BWL

• z. B. Abgrenzung BWL zur VWL

• Auswirkungen der Globalisierung/Internationalisierung

• Unterschiede der Allgemeinen zur Speziellen BWL etc.

• Unterdisziplin der BWL:

  • Institutionelle Gliederung (Aufbauorganisation - Stelle und Abteilung),

  • Funktionelle Gliederung (Ablauforganisation - geht es um die räumliche und zeitliche Strukturierung der zur Aufgabenerfüllung notwendigen Arbeitsprozesse),

  • Theoretische Gliederung (Managemtaufgaben)

• Verwaltung und Organisation von Unternehmen

In der Erfassungsfunktion wird das reale wirtschaftliche Geschehen in seinen verschiedenen Ausprägungen beobachtet und festgehalten, z. B. betriebliche Fehlzeiten und die dadurch entstandenen Probleme und Kosten.

Um dies alles ordnen zu können, kommt die Beschreibungsfunktion ins Spiel, z. B. zur Unterscheidung der Fehlzeitgründe und der weiteren Unterteilung.

Um Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten zu erkennen und zu beachten, ist die Erklärungsfunktion da, um die Ursache-Wirkung-Beziehungen zu verdeutlichen, z. B. um die Ursache nicht krankheitsbedingter Fehlzeiten sowie betriebliche Gesundheitsbedingungen zu untersuchen.

Am Ende werden aus den Erkenntnissen geeignete Instrumente und Strategien entwickelt. Alle vier Aufgaben sind auch in dem Dreiklang Analyse, Erfassung und Beschreibung vorhanden. Die vier Aufgaben der BWL gehen noch einen Schritt weiter und leiten aus den Beschreibungen Handlungsempfehlungen ab.

Ist als Pyramide zu betrachten - von unten nach oben!

1. Erfassung

2. Beschreibung

3. Erklärung

4. Gestaltung

• Beinhaltet den wirtschaftlichen Umgang mit knappen Ressourcen (Gütern).

• Da Güter nicht unendlich zur Verfügung stehen (Knappheit der Güter), muss mit diesen ökonomisch sinnvoll gearbeitet werden.

• Das wirtschaftliche Handeln ermöglicht es, eine bestmögliche Versorgung mit Gütern zu gewährleisten.

• Grundsatz: Je knapper ein Gut, desto höher steigt sein Preis/Wert.

• Das ökonomische Prinzip kennt zwei Ausprägungsformen: Minimal- und Maximalprinzip

• Maximalprinzip, auch Maximumprinzip genannt: Mit einem vorgegebenen Mitteleinsatz eine möglichst weitgehende Zielerreichung bewirken, z. B. mit einer gegebenen Menge an Benzin möglichst viele Kilometer fahren.

• Minimalprinzip, auch Minimumprinzip genannt: Ein vorgegebenes Ziel mit dem geringsten Mitteleinsatz erreichen, z. B. mit möglichst wenig Benzin eine gegebene Anzahl von Kilometern fahren.

Dispositive Faktoren:

Der dispositive Faktor hat die Aufgabe, die Elementarfaktoren ausführende Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe miteinander zu kombinieren. Die produktive Verbindung der Elementarfaktoren soll möglichst wirtschaftlich erfolgen. Sie wird durch die Geschäftsleitung eines Unternehmens gesteuert.

Elementarfaktoren:

Die Elementarfaktoren stellen dabei Mittel dar, die für die Produktion aufgewendet werden müssen. Die dispositiven Faktoren hingegen beinhalten koordinative Prozesse wie Leitung, Planung, Organisation und Kontrolle und sorgen für eine effiziente Verwendung und Kombination der Elementarfaktoren.

Erich Gutenberg (* 13. Dezember 1897 in Herford; † 22. Mai 1984 in Köln) war ein deutscher Wirtschaftswissenschaftler. Er gilt als Begründer der modernen deutschen Betriebswirtschaftslehre (BWL) nach dem Zweiten Weltkrieg.

In seinem einflussreichsten dreibändigen Werk „Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre“ entwickelte Gutenberg ein neues System der Betriebswirtschaftslehre. Das auch für Laien leicht lesbare Werk zerlegt den Betrieb nicht mehr in seine Teilbereiche, sondern beurteilt ihn in der Gesamtheit seiner betrieblichen Funktionen. Im Mittelpunkt steht die Produktivitätsbeziehung zwischen Input und Output, die Produktionsfunktion. Ausgangspunkt seiner Modellierung war die mikroökonomische Theorie.

Zu den Primäraktivitäten/Schlüsselaktivitäten zählen:

• Eingangslogistik

• Operationen

• Marketing und Vertrieb

• Ausgangslogistik

• Kundendienst

Zu den Sekundäraktivitäten/unterstützenden Tätigkeiten zählen:

• Unternehmensinfrastruktur

• Personalwirtschaft

• Technologieentwicklung

• Einkauf/Beschaffung

Primäraktivitäten sind die Tätigkeiten, die einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung liefern. Unter unterstützenden Maßnahmen (Sekundäraktivitäten) sind jene Tätigkeiten zu verstehen, die die Voraussetzung dafür bilden, dass das Produkt überhaupt hergestellt werden kann.

• Unternehmensziele sind festgelegte Ziele, die ein Unternehmen oder eine Einzelperson innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreichen will.

