PEFÜ03

Unternehmenskultur begründet Identität

• Ein Wir Gefühl der Mitarbeiter

Unternehmenskultur vermittelt Sinn und Motivation

• Sinnzusammenhang für Mitarbeiter und Außenstehende

Unternehmenskultur stiftet Konsens

• gutes Kommunikationsverständnis auch in unternehmerisch schweren Zeiten

Unternehmenskultur ermöglicht Orientierung und Koordination

• Entlastung bei Problemen der Handlungsorientierung und -koordination

Unternehmenskultur eröffnet Lernpotenziale

• Immer Weltoffen und auf verändernde Zeiten wird reagiert und das Unternhemen passt sich und die MA an

Koordinationsfunktion

• Unternehmenskultur wirkt verhaltenssteuernd und vermittelt Richtlinien für das „tägliche Verhalten“ der Mitarbeiter, indem sie Handlungsabläufe festlegt sowie Handlungsfreiräume definiert

Motivationsfunktion

• Unternehmenskultur vermittelt Mitarbeitern den Sinn der Arbeit und steigert dadurch deren Leistungsbereitschaft

Identifikationsfunktion

• Unternehmenskultur schafft ein Potenzial für das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zum Unternehmen

Profilierungsfunktion

• Unternehmenskultur erlaubt die Abgrenzung zu anderen Unternehmen

Unternehmenskultur (Corporate Culture) ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt die formalen sowie informalen Verhaltensweisen der Individuen steuert.

Unternehmenskultur ist weitgehend unsichtbar!

• Schön gedruckte Führungsleitbilder im Regelfall nicht identisch mit der tatsächlichen Kultur.

Unternehmenskultur ist weitgehend trivialisiert!

• Gerade weil man in der Vergangenheit häufig auf Kultur-Engineering gesetzt hat, bleibt die Idee verankert, durch derartige Mechanismen könne man die Kultur von Unternehmen ändern.

Unternehmenskultur ist nicht beliebig austauschbar!

• Man kann relativ leicht in der Produktion Maschine A durch Maschine B ersetzen, nicht aber Unternehmenskultur A durch Knopfdruck zu Unternehmenskultur B machen.

Unternehmenskultur ist weitgehend ein Reizwort!

• In der Vergangenheit haben sich zu viele Unternehmen vergeblich bemüht, Unternehmenskultur zu gestalten. Führungskräfte und Mitarbeiter sind daher inzwischen nur sehr schwer für dieses Thema zu begeistern

Um die verhaltensprägenden Aspekte der Unternehmenskultur zu erkennen, sind die ungeschriebenen und unausgesprochenen Regeln des Unternehmens zu dechiffrieren und zu verstehen.

Ist die Unternehmenskultur nur schwach ausgeprägt, so stellt die Stimmigkeit mit den übrigen Führungsimpulsen kein Problem dar. Dies gilt erst recht, wenn auch das übrige Führungsinstrumentarium kaum ausgeprägt ist (Konstellation 1).

Aber auch ausgeprägte Aktivitäten in Individual- und Teamführung sind problemlos zu verarbeiten, weil die (schwache) Unternehmenskultur völlig in den Hintergrund tritt (Konstellation 3).

Umgekehrt tritt das übrige Führungsinstrumentarium in den Hintergrund, wenn dieses allenfalls schwache Führungsimpulse aussendet, aber mit einer stark verhaltensprägenden Unternehmenskultur kombiniert wird (Konstellation 2).

Bei einer präziseren Zielsetzung, gut ausgebauten Führungsinstrumenten und einer starken Unternehmenskultur besteht dagegen die Gefahr von Dysfunktionalitäten. Andererseits ist aber nur eine starke Unternehmenskultur in der Lage, eine entsprechende Führungsfunktion zu realisieren (Konstellation 4)

Neugründung eines Unternehmens

• geringe Kultur vorhanden

• Grundcharakter der Gründer = Kultur

Dysfunktionale Subkultur

• Abweichende Annahmen und Grundwerte der vorhandenen Kultur

Neue Mitarbeiter

• Einarbeitung / Kennenlernen der Kultur

Decken sich Ist- und Sollkultur in Stärke und Art, so entspricht die von der Unternehmenskultur ausgehende Führungsinformation der gewünschten Richtung. Dieser Fall erfordert eine Kulturpflege in Form des Erhaltens kulturell stimmiger Verhaltensweisen.

