Marketing Definition
Prozess der Identifizierung und Befriedigung von Kundenbedürfnissen in einer wettbewerbsüberlegenden Art und Weise um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.
Marketingplan
Planungsdokument
beinhaltet Geschäftsplan und strategischen Plan
Zeitraum: ein Jahr
Beurteilung interne Marketing Situation
Fokus auf:
organisatorische Ressourcen
das Unternehmen
Markenimage
Fähigkeiten Mitarbeiter
verfügbare Technologie
Beurteilung interne Marketing Situation: Ressourcenbasierte Ansicht RBV
bestmögliche verwendung der Ressorcen (personelle und materielle) und Fähigkeiten
um bestmögliche Positionierung am Markt zu ermöglichen
strategisches Dreieck um langfristige Wettbewerbsvorteile zu ermitteln
Vergleich Preis/Leistung Konkurrenz mit sich selber
Spannungsfeld Kunde und Unternehmen => optimales Preis/ Leistungsangebot
Benchmarking: welche strategischen Wettbewerbsvorteile haben wir
Strategisches Dreieck
Wettbewerbsvorteile ermitteln:
Kostentreiber und Werttreiber
Kostentreiber: wirken sich positiv auf die relativen Kosten aus
Größenvorteil
Ler und Erfahrungskurve
Outsourcing
Zeitplna
Standort
Werttreiber: Position des wargenommen Wertes steigern
Produktdifferinzierung ( Produkt in 4 Ebenen nach Levitt)
Produktqualität
Service
Markenbildung
Preisdifferenzierung
Wettbewerbsvorteil = Mehrdimensionaler Charakter: Kombination mehrerer Produkt und Marktvariablen
Wie lässt sich die interne Situation eines Unternehmens beurteilen und ein Wettbewerbsvorteil zu identifizieren:
Prüfung der zur verfügung stehenden Ressourcen:
Technische Ressourcehn
Finanzielle Leistungsfähigkeit
Managementfähigkeit
Organisation
Informationssysteme
Kompetenzen
Identifikation und Nutzung der Ressourcen =>Kernkompetenz, was hebt uns von der Konkurrenz ab?
welche sind schwer zu kopieren
welche bieten Zugung zu potentiellen Märkten
welche bringen wesentlichen Beitrag zum Kundennutzen
Kombination von Ressourcen um Wettbewerbsvorteil zu erlangen
Hauptquellen für Wettbewerbsvorteile
Wettbewerbsdreieck:
kombiniert den wahrgenommenen Wert/ Kundenwert/ Wertreiber und die relativen Kosten.
Kunde bestimmt wahrgenommen Wert
Unternehmen bestimmt die relativen Kosten
Gewinner des Wettbewerbs ist das Unternehmen, das sich gleichzeitig auf beide Faktoren konzentriert
Wettbewerbsvorteile können erziehlt werden durch:
Kostenführerschaft
Differenzierung
Spezialisierung
Beurteilung der externen Situation (Umfeldsanalyse)
Screening Kriterien für Auswahl neuer Märkte
analyse des Marktumfeldes: externe Chancen und Bedrohungen erkennen
Wird Environmental Scanning bezeichnet
Sammlung und Interpretation über Kräfte, Ereignisse und beziehungen im externen Umfeld, die den Marketingplan beeinflussen können
Richtlinien für die Gestaltung die Marketingstrategie
Bewusstsein wie sich das Umfeld verändert =>robuster Marketingplan
Marketingsystem Unterteilung in 3 Ebenen:
Die Schwerpunktfirma (Analyse interne Situation)
Branchenebene/ Wertschöpfungsnetz ( Umfeld: Akteure/ Player/ Stakeholder also Lieferanten, Partner, Wettbewerber und Kunden)
Makroebene (Analyse Makroumfeld; die wichtigsten Veränderungen in Makroumfeld durch PEST-Analyse (Schritt 2 Situationsanalyse im Marketinplan))
PEST Analyse
Anwendung bei: Erschließung neuer Märkte, Externe Einflussfaktoren bestimmen, Makroökonomische Rahmenbedingungen bestimmen.
Wichtigste langfristige Triebkräfte
Politische Faktoren
Konflikete: Krieg
Regierungswechsel
Verscheibung Parteigefüge
Freihandelszone/ Steuer
Wirtschafts und Rechtssystem
Korruption
Economische Faktoren (ökonomisch)
Wachstum Bruttonationaleinkommen
Höhr pro Kopf einkommen
Fluktuation
Soziokulturelle Faktoren
Kultur
Werte/ Normen
Religion
Bevölkerungsverteilung
Bevölkerungswachstum
Technologische Faktoren
Technologisches Umfeld
Produkt Älterung durch schnelle technologische Veränderung
technologische Abhängigkeit
Umfeldsanalyse Porters 5 Forces
Analyse des Mikroumfeldes. Analyse Attraktivität von Märkten und Branchen.