• Beispiele für ökonomische Ziele eines Unternehmens: Gewinnmaximierung oder Umsatzsteigerung.

• Diese Ziele werden häufig in kurzfristige Ziele sowie mittelfristige und langfristige Ziele unterteilt.

• Beispielsweise investiert der Entscheidungsträger aktuell in Innovationen und möchte vermeiden, dass Informationen zu früh nach außen und vor allem an die Konkurrenz dringen. Mitwettbewerber könnten dann in gleiche Technologien und Ideen investieren oder gar die Idee kopieren.

• Ein anderes Beispiel: Ein traditionell geführtes Unternehmen mit autoritären Führungspersönlichkeiten wird ebenfalls nicht gerne transparent und offen über die eigenen strategischen Ziele und Ausrichtungen kommunizieren.

• Ein weiteres Beispiel: Das Unternehmen ist noch neu auf dem Markt und die Unternehmensleitung besitzt noch keine großen Erfahrungswerte (Unerfahrenheit der GL).

Anspruchsgruppen sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind.

Beispiele:

• Mitarbeitende und Kund:innen

• Lieferanten und Partner

• Gewerkschaften, Verbände und Verbraucherorganisationen

• Kapitalgeber wie Eigentümer, stille Teilhaber, Aktionäre oder Banken

Realistik:

Ziele sollen im Rahmen der verfügbaren Ressourcen und der gegebenen Rahmenbedingungen verwirklicht werden können.

Operationalität:

Ziele sollen nach Zielinhalt und Zielausmaß, Zeitbezug und Zuständigkeit möglichst exakt definiert werden.

Ordnung:

Ziele sollen in hierarchische Beziehung zueinander gebracht werden und ihr unterschiedliches Gewicht sollte klar angegeben werden.

Konsistenz:

Ziele sollen möglichst widerspruchsfrei und aufeinander abgestimmt sein (was die Existenz teilweiser Zielkonflikte nicht unbedingt ausschließt).

Aktualität:

Das Zielsystem sollte keine überholten Ziele enthalten.

Vollständigkeit:

Das Zielsystem sollte alle relevanten Ziele einbeziehen.

Durchsetzbarkeit:

Ziele sollten so beschaffen sein, dass sie von den für die Zielerreichung Zuständigen auch akzeptiert werden können.

Organisationskongruenz:

Ziele sollen insbesondere den Aufgabenträgern eindeutig zugeordnet werden können und nicht gegen organisatorische Gegebenheiten verstoßen.

Transparenz und Überprüfbarkeit:

Das Zielsystem sollte übersichtlich, verständlich und überprüfbar sein.

• Rentabilität

• Liquidität und

• Wachstum

Beispiel Produktivität:

Die Hochschule Fresenius will in ein anderes Unternehmen investieren und hat zwei Unternehmen näher ins Auge gefasst, die für eine Beteiligung infrage kommen. Während Unternehmen A mit 300 Mitarbeitenden 60.000 Produkte im Jahr produziert, erreichen 400 Angestellte des Unternehmens B eine Jahresproduktion von 70.000 Stück. Die Arbeitsproduktivität beider Unternehmen sieht folgendermaßen aus:

Ausbringungsmenge / Arbeitseinsatz = Arbeitsproduktivität

Unternehmen A: 60.000 Produkte / 300 Mitarbeitende = 200 Produkte pro Mitarbeiter:in

Unternehmen B: 70.000 Produkte / 400 Mitarbeitende = 175 Produkte pro Mitarbeiter:in

Obwohl das Unternehmen A weniger Produkte pro Jahr herstellt und weniger Mitarbeitende beschäftigt, liegt die erzielte Produktivität mit 200 Produkten pro Mitarbeiter:in über den 175 Produkten, die jede der 400 Arbeitskräfte von Unternehmen B pro Jahr produziert. Hinsichtlich der Produktivität sollte sich die Hochschule also für Unternehmen A entscheiden.

Demgegenüber steht die Wirtschaftlichkeit, welche misst, inwiefern die geplanten Ziele tatsächlich erreicht worden sind. Dazu werden Input und Output in ein monetäres Verhältnis gesetzt. Hier gilt also: Wirtschaftlichkeit = Erlös / Kosten

Belaufen sich für das Unternehmen A die jährlichen Personalkosten pro Mitarbeiter:in auf 50.000 Euro und der Verkaufspreis eines Produktes beträgt 200 Euro, dann wäre Unternehmen A zwar immer noch produktiver als Unternehmen B, operiert aber nicht wirtschaftlich, denn:

Wirtschaftlichkeit = Erlös / Kosten

Erlös = 60.000 Produkte x 200 Euro = 12.000.000 Euro

Kosten = 300 Mitarbeitende x 50.000 Euro = 15.000.000 Euro

Wirtschaftlichkeit = 12.000.000 Euro / 15.000.000 Euro = 0,8

Ist das Ergebnis kleiner als 1, wird nicht kostendeckend produziert und es ist keine Wirtschaftlichkeit gegeben.

Fazit: Ein Unternehmen kann trotz hoher Produktivität unwirtschaftlich sein. Zudem kann die Produktivität eines Unternehmens steigen (z. B. durch verbesserte Fertigungsverfahren) und die Wirtschaftlichkeit zur selben Zeit sinken (z. B. durch steigende Gehälter).

