5 Kommunikation und Führung

45 %

62 %

19 %

1. Führungs- & Kommunikationsfähigkeiten von Führungs-kräften stärker gefordert -> Handlungspläne sind transparent zu gestalten, klare Zukunftsperspektiven und eine offene Kommunikationskultur sind anzuwenden. •

2. Insb die Top-Performer müssen motiviert werden, da der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens von ihnen abhängt. Ihre Leistungen müssen wertgeschätzt werden.

3. Ungestörten Kommunikationsfluss gewährleisten. Bot-schaften müssen offen kommuniziert werden, sodass sie vom MA verstanden und verinnerlicht werden. Dies verhindert eine Verunsicherung der Mitarbeiter.

• Dies ist die Übermittlung von Informationen zwischen Sender & Empfänger

• Zwischenmenschliche Verständigung durch sprachliche und nicht sprachliche Mittel

• direkte Kommunikation

• einseitige oder gegenseitige Gespräche

• formelle oder informelle

• Fähig zu sein, Beziehung zu einzelnen MA im Rahmen der Kommunikation zu gestalten

• Störungen

  • Interferenzen

  • falsche Interpretation

• Klarheit der Nachricht muss sichergestellt werden (z.B. durch die Wahl einer einfachen Sprache und die Nutzung verschiedener Kanäle)

• Glaubwürdigkeit („credibility“) des Senders muss aufgebaut werden

• Moralische/ethische Kommunikation („ethically“) muss angewandt werden

• Feedbackmechanismus („obtain feedback“) soll installiert sein

• Steuerung von Motivation

• Personalführung

• Personalentwicklung

• Ermittlung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Werthaltungen

Dieses wird permanent im Rahmen der Führung eingesetzt.

Initiative von beiden

• Bildet Abschluss laufender Personalbeobachtung mit entsprechender Personal- & Leistungsbeurteilung

• Kann zur Wirkungskontrolle von personalwirtschaftlichen Maßnahmen durchgeführt werden

• Ansatz bilden für Ermittlung von Kenntnissen, Wünschen, Motiven, Zielen &Werten eines MA

• Kann zur Milderung von Konflikten beitragen

• Kann zur Verhaltensbeeinflussung + Motivation von MA genutzt werden

• Kann als Diskussionsgrundlage von Zielen + Arbeitsplänen dienen

• Grundlage zur Erläuterung/ Diskussion von betrieblichen Angelegenheiten, die einzelne MA betreffen, bspw Ursachen &Folgen von Kündigungen

• Kann zur Erläuterung der Zusammensetzung von Vergütungen, zur Erörterung von Ergebnissen der Leistungsbeurteilungen und von beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten verwendet werden

• Dient der groben Ermittlung von „Arbeitszufriedenheit“

Dieses ist ein Instrument, welches es dem MA ermöglicht, sich durch einzubringende Verbesserungsvorschläge mit dem Unternehmen zu identifizieren

ein Instrument, das den strukturierten Informationsaustausch zwischen Führungskräften und MA ermöglicht

• wie Infoaustausch sichergestellt werden kann

• wann er stattfinden soll

• welche Informationen überhaupt ausgetauscht werden

• wer diese weitergeben bzw. erhalten soll.

Inhalte des Informationsflusses, Sender/ Empfänger der Information, Informationszeitpunkt und Informationsstrukturierung/- sicherung

Regelmäßigen Informationsfluss zwischen dem Leistungsträger (MA) und der Führungskraft im Hinblick auf das Leistungs-verhalten des MA. Das Feedback sollte sich sowohl auf die Quantität als auch auf die Qualität der Leistung beziehen

inwieweit Feedback verbal durch eine Person o. in systemischer Form erfolgt, z.B.durch einen Wochenumsatzbericht des MA

differenziert, wie häufig der MA ein entsprechendes Feedback zu seiner Leistung erhält. In der Praxis sollten regelmäßige Feedbackgespräche durchgeführt werden. Dabei sind die Aussagen der vorangegangenen Feedbacks aufzugreifen, Fortschritte zu kommentieren und zu untermauern

• internen Feedback (gegenüber den Mitarbeitern)

• externen Feedback (ggü Kunden und sonstigen Akteuren außerhalb des Unternehmens)

• Infos darüber, welchen Nutzen Kunden und Investoren aus Produkten und Dienstleistungen beziehen

• wie attraktiv das Unternehmen für die Kunden und Investoren ist

• welche Fortschritte das Unternehmen erreicht hat

• MA erhalten Rückmeldung über Leistung

• MItarbeiterbefragung

• Leistungsbeurteilung

• 360 Grad Feedback

• Teamfeedback

• Diese ist die geplante, formalisierte und standardisierte Bewertung der MA

• individuelle o. in Gruppen

• Gefahr: Rollenkonflikte, damit das nicht passiert:

  • möglichst einfach ausgestaltet sein

  • vorhandene Performance-Managementsysteme integriert (bspw interne Ziele berücksichtigt werden)

  • über eine längere Zeit konstant angewendet werden, um die Akzeptanz unter den MA zu fördern