Fokus liegt auf dem Unternehmensumfeld
Rivalität mit Wettbewerbern
Kunden Einfluss
Lieferanten Einfluss
Eintritt neuer Konkurenten in den Markt
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Beziehung zu Akteuren im Wertschöpfungsnetz
Stakeholderanalyse
Beziehung zu den Lieferanten
Art der Beziehung abhängig von Machtverhältnissen: Käufer- oder Lieferantendominanz
Beziehung mit Lieferanten=> gemeinsame Entwicklungsaktivität
Beziehung zu den Kunden
Änderungen Marketingumgebung = neue Möglichkeiten für Beziehung zum Kunden
lange nicht leicht ersetzbare Beziehung zum Kunden ist wichtig
Beziehung zu den Wettstreitern
Analyse Wettbewerber
Konflikt Beziehung, Wettbewerb oder Kooperation
Beziehung zu den Patnern
Eigene Stärlen und Schwächen kombinieren=> Synergie schaffen
SWAT Analyse
Tool um alle wichtigen internen und externen auf einen Blick zusammenzufassen => ein gutes SWOT Profil erleichtert die Entwicklung einer Strategie: Stärken nutzen, Schwächen minimieren, Chancen nutzen und Bedrohungen vermeiden.
Übereinstimmung von internen Ressourcen und externen Möglichkeiten
Interne Analyse:
finanziellen Fähigkeiten
technischen Fähigkeiten
Standort und Betriebsmittel
Personal
Kundenbeziehung
Marktanteil
Preis
Externe Analyse:
Marktchancen und Bedrohungen identifiezieren
Liefert Richtlinien für die Gestaltung der Marketingstrategie
makroökologische PEST Faktoren werden analysiert:
Wettbewerb ( Bedrohung oder Chance)
Wichtigsten Schritte der SWOT Analyse
Stärken und Schwächen miteinander in Einklang bringen
Schwächen in stärken umwandeln
Bedrohung in Chancen umwandeln
Schwächen und Bedrohungen minimieren
Kombinationen in der SWAT Analyse:
4 Kombinationen:
Maxi Maxi: Stärke und Chance
Maxi Min: Stärke und Bedrohung
Min Max: Schwäche und Chance
Min Min: Schwäche und Bedrohung
Strategische Marketingplanung
Schritt 5 des Marketingplanungsprozess
systematische Herangehensweise an folgende Fragen:
Branche
Wohin wollen wir uns entwickleln
Wie kommen wir da hin
Planungslücken
strategische Alternativen
Abschätzung finanzielle Folgen
Tools:
Ansoff Matrix
Porters drei generische Strategien
BCG Portfolio
GE-Multifaktor Portfolio Matrix
strategische Alternativen zur Schließung der Planungslücken
wachstum um im Wettbewerb zu bestehen
Wachstum selber darf nicht ziel sein
Ansoffs generische Strategien für Wachstum
Übersichtliche Matrixdarstellung
Matrix: Kombination von Faktoren Produkt und Markt mit den Zuständen aktuelle und neu
Wachstumoptionen entwickeln
Wachstumsstrategien:
Marktdurchdringung:
Erhöhung des Marktanteils auf den aktuellen Märkten mit aktuellen Produkten
Gewinnung von Kunden der Wettbewerber, durch Nutzung des Marketing Mix
Voteil: Überschaubares Risiko
Nachteil: begrenztes Wachstum
Produktentwicklung
neues Produkt auf bestehenden Markt
meist auch Produktverbesserung
Marktentwicklung
bestehendes Produkt neuer Markt
ausländische Märkte oder neue Zielgruppen
Diversifikation
Neues Produkt auf neuen Markt
Nachteil Ansoff-Matrix:
Nur zwei Dimensionen
Für Realität nicht ganz optimal
Marktteilnehmer werden nicht genügend berücksichtigt
Erfolgreiche Strategie => Verständnis was in der eigenen Branche geschiet
Entscheidung welche Wettbewerbsnischen man dominieren möchte
Porter identifiziert drei generische Strategien:
niedrigsten Kostenpostion in einer Branche
Minimierung aller Kosten
Auswahlkriterium von Kunden verbessern
Fokus
Konzentration auf eine besteimmte Kundengruppe
Kostenfokussierungsstrategie: Erfolgsversprechen bei Wettbewerbern, die in der mitte hängen und sich nicht durch Preis/ Kostenführerschaft oder Differenzierung hervortun
BCG Portfolio Matrix Modell
Analyse des Geschäftsportfolios:
Bewertung von Produkten und Geschäftseinheiten
Resourcen in starke geschäftsbeeiche investieren und schwache abbauen
Schritt 1: Identifizieren der wichtigsten Strategischen Geschäftseinheiten
SGE = eigner Auftrag eingenes Ziel und unabhängig
Unternehmensbereich
Produktlinie
Produkt
Dienstleistung
Schritt2: Attraktivität der SGEs bewerten
Tool: BCG Matrix, vergleich verschiedener Produkte
Mangel an Objektivität: überinvestition in wachstumsschwache Segmente
unterinvestition in wachstumsstarke Segmente, Mangel an Mut