• Die Liquiditätsgrade gehören zu den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen und beschreiben Deckungsgrade der Zahlungsverpflichtungen eines Unternehmens mit dessen flüssigen Mitteln.

• Mit ihnen lässt sich abschätzen, ob ein Unternehmen über ausreichende, schnell verfügbare Geldmittel verfügt, um Rechnungen und Schulden bezahlen zu können.

• Zu diesen Geldreserven gehören z. B. das Barvermögen oder das Bankvermögen eines Unternehmens.

Die Liquidität 1. Grades (auch Barliquidität oder Cash Ratio) ist ein Maß für die Fähigkeit eines Unternehmens, kurzfristige Verbindlichkeiten umgehend zu begleichen.

Die Liquidität 2. Grades (Einzugsliquidität oder Quick Ratio) wird bestimmt, indem den kurzfristigen Verbindlichkeiten sowohl die liquiden Mittel als auch die kurzfristigen Forderungen entgegengesetzt werden.

Die Liquidität 3. Grades (Warenliquidität oder Working Capital Ratio) gibt das Verhältnis des Umlaufvermögens zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten an.

• Man kann hinsichtlich der Anzahl der Ziele unterscheiden in Einfach- und Mehrfachzielsetzungen.

• Man kann hinsichtlich der Häufigkeit unterscheiden in gelegentlich und regelmäßig.

• Man kann hinsichtlich der Strukturiertheit unterscheiden in wohlstrukturiert und schlecht strukturiert.

• Man kann hinsichtlich der zeitlichen Reichweite unterscheiden in kurzfristig, mittelfristig und langfristig.

• Man kann hinsichtlich der Bedeutung für das Unternehmen unterscheiden in Routineentscheidungen und strategische Entscheidungen.

• Man kann hinsichtlich der Sicherheit unterscheiden in Entscheidung unter Risiko, Entscheidung unter Sicherheit und Entscheidung unter Unsicherheit.

• Man kann hinsichtlich der Anzahl der Entscheidungsträger unterscheiden in Kollektiventscheidung und Individualentscheidung.

• Die Bewertung ist recht subjektiv. Die Festlegung der Gewichtungen und die Vergabe von Punkten sind keine exakt messbaren Vorgänge.

• Bei sehr vielen Alternativen und/oder Bewertungskriterien wird die Methode schnell zeitaufwendig.

• Es können Probleme entstehen bei der Auswahl der Kriterien und der Gewichtung.

• Generell ist die Methode sehr zeitaufwendig und arbeitsintensiv.

• Die Frage der Standortwahl gehört zu den konstitutiven Entscheidungen bei der Gründung eines Unternehmens, weil eine solche Entscheidung, ist sie erst einmal gefallen, einen fixen Charakter hat und nicht oder nur mit einem enorm hohen zeitlichen oder finanziellen Aufwand rückgängig gemacht oder verändert werden kann.

• Darüber beeinflusst die Wahl des richtigen Standorts, neben anderen Fakto- ren, in einem hohen Maße den späteren potenziellen Unternehmenserfolg.

• Der Standort gilt auch als Visitenkarte eines Unternehmens.

• Die Folgen einer falschen Standortentscheidung können verheerend für ein Unternehmen sein.

Generell lassen sich die Standortfaktoren auch in die Bereiche

• Beschaffungsorientierte Standortfaktoren

• Fertigungsorientierte Standortfaktoren

• Absatzorientierte Standortfaktoren

• Rech

Die Gründung eines Einzelunternehmens wäre denkbar. Hinsichtlich einer Kapital- gesellschaft wäre die Gründung einer GmbH denkbar.

Spezialisierung/Koordination/Konfiguration/Entscheidungsdelegation/Formalisierung

Einlinien-Organisation

• Funktional

• Divisional

• Matrixorganisation

Die Begriffe Kooperation und Konzentration bezeichnen den Zusammenschluss mehrerer rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen, bei dem mindestens ein Unternehmen die wirtschaftliche Selbstständigkeit verliert. Im Gegensatz zu Kooperationen geben bei einer Konzentration die einzelnen Unternehmen ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit auf. Das bedeutet, dass sie einer einheitlichen Leistung beziehungsweise Führung untergeordnet werden.

• Erlangung von Beschaffungsvorteilen:

• Sicherung der Beschaffungsquellen

• Verbesserung der Stellung gegenüber Lieferanten durch gemeinsame Beschaffung

• Erlangung von Produktionsvorteilen:

• Erfahrungsaustausch

• Normung/Standardisierung mit dem Ziel der Kostensenkung durch Groß- serien

• Verbesserte Auslastung der Fertigungskapazität

• Kostenvorteile durch gemeinsame Forschung und Entwicklung

• Produktionstechnischer Ausgleich von Bedarfsschwankungen

• Rationalisierung

• Erlangung von Absatzvorteilen:

• Schaffung einer gemeinsamen Vertriebsorganisation

• Reduzierung und Ausschaltung des Wettbewerbs

• Ausgleich saisonaler Schwankungen

• Regionale Vorteile durch flächendeckende Vertriebsorganisation

• Erlangung von finanzwirtschaftlichen Vorteilen:

• Ausnutzung steuerlicher Vorteile

• Risikoverteilung zur Absicherung von Liquidität und Unternehmensertrag

• Verbesserte Finanzierungsmöglichkeiten am Kapitalmarkt durch breitere Kapitalbasis

Originäre Führungsaufgaben:

• Als ursprüngliche Aufgaben der Personalführung.

