dann, wenn Wettbewerbsposition nicht optimal aus eigener Kraft bewerkstelligt werden kann

• Erhöhung Wertschöpfungspotential durch Nutzung komplementärer Kompetenzen

• Konkrete Ziele:

  • Risikostreuung

  • Senkung/Erhöhung Markteintrittsbarrieren

  • Schaffung von Skaleneffekten

  • Zeitgewinn durch Nutzung vorhandener Ressourcen

• Bündelung Volumina

• Nutzung Beschaffung Knowledge-How

• Gemeinsame Logistikkonzepte

• Geringere Kosten für Marktforschung, -Erschließung, -Bearbeitung

• Besseres Benchmarking

• Entwicklungs und Wertschöpfungspartnerschaften

• Technologiekooperationen

• Integration/Auslagerung Wertschöpfung

• gemeinsame Strategie, geht über Kunden-Lieferanten-Beziehungen hinaus

• Häufige Kommunikation mit voller Offenheit

• Langfristige Vertragsvereinbarungen

• Einkaufsleitung mit aktiver ROlle zur Beziehungsverbesserung

• Multifunktionale Teams für Schnittstellen zwischen den Unternehmen

• Gemeinsame F&E Aktivitäten für Ausbau Marktposition

• Hochentwickelte Supply-Chain

• Auf Zusammenarbeit bezogene Win-Win-Beziehung, gemeinsame Ergebnismessung