Fehleinschätzung der Wachstumsraten
Portfolio BCG- Matrix
Die Portfolio-Matrix BCG
Anhand der Portfolio-Matrix können Unternehmen und Produkte in 4 Kategorien (BCG-Boxen) eingeteilt werden
1. Kategorie: Sterne (Spitzenprodukte)
Produkte oder Unternehmen mit starkem Wachstum mit hohem Marktanteil
hohes Wachstumspotential
Strategie: Marktanteile weiter erhöhen
2. Kategorie: Bargeldkühe (Basisprodukte)
Produkte oder Unternehmen mit geringem Wachstum und hohem Marktanteil
niedriges Wachstumspotential
Strategie: Anteil und Führung aufrechterhalten
3. Kategorie: Fragezeichen (Nachwuchsprodukte)
Produkte oder Unternehmen mit einem geringen Marktanteil
Strategie: Chancen bewerten, das Segment zu kontrollieren („+“: nach Marktanteil gehen; „-“: Geschäft neu definieren oder zurückziehen)
4. Kategorie: Arme Hunde (Auslaufprodukte)
Produkte oder Unternehmen mit geringem Wachstum und geringem Marktanteil
Strategie: nutzen prüfen und ggf., wenn sich die Gelegenheit bietet, die Armen Hunde in Bargeld umwandeln
Die SGE werden nach den zwei folgenden Faktoren eingeteilt:
Marktwachstum: gibt an in welcher Phase sich der Markt befindet (gering oder hoch)
relative Marktanteil = eigene Marktanteil/ Marktanteil des stärkten Konkurrenten
relative Marktanteil = eigene Umsatz/ Umsatz des stärksten Konkurrenten
BCG Matrix Vor und Nachteile
BCG-Matrix
a. Vorteile
leicht verständlich durch ansprechende Präsentation sowie einfache Begriffe
Einfachheit der Boston Box durch Zusammenfassung wichtiger strategischer Fragen und diese schnell sowie verständlich darzustellen
Position der Konkurrenten mit der Position der eigenen Firma zu vergleichen. Dies ermöglicht einen wertvollen Einblick in die eigene Position, ein Blick in die Zukunft und zeigt die relativen Stärken und Schwächen der eigenen Marken des Unternehmens auf.
b. Nachteile
Die Definition der relevanten Branche und des bedienten Marktes kann Probleme verursachen, da der Marktanteil je nach Definition variiert.
Matrix basiert auf nur zwei Schlüsselfaktoren: Marktwachstum und relativer Marktanteil und bildet somit eine starke Vereinfachung von Produkten/ Märkten an.
Die Marktwachstumsrate ist ein unzureichender Deskriptor für die allgemeine Attraktivität der Branche.
Der relative Marktanteil ist als Beschreibung der allgemeinen Wettbewerbsstärke unzureichend.
Das Modell geht implizit davon aus, dass alle Geschäftseinheiten mit Ausnahme des Geldflusses voneinander unabhängig sind.
Die GME-Multifaktor-Portfolio-Matrix
GE-Multifaktor-Portfolio-Matrix (McKinsey-Matrix)
Dimensionen:
Marktattraktivität (vertikale Achse):
Marktgröße, Wachstum, Rentabilität, Wettbewerbsintensität, technologische Anforderungen, regulatorische Umfelder.
Wettbewerbsstärke (horizontale Achse):
Marktanteil, Markenstärke, Kundentreue, Produktionskapazitäten, Vertriebskanäle, Innovationsfähigkeit.
Matrix-Aufbau:
Niedrig
Mittel
Hoch
Selektiv investieren
Investieren
Desinvestieren
Strategien:
Investieren: Hohe Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke.
Selektiv investieren: Mittlere Marktattraktivität oder Wettbewerbsstärke.
Desinvestieren: Niedrige Marktattraktivität und/oder Wettbewerbsstärke.
Vorteile:
Umfassende Analyse
Anpassungsfähigkeit
Strategische Ressourcenzuweisung
Zweck:
Unterstützt fundierte strategische Entscheidungen zur optimalen Verwaltung von Geschäftsbereichen.
Vor und Nachteile GME-Multifaktor Matrix
GE-Matrix
Verwendet mehrere Dimensionen zur Bewertung von SGEs anstelle von nur zwei und basiert auch auf der Kapitalrendite und nicht nur auf den Cashflow
Ist viel reichhaltiger als die BGC-Matrix, da mehr Faktoren berücksichtigt werden, und ist flexibel
Der Wert eines solchen Instruments liegt zu einem großen Teil in den Diskussionen und Debatten, die notwendig sind, um relevante Faktoren zu identifizieren und zu gewichten.
Die Technik ist viel komplexer und erfordert folglich eine viel umfangreichere Datenerfassung und Datenverarbeitung.
Die Beurteilung und Bewertung von SBUs ist subjektiv.
Eine weitere Einschränkung ist die unbewiesene Beziehung zwischen Einflussfaktoren und den Gesamtdimensionen (Marktattraktivität und Geschäftsposition) selbst.
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