• Es geht hier um die Erfüllung gemeinsamer Ziele. Dazu wird ein organisato- risches Gleichgewicht vorausgesetzt.

Derivative Führungsaufgaben:

• Als abgeleitete Aufgaben der Personalführung im Sinne der Lokomotions- funktion zur Durchsetzung und Sicherung eines Führungswillens.

• Die sozio-emotionalen Aufgaben der Führung beziehen sich auf die Moti- vation und den Zusammenhalt der Mitarbeiter:innen (Kohäsionsfunktion).

• Die sachlich-rationalen Aufgaben beziehen sich auf Zielsetzung, Planung, Organisation und Überwachung.

• Zielbildung

• Problemanalyse

• Prognose

• Entscheidung

• Durchsetzung

• Realisation

• Kontrolle

• MbD: Management by Delegation

• MbO: Management by Objectives

• MbE: Management by Exception

• MbS: Management by System

• die Problemrelevanz bzw. Zweckorientiertheit

• der Informationsgehalt

• der Sicherheitsgrad

• der Bestätigungsgrad

• die Überprüfbarkeit

• die Aktualität

Stärken:

• gute Mitarbeiter:innen

• Großes Know-how

• hohe Investitionen

• hohe Qualität der Produkte

• starke Überlegenheit ggü. der Konkurrenz

Schwächen:

• zu starke Ausrichtung an der Papierindustrie

• Zu hoher Aufwand/lange Anfahrtswege für Reparatur- und Wartungsarbeiten der Maschinen

• zu Lasten der Produktgruppe C mit möglicherweise höherem Potenzial

• Ebenfalls zu Lasten der Produktgruppe D, Kapazitäten sind ausgelastet, Potential wird liegengelassen.

Chancen:

• Ausbau der Marktanteile für Produktgruppe D, da hohe Nachfrage und nicht genügend Kapazität

• Konzentration auf F&E und somit Ausbau der Kernkompetenzen

Risiken:

• Verlust des Marktes der Papierindustrie

• Verlust der Produktgruppe A und damit des am höchsten am Gesamtumsatz beteiligten Produktes

• Falsche Marktausrichtung, nicht genügend Streuung in mehrere Branchen

Daraus leiten sich die folgenden Strategien ab:

• SO-Strategie // Strengths + Opportunities: Stärken einsetzen, um Chancen wahr- zunehmen

• WO-Strategie // Weaknesses + Opportunities: Schwächen abbauen, um Chancen zu nutzen

• ST-Strategie // Strengths + Threats: Stärken anwenden, um Risiken abzuwenden

• 1. Phase: Strategische Situationsanalyse

Die Analysephase besteht aus zwei wesentlichen Teilen, aus der Analyse des Umfelds und der Analyse der Unternehmung. ErsterebeinhaltetdieKonkurrenzanalysesowiedieBranchenstrukturanalyse. Letztere soll ein objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Stärken und Schwächen der Unternehmung erstellen, um Risiken zu widerstehen und Chancen zu nutzen.

• 2. Phase: Zielbildung

Strategische Ziele dienen zur Ausrichtung und Orientierung der strategischen Planung. Da strategische Ziele aber nicht ein- fach gegeben sind, müssen sie im Strategieprozess geplant bzw. formuliert, in Beziehung gesetzt und konkretisiert werden. Die Ziele haben folgende Funktionen: Selektionsfunktion, Orientierungs- funktion, Steuerungsfunktion, Koordinationsfunktion, Motivations- und Anreizfunktion, Bewertungsfunktion und Kontrollfunktion.

• 3. Phase: Unternehmenspolitik

Der Kernbereich des strategischen Managements ist die Phase der Strategieformulierung. In dieser Phase wird eine Strategie zur Zielerreichung entwickelt, die den Informationen der Umfeldanalyse und Unternehmungs- analyse gerecht wird.

• 4. Phase: Durchführung

Konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Unternehmensmitglieder.

• 5. Phase: Kontrolle

Die letzte Phase dient zur Evaluierung der Ergebnisse.

• Personaleinstellung/Personalmarketing/Personalentwicklung/Personalfreisetzung/Personalplanung

• Das von Tannenbaum und Schmidt erstellte Führungskontinuum stellt eine Typologisierung von Führungsstilen dar. Dabei ist das für die Skala relevante Kriterium der Partizipationsgrad der Mitarbeiter:innen an Führungsent- scheidungen.

Unternehmensführung ist die zielorientierte Einflussnahme auf Menschen und Dispositionen über wirtschaftliche Güter, Rechte und Geld (vgl. Hungenberg & Wulf, 2011, S. 20ff.). Die Unternehmensführung obliegt der Unternehmensleitung. Die Festlegung der Unternehmensziele und -grundsätze gehört zu den Hauptaufgaben der Unternehmensführung. Dies schließt auch nicht-ökonomische Ziele, z. B. ökologische (Umwelt- und Klimaschutz) und soziale Ziele (Arbeitsschutz, Sicherheitsstandards) ein.

