VL 5 - Bosse/Chefs

•Die Situation: Jules und Vince haben “aus Versehen” einen Kleinkriminellen erschossen

•Sie sind zu ihrem Kumpel Jimmy gefahren, denn das Auto sieht verräterisch aus

•Die drei sind hilflos: Wie können sie aus der Situation herauskommen?

•Marcellus, der Chef von Jules und Vince, beauftragt den Problem-Löser Mr. Wolf mit der Lösung •Achten Sie auf das Team und den Leader

•Was fällt Ihnen auf?

1. Phase: Analyse. Stellt sich als Experte dar

2. Das Lesen der verschiedenen Personen (Verständnis)

3. Phase: Problemlösung und Ausführung

Führungsdreieck: Gibt negative Inzentives, als Travolta rebelliert

Homeowner wird eingelullt, weil die Anderen sowieso mitspielen müssen. Er kriegt positive Anreize (Geld), um mitzuspielen

Belohnungsstruktur definieren. Er weiß, wer was braucht

Koordinator & Experte

• Gute Managementpraktiken steigern die Unternehmensleistung...

• ... und erklären Produktivitätsunterschiede zwischen Unternehmen und Ländern

• Ichniowski et al. (1997); Bloom und Van Reenen (2007, 2011)

Was ist der Einfluss von Managern, insbesondere unterhalb von Top Excecutives?

• Populäre Diskussionen: „workers quit their boss, not the company“

Eine neue Literatur, die den „Wert“ von Managern und ihrem Verhalten misst:

• Manager „Value-Added“ Fixed Effect Regressionen: Bertrand und Schoar (2003); Lazear et

al. (2015)

• Feldexperimente: Friebel et al. (2021); Bandiera et al. (2019)

Über die Wichtigkeit von Mittelmanagern

• Daten aus einem großen Dienstleistungsunternehmen (Call Center?)

• Tägliche Aufzeichnungen über die Arbeitsleistung von Arbeitnehmern, verknüpft mit dem Chef, der einem Arbeitnehmer an einem bestimmten Tag zugewiesen ist.

• Beobachtungen umfassen 23.878 Arbeitnehmer, 1.940 Chefs und rund 5,7 Millionen Arbeitstage von Juni 2006 bis Mai 2010.

• Leistungskennzahlen: Anzahl der Transaktionen pro Stunde (durchschnittlich 10,3), Betriebszeit, Qualität.

• Arbeitnehmer arbeiten in „Teams“ (mit durchschnittlich 9 Arbeitnehmern), die von einem Chef geleitet und beaufsichtigt werden. Aber: keine echte Teamarbeit.

• Die Vorgesetzten wechseln zwischen den Teams und die einzelnen Arbeitnehmer werden im Laufe des Zeitraums verschiedenen Vorgesetzten zugewiesen ⟹ Ermittlung des Effekts von Vorgesetzten auf die Leistung von Arbeitnehmern (ähnlich zu Bertrand und Schoar, 2003).

• Chefs (Bosse) unterscheiden sich stark in ihrer Produktivität.

• Ersetzt man einen Chef aus dem unteren 10. Perzentil der Chefqualität mit einem aus dem 90. Perzentil, erhöht sich der Gesamtoutput eines Teams um den gleichen Beitrag, den ein zusätzliches Teammitglied ausmachen würde.

• Der durchschnittliche Chef bringt etwa 1.75 mal so viel Leistung wie der durchschnittliche Arbeitnehmer.

• Bei Chefs im unteren 10. Perzentil ist die Abwanderungs-Wahrscheinlichkeit mehr als doppelt so hoch wie bei Chefs im (oberen) 90. Perzentil.

• Arbeitnehmer mit einem besseren Chef bleiben eher im Unternehmen.

• Der Effekt eines guten Chefs auf Arbeitnehmer mit hoher Qualität ist größer als der Effekt eines

guten Chefs auf Arbeitnehmer mit geringerer Qualität.

Unternehmen messen die Fähigkeiten von Führungskräften häufig mithilfe von Mitarbeiterbefragungen

-> Google, Pepsi, RBC, US-Regierung

Vorteile gegenüber des Value-Added Ansatzes (wie Lazear et al.)

-> Erfordert keine Daten zur Produktivität

-> Unternehmen „Fixed Effects“ spiegeln noch andere Faktoren als die Fähigkeiten der Mitarbeiterführung wider

Personalmanagement-Fähigkeiten: zwischenmenschliche Fähigkeiten im Umgang mit Angestellten

• Forschungsfrage 1: Was ist der Effekt von guten Personalmanagement-Fähigkeiten auf Mitarbeiter Outcomes?

• Forschungsfrage 2: Werden Personalmanagement-Fähigkeiten belohnt? (Wird der Chef am Output des Teams oder deren Zufriedenheit belohnt?)

1. Personalmanagement-Fähigkeiten reduzieren die Mitarbeiterfluktuation erheblich

   -Verschiedene Forschungsdesigns um Kausalitätsaussagen treffen zu können

   -Insbesondere werden ausgenutzt: Neueintritte und Bewegungen innerhalb der Unternehmung von Arbeitnehmern und Managern

2. Die Effekte sind höher:

   -Wo es hohe Fluktuation gibt (Bei hoher Fluktuation bringt ein guter Chef die Fluktuation mehr runter, als wenn eine niedrigere Fluktuation vorliegt)

   -An der Spitze der Hierarchie

   -Für U.S. Arbeitnehmer

3. Begrenzter Einfluss auf andere Ergebnisse: subjektive Performance, Gehaltserhöhung, Beförderungen, Patente

4. Fähigkeiten im Bereich der Mitarbeiterführung werden teils erheblich belohnt

   -höhere subjektive Performance, Beförderungen, Lohnerhöhungen

Skala: Stimme überhaupt nicht zu, stimme nicht zu, stimme weder zu noch nicht zu, stimme zu, stimme voll und ganz zu

Mein direkter Vorgesetzter:

1. vermittelt ein klares Verständnis der Erwartungen an mich und meine Arbeit.

2. bietet kontinuierliches Coaching und Hilfe, inwiefern ich meine Leistungen verbessern kann.

3. unterstützt aktiv meine berufliche / karrieretechnische Entwicklung.

4. holt sich, wenn angebracht, Unterstützung für die Entscheidungsfindung.

5. erzeugt eine positive Atmosphäre im Team, auch wenn die Umstände schwierig sind.

6. ist jemand, dem ich vertrauen kann.

“Rating“ (MOR) = Anteil der Angestellten, die zustimmen oder voll und ganz zustimmen

• Anstieg MOR vom 10. zum 90. Perzentil: Verringerung der Fluktuation um 60%

• Verringert die Lohnkosten eines Low-MOR-Manager Team um 5% (wenn Einstellungskosten = 4M Lohn)

• Zum Vergleich: Bloom et al. (2014): Arbeiten von zu Hause aus verringert Fluktuation um 50% SHRM - Vorlesung 5 Copyright Guido Friebel

Neueinsteiger & Personen, die den Manager gewechselt haben

Heterogenität in der Hierachie, Gesamtergebnisse

MOR und Managerbelohnungen

Einzelhandelskette

Die Rolle der Marktmanager

Aufforderung des Vorstands

Zeitverwendung der Manager

… wenn Manager sich mehr Zeit für die Team-Mitglieder nehmen