Entspricht die Istkultur in ihrer qualitativen Ausprägung der Sollkultur, muss die notwendige Intensität über eine Kulturverstärkung hergestellt werden.

Ein Wechsel der Unternehmensstrategie kann einen Kulturwechsel, also eine Veränderung der Sollkultur implizieren, was eine entsprechende Anpassung der Istkultur erforderlich macht.

Dualitätsprinzip

Pathologieprinzip

Hierachieprinzip

Stimmigkeitsprinzip

FOSI-Prinzip

Das Dualitätsprinzip befasst sich mit dem Zusammenhang zwischen Kulturursache und Kulturwirkung.

Ein Wechselspiel zwischen der sichtbaren Unternehmenskultur zB Aussehen des Firmenlogos, Gebäudeart, Kleiderordnung usw und des unsichtbaren gelebten Verhalten innerhalb des Unternehmens.

Das Dualitätsprinzip beschreibt den Zusammenhang zwischen der sichtbaren Ebene des Unternehmensverhaltens und der unsichtbaren Ebene der Unternehmenskultur. Wichtig hierbei ist vor allem die Möglichkeit, über Führungsimpulse auf der sichtbaren Ebene die Normen und Werte in der Unternehmenskultur zu beeinflussen.

Das Pathologieprinzip orientiert sich am Organismuskonzept der Kultur und gibt Hinweise auf den Umgang mit krankhaften beziehungsweise neurotischen Kulturerscheinungen.

Wie Menschen zeigen auch Unternehmen verschiedene Formen von Persönlichkeits- (neurotisch) und Verhaltensstörungen (pathologisch). Das Pathologieprinzip verlangt daher, sich explizit mit dem Irrationalen, Unbewussten und Krankhaften in der Unternehmenskultur auseinander zu setzen:

Als Konsequenz aus dem Pathologieprinzip leitet sich die Forderung nach expliziter Beschäftigung mit dem Irrationalen, Unbewussten und Pathologischen in Organisationen ab: Durch die Sensibilisierung und rechtzeitige Auseinandersetzung mit diesen Vorgängen kann die Entstehung einer krankhaften Unternehmenskultur verhindert werden.

Das Pathologieprinzip lenkt das Augenmerk auf Verhaltensfassetten, die jenseits der betriebswirtschaftlich logischen Rationalität liegen. Die Aussage des Pathologieprinzips bedeutet natürlich nicht, dass sich grundsätzlich jedes neurotische Verhalten schädlich auf den Unternehmenserfolg auswirkt: Vielmehr kann hier – sofern in Maßen realisiert – der Schlüssel für den Erfolg von Unternehmen liegen. Dies führt zu einem Balance-Akt zwischen Akzeptanz von neurotischen Zügen und Verhinderung pathologischer Exzesse.

Das unternehmenskulturelle Stimmigkeitsprinzip fordert Abstimmung zwischen Unternehmenskultur auf der einen und Unternehmensstrategie, Personalmanagement-System und Unternehmensumwelt auf der anderen Seite.

Das Stimmigkeitsprinzip befasst sich explizit als einziges Prinzip mit der Frage, was eigentlich die „richtige“ Unternehmenskultur ist. Es beantwortet diese Frage allerdings mit dem Hinweis, dass es nicht so etwas wie eine „richtige oder falsche“ Kultur gibt, sondern lediglich eine „stimmige“ Kultur. Jede Kultur kann danach angemessen sein, so lange sie zur Strategie, zum System und zur Umwelt passt.

Das FOSI-Prinzip verlangt die Verbindung der funktionalen, objektiven, subjektiven und interpretativen Vorgehensweise.

Funktional: Unternehmenskultur ist ein Instrument, welches auch den Unternehmenserfolg steigern kann!

Objektiv: Das Erkennen von Kulturverhalten innerhalb des Unternehmens.

Subjektiv: Das kreieren einer eigenen oragnisatorischen Realität innerhalb des Unternehmens von Mitgliedern.

Interpretativ: Generelle Kommunikation und die gegenseitige Deutung der Oragnisationsmitglieder und die dadruch enstehende Interaktion.

Das FOSI-Prinzip zeigt zusammenfassend, wie man als Führungskraft Kultur erfassen und gestalten kann. Das Prinzip votiert dabei gegen isoliert-puristische Ansätze und verlangt ein mehrdimensionales Vorgehen: Danach erfolgt die Kulturerfassung objektiv und subjektiv, die Kulturgestaltung funktional und interpretativ