Die Personalführung hingegen ist die zielorientierte Steuerung und Beeinflussung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Während bei der Unternehmensführung das gesamte Unternehmen im Fokus steht, befasst sich die Personalführung nur mit dem Personal des Unternehmens.

Beide, Unternehmens- und Personalführung, bedienen sich Führungstechniken, um die Unternehmensziele zu erreichen. Die angestrebten Ziele müssen regelmäßig überprüft und mit gesellschaftlichen Zielen in Einklang gebracht werden. Sind Werte und Ziele der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mit den Unternehmenszielen vereinbar, werden sie kaum an der Zielerreichung des Unternehmens mitwirken. Zum Beispiel würde sich wohl eine Person, die sich aktiv für den Umweltschutz engagiert, niemals mit einem Unternehmen identifizieren können, das Strom nur aus Kernkraftwerken gewinnt.

Drei Grundtypen der Herrschaftsstruktur: dem „bürokratischen“, dem „patriarchalischen“ und dem „charismatischen Grundtypen“ (Weber, 2002).

Der bürokratische (oder rationale) Herrschaftstyp bzw. Führungsstil fußt auf Gesetzen und Regeln. Der patriarchalische (oder traditionelle) Typ beruht auf dem Glauben an traditionelle Hierarchien und autoritäre Verhältnisse und der charismatische Herrschaftstyp bzw. Führungsstil gründet sich auf der Autorität bzw. bestimmten Persönlichkeitseigenschaften.

▪ Patriarchalisch/autokratisch: Dieser Führungsstil beruht auf Fürsorglichkeit für und Loyalität gegenüber den Angestellten. Die Autorität des Patriarchen (Familienvaters) ist die Legitimationsquelle. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden an Entscheidungen kaum oder gar nicht beteiligt. Dieser Stil wird noch heute in manchen kleineren Unternehmen oder Familienbetrieben angewandt.

▪ Charismatisch: Der Führungsanspruch existiert aufgrund individueller, einmaliger Persönlichkeitszüge. Gerade in Zeiten der Krise oder der Veränderungen kann eine charismatische Führungspersönlichkeit ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivieren und Sicherheit vermitteln.

▪ Bürokratisch/rational: Die Sachkompetenz wird als Legitimation für die Herrschaft akzeptiert.

Der patriarchalische Führungsstil hat sich in Krisensituationen bewährt und kann von Vorteil sein, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nur unzureichendes Vorwissen haben. Ein Beispiel dafür ist das Ausbildungsverhältnis: Unerfahrene Auszubildende können vom patriarchalischen Führungsstil einer oder eines Vorgesetzten profitieren. Der Führungsstil kann also durchaus angebracht sein.

Ein Nachteil beim patriarchalischen sowie auch beim charismatischen Führungsstil: Es kann vorkommen, dass Vorgesetzte die Entfaltungsmöglichkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stark beschneiden. Weil ihnen zu wenig Verantwortung gegeben wird, werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter demotiviert und das Betriebsklima verschlechtert sich. Die untergeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden vom Vorgesetzten abhängig gemacht.

▪ Autoritärer Führungsstil: Die Entscheidungen trifft der/die Vorgesetzte allein. Er/Sie diktiert Handlungen im Einzelnen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führen Anweisungen aus. Das Verhältnis zwischen der/dem Vorgesetzten und ihren/seinen Untergebenen ist distanziert. Die Entscheidungs- und Weisungskompetenz liegt einseitig bei der Führungskraft. Die Aktivität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschränkt sich auf das Akzeptieren und das Ausführen von Anweisungen.

▪ Kooperativer Führungsstil: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in die Entscheidungsprozesse einbezogen. Das Delegieren von Aufgaben ist möglich und erwünscht. Das Prinzip der Fremdkontrolle durch die Führungskraft wird weitestgehend durch die Selbstkontrolle der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abgelöst. Dadurch kann nicht nur die Motivation und Kreativität der gesteigert werden, sondern zugleich die Vorgesetzten durch den Wegfall von Weisung und Kontrolle entlastet werden.

▪ Laissez-faire-Führungsstil: Laissez-faire ist französisch für gewähren lassen. Die Führungskraft greift bei diesem Stil weder in die Entscheidungsfindung ein noch in die spätere Ausführung. Stattdessen lässt sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter frei handeln. Dadurch haben diese große Handlungs- und Entscheidungsspielräume. Das Team entscheidet und kontrolliert die Ergebnisse selbst.

Der Aufgabenstil korrespondiert mit einer intensiven Aufgabenorientierung und einer geringen Beziehungsorientierung. Die Aufgabenstil-Managerin bzw. der Aufgabenstil-Manager tendiert dazu, andere zu dominieren und gibt ihren/seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern viele mündliche Anweisungen (vgl. Reddin, 1977, S. 50).

Der Integrationsstil versucht, zwischen verschiedenen Meinungen und Interessen von Einzelnen und Gruppen im Unternehmen zu vermitteln. Integrationsstil-Managerinnen und -Manager zeichnen sich sowohl durch eine hohe Beziehungs- als auch durch eine hohe Aufgabenorientierung aus. Sie fördern gezielt und richten ihr Handeln darauf aus, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vollständig zu integrieren (vgl. Reddin, 1977, S. 51).