• ansprucsvoll

• fordert MA als auch Führungskraft

• Ziele und Auswirkungen müssen klar kommuniziert werden

• Ergebnis sorgfältig analysieren und auswerten

• beurteilt Verhalten der Führungskraft aus 4 Perspektiven

  • Perspektive der Vorgesetzten

  • Perspektive der Kollegen

  • Perspektive der Mitarbeiter

  • Perspektive der Kunden

• Vorteil: vollständige Leistungsbeurteilung, keien Lücken & Rückmeldung an die Führungskraft von anderen Stakeholdern was sonst nicht passiert

• Von anderen Ansätzen ist das 360-Grad-Feedback deutlich abzugrenzen. So bezieht sich bspw bei der Leistungs-beurteilung die Ergebnisrelevanz auf variable Gehalts-anteile oder Karriereschritte. Zur Messung vereinbarter Ziele ist oftmals ein MAgespräch sinnvoll

1. Konzept entwickeln. Prozess gestalten, Fragen entwickeln und entsprechende Erfassungstools entwerfen.Fragebogen oder Onlineerfassung über das Internet

2. Feedback vorbereiten. Mailingliste an Teilnehmer der Befragung versenden, obligatorische Inforveranstaltungen abgehalten und die MA durch die Führungskraft über das anstehende Feedback informiert werden

3. Durchführung des Feedbacks. Fragebogen bzw. Zugangs-daten – sofern das Internet als Medium genutzt wird – versenden. Selbst- bzw. Fremdeinschätzung vornehmen und nach etwa 10 Tagen den Zielpersonen der Befragung eine Erinnerung zuzusenden

4. Nachbearbeitung. Infoveranstaltungen für Vorgesetzte, bei denen Einführung in Ergebnisreport stattfindet; es werden Interpretationshilfen gegeben und weitere Vorgehen besprochen. Nachbearbeitung ist erfolgskritischste Phase des Prozesses. Die Feedbackteilnehmer sind persönlich von Ergebnissen betroffen, sodass es schwierig ist, eine sachliche Perspektive wahrzunehmen. Sofern in den Feedbackworkshops kritische Äußerungen zu erwarten sind, ist eine neutrale Moderation hilfreich, um Diskussion zu versachlichen und den Wirkungsgrad des Gesprächs zu erhöhen. Im Ergebnis sollten konkrete und zeitlich bestimmte Maßnahmen für Vorgesetzte und MA stehen

• Gezielt für Personalentwicklung -> Weiterentwicklung der Führungskraft -> Entwicklung aufs gesamte Unternehmen

• Aus Sicht der unterschiedlichen Stakeholder können entwicklungsbereite Personen zu einem fundierten und facettenreichen Feedback gelangen

• Zentrale Führungsanforderungen des Unternehmens können im Messinstrument direkt berücksichtigt und Verhaltensveränderungen danach gezielt ausrichten

• Es wird ein Perspektivenwechsel der Feedbacknehmer trainiert, was dabei hilft, Entscheidungsprozesse breiter zu unterstützen

• Liefert spezifische Daten über Führungskompetenzen und -verhalten, welche im Rahmen weiterer Evaluationsprozesse als Indikatoren dienen können (z.B. beim Einsatz einer Balanced Scorecard)

• Durch regelmäßige Wiederholung der Feedbacks ist eine sachliche Erkennung und Würdigung des Entwicklungs-fortschritts und des Lerntransfers gewährleistet

• Basis für eine direkte, offene und sachliche Diskussion über Führungsthemen gelegt. Fördert die Unternehmensvision

• Sofern kein unmittelbarer Zusammenhang mit Führungs-konzept besteht, ist es nicht möglich, dass sich die beurteilten Personen im Sinne der übergeordneten Unter-nehmensziele entwickeln können. Beitrag zur Verbesser-ung des Unternehmenserfolgs ist somit nicht gewährleistet

• Feedback muss in einem hierfür zweckmäßigen Einführungsprozess eingeleitet werden bzw. ist an ein passendes Zielpublikum zu richten. Ansonsten sind erhaltene Infos nicht aussagekräftig genug, um entsprechende Entwicklungsmaßnahmen zu definieren

• Gefahr: gesamten Feedbackprozess zu wenig Aufmerksamkeit beigemessen wird, also der Kommunikation der Ergebnisse und Definitionen von Entwicklungsmaßnahmen. In diesem Fall stellt das Instrument eine reine Datenerfassungsmethode dar

• Im Prozess dürfen nicht nur Schwächen weiterverfolgt, sondern müssen insb die Stärken berücksichtigt werden

• Da Emotionen freigesetzt werden, ist ein konstruktiver Umgang mit dem Instrument notwendig

• Durch den Einsatz moderner Feedbacksysteme kann es zu einem Wettbewerb unter den MA kommen. Es besteht die Gefahr, dass das 360-Grad-Feedback zu einer Quelle von Vergleichsdaten verkommt

• Dieses ist eine Form des Feedbacks innerhalb eines Teams

• 3 Verhaltensbereiche

  • Zusammenarbeit Team, Zuverlässigkeit & Kooperation

  • Kommunikation, also Interaktion und der Umgang mit Kritik bzw. Konflikten

  • Einstellung zur Teamarbeit, z.B. also Eigenverant-wortlichkeit und Zielorientierung