Personalführung und Organisation Vorlesung 1+2

Person mit

• Personal und Sachverantwortung

• Hohe hierarchische Stellung

• Einfluss auf wichtige Teilbereiche vom Unternehmen

Führung

• ergebnisorientiert

• Wechselseitige, aktivierende Beziehung

• Zur Erfüllung gemeinsamer aufgaben

Mitarbeiterführung

• gestaltet Einflussbeziehungen

• In Führungs- organisatorisch differenzierten rollen

• Im Rahmen von AV

Plan

• Definition Führungsziel: Was will ich bei MA erreichen?

• Analyse Ist-Zustand

• Entwicklung Konzept: Was tun, um Ziel zu erreichen?

Do

• Konzept testen: Was tue ich wann?

Control

• Was verändert sich durch mich beim MA?

• Muss ich was verändern?

Act

• Wie kann ich modifiziertes Ziel weiter umsetzen?

Führungsstil

• konsistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten

Führungsverhalten

• alle Verhaltensweisen, die auf Ergebnisorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgabe in einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind

Autoritärer Führer

• Bestimmt Ziele, Aufgaben

• Plant, regelt, kontrolliert

• Bewertungsmaßstab nicht offenbart

Demokratisch

• Beteiligung der Gruppenmitglieder

• Stell Infos bereit als Initiator und Aktivator

• Offenbart Bewertungsmaßstab

Laissez-Faire

• Greift in Handlungsprozess nicht ein

• Stellt sachliche Arbeitsbedingungen

• Kein Bewertungsmaßstab

Definition

• MA auf Initiative vom Chef beratend tätig

• keine selbstinitiierte Einflussnahme der MA

Anwendungsgebiet

• Zeitknappheit

• Mittlere Fachqualifikation MA

• Einfache Prozessstrukturen

• MA erwarten Fremdsteuerung

Vorteile

• Motivation durch Einbeziehung

• Einheitlichkeit strategischer und operativer Entscheidungen aus einer Hand

• Schnelle Entscheidungen

• kaum Delegationskompetenz notwendig

Nachteile

• Potential MA ggf nicht voll ausgeschöpft

• Weniger Teambildung

• Wenig Personalentwicklung

• Keine Unterstützung von unternehmerischem Verhalten und Initiative der MA

Definition

• Hohe Interaktionsdichte Führender und Geführtem

• Ständiger Austausch

• Aushandeln und Verhandeln

• Coaching, Beurteilung und Mitarbeitergespräche

Anwendungsgebiete

• Gute Beziehungsqualität

• Geringe Arbeitsteilung

• Anwesenheit des Vorgesetzten

• Extrovertierte Mitarbeiter mit personellen Identifikationbedürfnissen

Vorteile

• Förderung mitunternehmerischen Denkens und Handelns

• Erhöhung Motivation

• Nutzung Fach-/Erfahrungswissen

• Bevorzugter Führungsstil

Nachteile

• Zeitintensiv

• Anwesenheit Führungskraft

• Hohe Sozialkompetenz

• Maß an mitunternehmerischer Qualifikation

• Gefahr Groupthink

Definition

• Vertikale Übertragung Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

• Übertragung Handlungsbereiche

• Übertragung von Zielverantwortung

Anwendungsbereiche

• hohes Vertrauen in Mitarbeiter

• Fähigkeit zur Selbstkontrolle vorhanden

• Führungskräfte arbeiten Ziel-/Ergebnisorientiert

• Vorhandensein Leistungsbezogener Anreizsysteme

Vorteile

• Entlastung Führender von operativen Entscheidungen

• Selbstständigkeit bei Zielumsetzung

• Förderung unternehmerischen Denkens

Nachteile

• Hohe Qualifikation und Motivation notwendig

• Hohe Anforderung an Reifegrad der Unternehmung

• Lange Implementationszeiten

Definition

• zielorientierte Delegation

• Weg/Zielerklärung und faire Leistungsbezogene Belohnung

• Management by exeption: nur bei unbefriedigenden Ergebnissen, hohem Risiko oder Wunsch des Mitarbeiters wird eingegriffen

Anwendungsbereich

• Fähigkeiten/Präfernenzen der MA bekannt

• Führungskräfte bereit, Verantwortung abzugeben

• Fähigkeit zur Selbstkontrolle

• Vorhandene Anreizsysteme

Vorteile

• Entlastung der Führung

• Selbstständigkeit

• Förderung unternehmerischen Denkens

Nachteile

• hohe Anforderungen an Beteiligte und Reifegrad

• Problem der zielhierarchien

• Vorraussetzung von Anreizsystem

• Konditionierung Austauschprozess

Definition

• Bewegung der Werte und Motive der MA auf höhere Ebene durch Begeisterung und visionäre Ideen

• Veränderung der MA: höhere Zielsetzung, kein Handeln aus reinem Eigeninteresse, Konzentration auf transaktionale Führung

Anwendungsgebiet

• ausreichend Erfahrungen mit diesem Führungsstil (klare Zielvorgabe, Ergebnisorientierung, Management by Exception)

• Emotionale Vision vorhanden

• Führungskräfte mit Charisma und Bereitschaft zum loslassen

• Individuelle Behandlung

  • MA individuell und gerecht behandeln, fördern, führen

• Geistige Anregung

  • Denkmuster aufbrechen

  • Neue Einsichten Vermitteln

• Inspiration

  • Bedeutung von Zielen erhöhen durch fesselnde Vision

  • Bilder und Symbole nutzen

• Persönliche Ausstrahlung

  • Charisma, Enthusiasmus, Identifikationsfigur sein, Integer Handeln

• emotionale Verbundenheit zum Unternehmen

• Bereitschaft, sich zu engagieren

• Reduziertes Stresserleben

• Beeinflussung von Leistung und Einstellung

• Kreativität und Innovation

• Korrelation von transformationalen Führungsverhalten und wirtschaftlicher Entwicklung des Unternehmens