Im Beziehungsstil werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so akzeptiert, wie sie gegenwärtig sind. Beziehungsstil-Managerinnen und -Manager verstehen Organisationen primär als soziale Systeme. Ihre hohe Beziehungsorientierung kommt dadurch zum Ausdruck, dass sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützen und fördern, bei Differenzen einen Konsens herbeiführen und die Untergebenen motivieren (vgl. Reddin, 1977, S. 47). Dieser Führungsstil ist durch eine geringe Aufgabenorientierung gekennzeichnet.

Der Verfahrensstil ist weder besonders aufgabenorientiert noch ausgesprochen beziehungsorientiert. Wer gemäß dem Verfahrensstil vorgeht, dem ist die Korrektur von Abweichungen besonders wichtig. Der Diskussionsstil ist vorwiegend sachbetont-kühl und parlamentarisch; Beiträge werden gerne über die oder den Vorsitzenden geleitet. Außerhalb von Sitzungen bevorzugen Verfahrensstil-Managerinnen und -Manager die schriftliche Kommunikation, weshalb sie für Positionen in der Administration oder im Rechnungswesen prädestiniert sind (vgl. Reddin, 1977, S. 48).

Auch in dieser Theorie wird zwischen einer hohen und niedrigen Ausprägung von aufgaben- und mitarbeiterbezogenem Verhalten der Vorgesetzten unterschieden (vgl. Scholz, 2014, S. 317 f.).

Welcher Führungsstil optimal ist, hängt entscheidend vom reifegrad der jeweiligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Der Reifegrad ist umso höher, desto höher die Qualifikation und je länger die Betriebszugehörigkeit einer Mitarbeiterin/eines Mitarbeiters ist: Ein höherer Reifegrad bedeutet, dass die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter gut qualifiziert ist und die Aufgabe beherrscht. Umgekehrt heißt ein niedriger Reifegrad, dass die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter die Aufgabe (noch) nicht beherrscht.

Aus dem Reifegrad lassen sich für Vorgesetzte unterschiedliche erfolgversprechende Führungsstile ableiten (dazu im Detail Jung, 2005, S. 424 ff.):

a) Autoritärer Führungsstil („Telling“): Bei diesem Stil liegt Kommunikation in eine Richtung vor, nämlich von der vorgesetzten Person zu ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der oder die Vorgesetzte diktiert den Mitarbeiter/-innen, was, wann, wo, wie und warum zu erledigen ist. Dieser Führungsstil ist optimal für junge und noch zu qualifizierende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie Auszubildende.

b) Integrativer Führungsstil („Selling“): Der Vorgesetzte gibt die Richtung vor, die Kommunikation findet aber in beide Richtungen statt. Der Bezeichnung Selling entsprechend wird der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter die Aufgabe „verkauft“.

c) Partizipativer Führungsstil („Participating“): Es findet ein gemeinsamer Entscheidungsprozess statt. Der oder die Vorgesetzte bemüht sich um eine umfassende Kommunikation mit ihren/seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und um eine intensivere Beziehung zu ihnen. Dieser Führungsstil ist optimal für ältere und gut qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

d) Delegierender Führungsstil („Delegating“): Der oder die Vorgesetzte ist in Entscheidungen einbezogen, die Aufgabe wird jedoch von einzelnen Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern bzw. vom Team verantwortlich ausgeführt. Das Reifegradkonzept ist eine elegante Lösung in der Theorie. In der praktischen Umsetzung allerdings sind die Anforderungen an die oder den Vorgesetzten, den jeweiligen Reifegrad der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch in Bezug auf verschiedene Aufgaben zu beurteilen und ihren bzw. seinen Führungsstil darauf abzustimmen, sehr hoch. Ferner ist zu berücksichtigen, dass die Grundtendenzen des Führungsverhaltens bei Führungskräften auch charakterlich festgelegt sind

Größere Bedeutung erlangten drei Konzepte:

1. Management by Objectives, das auf der psychologischen und verhaltenssteuernden Wirkung von Zielen beruht; Management By oBjectives (mBo) lässt sich als Führung durch Zielvereinbarung oder Führung durch Zielvorgabe beschrieben

2. Management by Exception, das die Führungsebene von Routineaufgaben entlasten soll; Das Management By excePtion (mBe) lässt sich als Führung nach dem Ausnahmeprinzip interpretieren. Bei diesem Managementstil überlassen es die Führungskräfte den zuständigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Routineaufgaben selbstständig zu erledigen und Routineentscheidungen zu treffen.

3. Management by Delegation, bei dem Aufgaben und Zuständigkeiten an nachgeordnete Mitarbeiterebenen delegiert werden. Das Management By delegation (mBd) bedeutet Führung durch Übertragung von Aufgaben und Zuständigkeiten an nachgeordnete Ebenen. Dadurch sollen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Aufgaben und Zielverantwortung übertragen werden, die eine höchstmögliche Zielerfüllung garantieren

Es kann im Ergebnis als Mix der Führungskonzepte Management by Objectives (MbO), Management by Exception (MbE) und Management by Delegation (MbD) interpretiert werden. Den Gedanken des MbO verfolgt das Führungsmodell dadurch, dass Individuen oder Gruppen Ziele gesetzt werden, die regelmäßig überprüft und angepasst werden.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können zwar Routineentscheidungen treffen, der Vorgesetzte greift jedoch regelmäßig in außergewöhnlichen Fällen ein. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben oft keine genauen Vorgaben bezüglich ihres Ermessens- und Ausnahmebereichs.

