Klausur

Prozess der Identifizierung und Befriedigung von Kundenbedürfnissen in einer wettbewerbsüberlegenden Art und Weise um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.

• Planungsdokument

• beinhaltet Geschäftsplan und strategischen Plan

• Zeitraum: ein Jahr

Fokus auf:

• organisatorische Ressourcen

• das Unternehmen

• Markenimage

• Fähigkeiten Mitarbeiter

• verfügbare Technologie

• bestmögliche verwendung der Ressorcen (personelle und materielle) und Fähigkeiten

• um bestmögliche Positionierung am Markt zu ermöglichen

• strategisches Dreieck um langfristige Wettbewerbsvorteile zu ermitteln

  • Vergleich Preis/Leistung Konkurrenz mit sich selber

  • Spannungsfeld Kunde und Unternehmen => optimales Preis/ Leistungsangebot

  • Benchmarking: welche strategischen Wettbewerbsvorteile haben wir

  
  

Wettbewerbsvorteile ermitteln:

Kostentreiber und Werttreiber

Kostentreiber: wirken sich positiv auf die relativen Kosten aus

• Größenvorteil

• Ler und Erfahrungskurve

• Outsourcing

• Zeitplna

• Standort

Werttreiber: Position des wargenommen Wertes steigern

• Produktdifferinzierung ( Produkt in 4 Ebenen nach Levitt)

• Produktqualität

• Service

• Markenbildung

• Preisdifferenzierung

Wettbewerbsvorteil = Mehrdimensionaler Charakter: Kombination mehrerer Produkt und Marktvariablen

• Prüfung der zur verfügung stehenden Ressourcen:

  • Technische Ressourcehn

  • Finanzielle Leistungsfähigkeit

  • Managementfähigkeit

  • Organisation

  • Informationssysteme

  • Kompetenzen

• Identifikation und Nutzung der Ressourcen =>Kernkompetenz, was hebt uns von der Konkurrenz ab?

  • welche sind schwer zu kopieren

  • welche bieten Zugung zu potentiellen Märkten

  • welche bringen wesentlichen Beitrag zum Kundennutzen

  • Kombination von Ressourcen um Wettbewerbsvorteil zu erlangen

Wettbewerbsdreieck:

• kombiniert den wahrgenommenen Wert/ Kundenwert/ Wertreiber und die relativen Kosten.

• Kunde bestimmt wahrgenommen Wert

• Unternehmen bestimmt die relativen Kosten

• Gewinner des Wettbewerbs ist das Unternehmen, das sich gleichzeitig auf beide Faktoren konzentriert

• Wettbewerbsvorteile können erziehlt werden durch:

  • Kostenführerschaft

  • Differenzierung

  • Spezialisierung

• Screening Kriterien für Auswahl neuer Märkte

• analyse des Marktumfeldes: externe Chancen und Bedrohungen erkennen

• Wird Environmental Scanning bezeichnet

• Sammlung und Interpretation über Kräfte, Ereignisse und beziehungen im externen Umfeld, die den Marketingplan beeinflussen können

• Richtlinien für die Gestaltung die Marketingstrategie

• Bewusstsein wie sich das Umfeld verändert =>robuster Marketingplan

  
  

1. Die Schwerpunktfirma (Analyse interne Situation)

2. Branchenebene/ Wertschöpfungsnetz ( Umfeld: Akteure/ Player/ Stakeholder also Lieferanten, Partner, Wettbewerber und Kunden)

3. Makroebene (Analyse Makroumfeld; die wichtigsten Veränderungen in Makroumfeld durch PEST-Analyse (Schritt 2 Situationsanalyse im Marketinplan))

Anwendung bei: Erschließung neuer Märkte, Externe Einflussfaktoren bestimmen, Makroökonomische Rahmenbedingungen bestimmen.

Wichtigste langfristige Triebkräfte

Politische Faktoren

• Konflikete: Krieg

• Regierungswechsel

• Verscheibung Parteigefüge

• Freihandelszone/ Steuer

• Wirtschafts und Rechtssystem

• Korruption

Economische Faktoren (ökonomisch)

• Wachstum Bruttonationaleinkommen

• Höhr pro Kopf einkommen

• Fluktuation

Soziokulturelle Faktoren

• Kultur

• Werte/ Normen

• Religion

• Bevölkerungsverteilung

• Bevölkerungswachstum

Technologische Faktoren

• Technologisches Umfeld

• Produkt Älterung durch schnelle technologische Veränderung

• technologische Abhängigkeit

Umfeldsanalyse Porters 5 Forces

Analyse des Mikroumfeldes. Analyse Attraktivität von Märkten und Branchen.