Intrinsische Motivation beruht auf selbst bestimmten Faktoren, die jedes Individuum für sich als wichtig erachtet (zum Beispiel das Streben nach Ergebnis verantwortungsvollen Tätigkeiten, Entscheidungsfreiheiten, persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten und interessanten Arbeitsinhalten).

Extrinsische Faktoren werden von Personalverantwortlichen mit dem Ziel vorgegeben, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem gewünschten Verhalten zu motivieren.

Als Hygienefaktoren können zählen:

▪ Arbeitssicherheit

▪ Führungsstil

▪ Unternehmenspolitik und -verwaltung

▪ Status

▪ Lohn und Gehalt Zum anderen gibt es Faktoren, die mittel- und langfristig Zufriedenheit generieren, die sogenannten Motivatoren (Satisfier). Zu den Motivationsfaktoren zählen

▪ Verantwortung

▪ Arbeitsinhalte

▪ Beförderung, Wachstum

▪ Anerkennung

▪ Leistung

Die Motivatoren wirken intrinsisch. Die intrinsische Motivation ist die innere Motivation, der innere Antrieb eines Menschen. Interesse, Wissbegierde, Sinnhaftigkeit, Herausforderung, Spaß, Freude, Identifikation mit Inhalten – all dies können intrinsische Motivatoren sein. Intrinsisch Motivierte sind bestrebt, eine Sache voll und ganz zu beherrschen. Intrinsisch motivierte Handlungen werden um ihrer selbst Willen ausgeführt und nicht mit Blick auf eine Belohnung oder zur Vermeidung einer Strafe.

Die Hygienefaktoren wirken extrinsisch. Die extrinsische Motivation ist eine äußere Motivation. Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen treten in der Regel nicht spontan auf. Sie sind das Ergebnis einer Inaussichtstellung von Belohnung bzw. (positiver) Bekräftigung wie Ranglisten oder Noten. Sie resultieren demnach aus einem erwarteten äußeren Nutzen (bzw. Vermeidung von Kosten) des Handelns.

Nach Maslow dient Geld der Befriedigung grundlegender Bedürfnisse und erst, wenn diese gesichert sind, treten höhere Bedürfnisse in den Vordergrund. Nach dem Modell von Herzberg ist Geld – genauer: das Gehalt – ein Hygiene faktor. Es reduziert Unzufriedenheit, kann aber nicht zu Leistung und Zufriedenheit motivieren. Geld als Anreiz wirkt dabei auf sehr viele verschiedene Motive. Geld befriedigt den Wunsch nach Anerkennung und Status, die Bedeutung der Leistung wird hervorgehoben, die Motive Freiheit und Kontrolle werden angesprochen und letztlich dient es auch dem Wunsch nach Macht. Dabei wirkt der f inanzielle Anreiz eher auf die Quantität der Arbeit als auf die Qualität.

Mit dem Terminus Instrumentalität wird die Relation zwischen dem Handlungsergebnis und seinen Auswirkungen beschrieben. Dahinter verbirgt sich die Frage: Inwieweit zieht das Ergebnis meiner Anstrengungen die mir wünschenswerten Konsequenzen nach sich? Ein Handlungsergebnis kann gleichzeitig positive und negative Auswirkungen (= Instrumentalität) haben. Eine Beförderung hätte dementsprechend eine positive Instrumentalität (z. B. im Hinblick auf das Einkommen). Mit Blick auf die Freizeit hat sie aber gleichzeitig auch negative Instrumentalität. Der Begriff der Erwartung bezeichnet den Grad der Eintrittswahrscheinlichkeit, d. h. der subjektiv wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit, mit der ein Ergebnis eintritt.

Mit einem Anreiz oder Anreizsystem wird versucht, direkt oder indirekt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu zu motivieren, eine bestimmte Leistung zu zeigen. Alles Positive oder Negative, was Situationen einem Individuum verheißen oder andeuten, wird als Anreiz gewertet.

Den wichtigsten monetären-materiellen Anreiz stellt die Lohn- bzw. Gehaltszahlung dar. Als Ziele der betrieblichen Lohn- und Gehaltspolitik werden die Zufriedenheit der Arbeitnehmer/-innen mit dem Entgelt, die Motivation und Leistungseffekte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die relative Zufriedenheit der Arbeitnehmer bei einem Vergleich des Entgelts mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit gleichen Anforderungen genannt.

Immaterielle Anreizsysteme sind z. B. die Gestaltung des Arbeitsplatzes (räumliche Arbeitsgestaltung und die Arbeitsmittel), die technische Infrastruktur und der Arbeitsgegenstand. Die Gestaltung des Arbeitsplatzes ist sehr wichtig für die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und steigert auch die Produktivität. Unternehmen nutzen vermehrt die Möglichkeiten der Arbeitsplatzgestaltung, um auch Teamarbeit zu ermöglichen. Des Weiteren führt der konsequente Einsatz innovativer Medien wie Internet, E-Mail, Videokonferenzen etc. dazu, die Motivation und Leistungsbereitschaft zu erhöhen.