Fokus liegt auf dem Unternehmensumfeld

• Rivalität mit Wettbewerbern

• Kunden Einfluss

• Lieferanten Einfluss

• Eintritt neuer Konkurenten in den Markt

• Bedrohung durch Ersatzprodukte

Beziehung zu den Lieferanten

• Art der Beziehung abhängig von Machtverhältnissen: Käufer- oder Lieferantendominanz

• Beziehung mit Lieferanten=> gemeinsame Entwicklungsaktivität

Beziehung zu den Kunden

• Änderungen Marketingumgebung = neue Möglichkeiten für Beziehung zum Kunden

• lange nicht leicht ersetzbare Beziehung zum Kunden ist wichtig

Beziehung zu den Wettstreitern

• Analyse Wettbewerber

• Konflikt Beziehung, Wettbewerb oder Kooperation

Beziehung zu den Patnern

• Eigene Stärlen und Schwächen kombinieren=> Synergie schaffen

Tool um alle wichtigen internen und externen auf einen Blick zusammenzufassen => ein gutes SWOT Profil erleichtert die Entwicklung einer Strategie: Stärken nutzen, Schwächen minimieren, Chancen nutzen und Bedrohungen vermeiden.

Übereinstimmung von internen Ressourcen und externen Möglichkeiten

Interne Analyse:

• finanziellen Fähigkeiten

• technischen Fähigkeiten

• Standort und Betriebsmittel

• Personal

• Kundenbeziehung

• Marktanteil

• Produktqualität

• Preis

Externe Analyse:

• Marktchancen und Bedrohungen identifiezieren

• Liefert Richtlinien für die Gestaltung der Marketingstrategie

• makroökologische PEST Faktoren werden analysiert:

• Wettbewerb ( Bedrohung oder Chance)

  
  

• Stärken und Schwächen miteinander in Einklang bringen

• Schwächen in stärken umwandeln

• Bedrohung in Chancen umwandeln

• Schwächen und Bedrohungen minimieren

• 
  

4 Kombinationen:

• Maxi Maxi: Stärke und Chance

• Maxi Min: Stärke und Bedrohung

• Min Max: Schwäche und Chance

• Min Min: Schwäche und Bedrohung

Schritt 5 des Marketingplanungsprozess

• systematische Herangehensweise an folgende Fragen:

  • Branche

  • Wohin wollen wir uns entwickleln

  • Wie kommen wir da hin

    • Planungslücken

    • strategische Alternativen

    • Abschätzung finanzielle Folgen

• Tools:

  • Ansoff Matrix

  • Porters drei generische Strategien

  • BCG Portfolio

  • GE-Multifaktor Portfolio Matrix

• wachstum um im Wettbewerb zu bestehen

• Wachstum selber darf nicht ziel sein

• Ansoffs generische Strategien für Wachstum

  • Übersichtliche Matrixdarstellung

    • Matrix: Kombination von Faktoren Produkt und Markt mit den Zuständen aktuelle und neu

    • Wachstumoptionen entwickeln

Wachstumsstrategien:

• Marktdurchdringung:

  • Erhöhung des Marktanteils auf den aktuellen Märkten mit aktuellen Produkten

  • Gewinnung von Kunden der Wettbewerber, durch Nutzung des Marketing Mix

  • Voteil: Überschaubares Risiko

  • Nachteil: begrenztes Wachstum

• Produktentwicklung

  • neues Produkt auf bestehenden Markt

  • meist auch Produktverbesserung

• Marktentwicklung

  • bestehendes Produkt neuer Markt

  • ausländische Märkte oder neue Zielgruppen

• Diversifikation

  • Neues Produkt auf neuen Markt

Nachteil Ansoff-Matrix:

• Nur zwei Dimensionen

• Für Realität nicht ganz optimal

• Marktteilnehmer werden nicht genügend berücksichtigt

• Erfolgreiche Strategie => Verständnis was in der eigenen Branche geschiet

• Entscheidung welche Wettbewerbsnischen man dominieren möchte

• Porter identifiziert drei generische Strategien:

  • Kostenführerschaft

    • niedrigsten Kostenpostion in einer Branche

    • Minimierung aller Kosten

  • Differenzierung

    • Auswahlkriterium von Kunden verbessern

  • Fokus

    • Konzentration auf eine besteimmte Kundengruppe

Kostenfokussierungsstrategie: Erfolgsversprechen bei Wettbewerbern, die in der mitte hängen und sich nicht durch Preis/ Kostenführerschaft oder Differenzierung hervortun

Analyse des Geschäftsportfolios:

• Bewertung von Produkten und Geschäftseinheiten

• Resourcen in starke geschäftsbeeiche investieren und schwache abbauen

Schritt 1: Identifizieren der wichtigsten Strategischen Geschäftseinheiten

• SGE = eigner Auftrag eingenes Ziel und unabhängig

  • Unternehmensbereich

  • Produktlinie

  • Produkt

  • Dienstleistung

Schritt2: Attraktivität der SGEs bewerten

• Tool: BCG Matrix, vergleich verschiedener Produkte

  • Mangel an Objektivität: überinvestition in wachstumsschwache Segmente

  • unterinvestition in wachstumsstarke Segmente, Mangel an Mut

  • Fehleinschätzung der Wachstumsraten

Die Portfolio-Matrix BCG

Anhand der Portfolio-Matrix können Unternehmen und Produkte in 4 Kategorien (BCG-Boxen) eingeteilt werden

1.      Kategorie: Sterne (Spitzenprodukte)

• Produkte oder Unternehmen mit starkem Wachstum mit hohem Marktanteil

• hohes Wachstumspotential

• Strategie: Marktanteile weiter erhöhen

2.      Kategorie: Bargeldkühe (Basisprodukte)

• Produkte oder Unternehmen mit geringem Wachstum und hohem Marktanteil

• niedriges Wachstumspotential

• Strategie: Anteil und Führung aufrechterhalten

3.      Kategorie: Fragezeichen (Nachwuchsprodukte)

• Produkte oder Unternehmen mit einem geringen Marktanteil

• Strategie: Chancen bewerten, das Segment zu kontrollieren („+“: nach Marktanteil gehen; „-“: Geschäft neu definieren oder zurückziehen)

4.      Kategorie: Arme Hunde (Auslaufprodukte)

• Produkte oder Unternehmen mit geringem Wachstum und geringem Marktanteil

• Strategie: nutzen prüfen und ggf., wenn sich die Gelegenheit bietet, die Armen Hunde in Bargeld umwandeln

Die SGE werden nach den zwei folgenden Faktoren eingeteilt:

• Marktwachstum: gibt an in welcher Phase sich der Markt befindet (gering oder hoch)

• relative Marktanteil = eigene Marktanteil/ Marktanteil des stärkten Konkurrenten

• relative Marktanteil = eigene Umsatz/ Umsatz des stärksten Konkurrenten

BCG-Matrix

a.      Vorteile

• leicht verständlich durch ansprechende Präsentation sowie einfache Begriffe

• Einfachheit der Boston Box durch Zusammenfassung wichtiger strategischer Fragen und diese schnell sowie verständlich darzustellen

• Position der Konkurrenten mit der Position der eigenen Firma zu vergleichen. Dies ermöglicht einen wertvollen Einblick in die eigene Position, ein Blick in die Zukunft und zeigt die relativen Stärken und Schwächen der eigenen Marken des Unternehmens auf.

b.      Nachteile

• Die Definition der relevanten Branche und des bedienten Marktes kann Probleme verursachen, da der Marktanteil je nach Definition variiert.

• Matrix basiert auf nur zwei Schlüsselfaktoren: Marktwachstum und relativer Marktanteil und bildet somit eine starke Vereinfachung von Produkten/ Märkten an.

• Die Marktwachstumsrate ist ein unzureichender Deskriptor für die allgemeine Attraktivität der Branche.

• Der relative Marktanteil ist als Beschreibung der allgemeinen Wettbewerbsstärke unzureichend.

• Das Modell geht implizit davon aus, dass alle Geschäftseinheiten mit Ausnahme des Geldflusses voneinander unabhängig sind.

GE-Multifaktor-Portfolio-Matrix (McKinsey-Matrix)

Dimensionen:

1. Marktattraktivität (vertikale Achse):

   • Marktgröße, Wachstum, Rentabilität, Wettbewerbsintensität, technologische Anforderungen, regulatorische Umfelder.

2. Wettbewerbsstärke (horizontale Achse):

   • Marktanteil, Markenstärke, Kundentreue, Produktionskapazitäten, Vertriebskanäle, Innovationsfähigkeit.

Matrix-Aufbau:

Strategien:

• Investieren: Hohe Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke.

• Selektiv investieren: Mittlere Marktattraktivität oder Wettbewerbsstärke.

• Desinvestieren: Niedrige Marktattraktivität und/oder Wettbewerbsstärke.

Vorteile:

• Umfassende Analyse

• Anpassungsfähigkeit

• Strategische Ressourcenzuweisung

Zweck:

• Unterstützt fundierte strategische Entscheidungen zur optimalen Verwaltung von Geschäftsbereichen.

GE-Matrix

a.      Vorteile

• Verwendet mehrere Dimensionen zur Bewertung von SGEs anstelle von nur zwei und basiert auch auf der Kapitalrendite und nicht nur auf den Cashflow

• Ist viel reichhaltiger als die BGC-Matrix, da mehr Faktoren berücksichtigt werden, und ist flexibel

• Der Wert eines solchen Instruments liegt zu einem großen Teil in den Diskussionen und Debatten, die notwendig sind, um relevante Faktoren zu identifizieren und zu gewichten.

b.      Nachteile

• Die Technik ist viel komplexer und erfordert folglich eine viel umfangreichere Datenerfassung und Datenverarbeitung.

• Die Beurteilung und Bewertung von SBUs ist subjektiv.

• Eine weitere Einschränkung ist die unbewiesene Beziehung zwischen Einflussfaktoren und den Gesamtdimensionen (Marktattraktivität und Geschäftsposition) selbst.