Nach einer anerkannten Theorie müssen drei psychologische Grundbedingungen erfüllt werden, damit die Arbeit als Anreiz wirkt (vgl. Hackman & Oldham, 1976):

▪ Die Tätigkeit muss als wichtig erlebt werden,

▪ die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen sich für die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich fühlen,

▪ sie müssen die aktuellen Resultate ihrer Arbeit, besonders die Qualität der Ergebnisse, erfahren.

Ein speziell für Führungskräfte geeigneter Anreiz sind Aktienoptionen. Mit Aktienoptionen soll das Interesse der Führungskraft auf das Unternehmenswohl gerichtet werden. Ein erfolgsorientiertes Gehalt für Führungskräfte setzt sich idealerweise aus drei Bestandteilen zusammen: einem festen Grundgehalt sowie variablen Komponenten, die aus monetären Größen (z. B. Bonus, Tantieme) und nicht-monetären Zusatzleistungen (z. B. Dienstwagen) bestehen. Die Aktienoptionen stellen also einen variablen Bestandteil der Vergütung dar.

Ein Anreizsystem ist dann zielorientiert, wenn alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Interesse des Unternehmensziels handeln und ihre persönlichen Interessen mit denen des Unternehmens verbinden. Die Anreize müssen mit dem Unternehmensinteresse harmonieren. Anreize sind dann erst zu beziehen, wenn die abverlangte Leistung erbracht wird, sie also einen Leistungsbezug aufweisen. Dabei muss der bezogene Anreiz in Verbindung mit der erbrachten Leistung stehen. Anreize bzw. Anreizsysteme müssen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter transparent bzw. nachvollziehbar sein.

Die Basis für eine leistungsgerechte Lohn- und Entgeltpolitik bilden

▪ die Qualifikation der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters,

▪ die Berücksichtigung der individuellen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters durch periodische Personalbeurteilung,

▪ das Lebensalter und der Familienstand sowie

▪ die Anforderungen an den Arbeitsplatz.

Beim Lohn wird zwischen verschiedenen Arten unterschieden. Zu den klassischen Lohnformen gehören der Zeitlohn, der Akkordlohn und der Prämienlohn. Der Zeitlohn ist die älteste und einfachste Form der Entlohnung. Er wird für die Dauer der Arbeitszeit (Stunde, Tag, Woche, Monat) gezahlt. Im Gegensatz zum Zeitlohn wird beim Akkordlohn der Lohn leistungsbezogen differenziert, da die Lohnhöhe abhängig ist von der Mengenleistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Prämienlohn ergibt sich aus einem anforderungsbezogenen und/oder leistungsbezogenen Grundlohn, der um eine Prämie erweitert wird. Dabei handelt es sich also um eine Kombination aus Zeit- und Akkordlohn.

Neben den „klassischen“ Löhnen und Gehältern stehen Unternehmen noch zahlreiche weitere Formen monetärer materieller Anreize zur Verfügung. Zu den wichtigsten gehören:

▪ Provision: Vergütung, die hauptsächlich im Vertriebsbereich eingesetzt wird. Die Vergütung ist meist variabel und kann durch das Verkaufsergebnis direkt beeinf lusst werden. Sie ist zumeist abhängig vom Umsatz oder dem Deckungsbeitrag. Dabei ist es auch möglich, dass die Provision zusätzlich zu einem Fixgehalt gezahlt wird.

▪ Tantieme: Beteiligung am Gewinn und Zusatzvergütungen für bestimmte Leistungen, die vor allem Führungskräfte erhalten.

▪ Betriebliche Altersversorgung: eine in die Zukunft gestellte Entgeltleistung aus dem Arbeitsverhältnis.

▪ Erfolgsbeteiligungen: materielle Anreize, die bei Erreichen eines vorher festgelegten Unternehmensziels an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgezahlt werden.

▪ Kapitalbeteiligungen: Erfolgsbeteiligungen, wobei auch das von Arbeitern im Unternehmen eingesetzte Eigen- oder Fremdkapital gemeint ist. Das bedeutet, dass z. B. Erfolgsbeteiligungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Form von Wertpapieren und Mitarbeiteraktienprogrammen ausgeschüttet werden.

▪ Sonderzahlungen: z. B. das 13. Gehalt oder auch Weihnachts- und Urlaubsgeld.

Ein sogenanntes Cafeteria-System gibt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit, sich analog zu einem Café die Speisen auszusuchen, die sie gerne haben möchten (vgl. Scholz, 2014, S. 256 f.). Das Unternehmen bietet berechtigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit, ihrer Situation entsprechend eine Leistung in Anspruch zu nehmen (vgl. Hungenberg & Wulf, 2011, S. 425 ff.) Ein solches System könnte so aussehen: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügen über ein sogenanntes Punktekonto, das z. B. abhängig von der Position oder der Hierarchieebene gefüllt ist. In der „Anreiz-Cafeteria“ gibt es für verschiedene Anreize eine bestimmte Anzahl von Punkten, die abgebucht werden, wenn die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter diesen Anreiz auswählt.

Als Cafeteria-Optionen kommen beispielsweise eine Barauszahlung von Boni, Zeitangebote (Veränderung/Verkürzung der Arbeitszeit), Versicherungsangebote (Lebensversicherung usw.), Sachangebote (Firmenwagen etc.) und Geldangebote (Aktienbeteiligung) infrage.