• Erhöhung der Sinnhaftigkeit

Vorteile

• Erfasst Gesamtpersönlichkeit

• Motiviert zu Höchstleistung

• Führt zu Zufriedenheit, Retention, weniger Absentismus

Nachteile

• wenige charismatische Persönlichkeiten

• Charisma nicht erlernbar

• Identifikation mit charismatischem Führer kann zu Identitätsverlust und blindem gehorsam Führen

• Charisma hängt von geführten ab

• beschreiben, erklären prognostizieren

• Bedingungen, Strukturen, Prozesse, Ursachen und Konsequenzen von Führung und unterstützen damit deren fundierte Gestaltung

Vorteile

• Einfach und einleuchtend

• Sicherung persönlicher Identität durch Taten und Rückmeldungen

Nachteile

• einseitige Fokussierung auf Führungspersonen

• Zustandekommen von Führungserfolg wird nicht hinreichend erklärt

• Empirische Untersuchungen weisen methodische Mängel auf

• Varianz zwischen Erfolgsreichen Führungskräften in Bezug auf Besitz und Ausprägungsgrad bestimmter Eigenschaften

• Eigenschaften sind Zeit und situationsvariabel

Vorteile

• Vertrauen als Zentralvariable der Führungsbeziehung im Fokus

• Praktische Plausibilität

• Fokus auf Vorbildverhalten der Führungskräfte

Nachteile

• Perspektiveinengung auf autonome Gruppenentscheidungen

• Einflussgefüge von Organisationen nicht im Blick

Für hohe Führungseffizienz

• Vorgesetzter musseinem dem Reifegrad des jeweiligen MA entsprechenden Führungsstil praktizieren

• Reifegrad:

  • Fähigkeit und Motivation der Mitarbeiter zur Selbstständigen Erledigung übertragener Aufgaben

• Indikatoren

  • Ausbildung, Erfahrung, arbeitsrelevante Kenntnisse, Leistungswille, Leistungsfähigkeit

  • Selbstsicherheit (psychologische Reife)

Telling

• direkte Führung; direkte Anweisungen

Selling

• Mitarbeiter überzeugen, Dinge in einer bestimmten Art und Weise zu tun

Participating

• Beziehungsaufbau mit Mitarbeitern und ggf Abgabe von Entscheidungen an qualifizierte Mitarbeiter

Delegating

• gut für erfahrene Teams

Vorteile

• Praktische Plausibilität

• Zwingt Führungskräfte zur Auseinandersetzung mit Mitarbeitern

Nachteile

• theoretische und empirische Fundierung umstritten

• Konzentration auf eine Situationsvariabel

• Reifegrad unscharf operationalisiert

• Wichtige Persönlichkeitsmerkmale des Vorgesetzten bleiben ausgeblendet

• Beurteilungsfehler und selbsterfüllende Prophezeihung

• Führungskraft muss alle 4 Führungsstile praktizieren

• Enge Verbindungen von häufig genutzten Hirnarealen

• Bewusste Denkvorgänge des präfrontalen Cortex benötigen mehr Eneergie als unbewusste im limbischen System

• Verhalten wird durch unbewusste, implizite Verabeitungsprozesse beeinflusst

• Schmerz, Stress, Negatives werden in anderem Hirnbereich als Wohlbefinden, Harmonie und Freude verarbeitet

• Austauch von Nachrichten zwischen Sender/Empfänger zum Zweck der Verständigung

• Wichtiger funktioneller Bestandteil sozialer Systeme

• Kommunikation beinhaltet immer

  • sachliche, inhaltliche Ebene

  • Persönliche, emotionale Ebene

• Abhängig von Eigenschaften des Feedbackempfängers

• Glaubwürdigkeit der Quelle beeinflusst Akzeptanz des Feedbacks

• Wahrgenommene Fairness organisationaler Feedbacksysteme beeinflusst Akzeptanz

• Prozessfeedback i.d.R effektiver als Ergebnisfeedback

• Positives Feedback stärkere Wirkung als negatives Feedback

• Wirkung von Feedback hängt von Spezifität ab, also dem Grad, in dem sich Feedbackinformationen auf tatsächliche Sachverhalte beziehen

• Feedback immer effizienter direkt als über dritte

• Sollte in angemessener Häufigkeit stattfinden

  • genügend Zeit zur Durchführung

  • Prozesscharakter sollte nicht durch große Abstände verloren gehen

• Sollte möglichst schnell erfolgen, damit alle Kontigenzen zwischen Ursache und Wirkung zu rekonstruieren sind

• zielorientiertes Gestalten von Beziehungen in offenen sozialen Systemen

• Ergebnis dieser Tätigkeit

• Organisation als eine Funktion der Unternehmensführung

• Aufgabe, die zur Zweckerfüllung des Unternehmens wahrgenommen werden muss

• Planung = Entwurf von Zielen

• Organisation als Instrument der Planrealisierung

• Organisation als Geflecht aller Regelungen zur Planumsetzung

• Generelle Regelungen sollen fallweise Regelungen bei gleichartigen Vorgängen ersetzen

• dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen

• Festes Gefüge, das allen anderen Maßnahmen und Dispositionen vorgelagert ist

• endgültige, auf Lange Sicht gedachte Strukturierung

• von Individuen vorgegebene und von Individuen beeinflusste Institution

• Organisationssoziologische und psychologische Fragen im Fokus

Definition:

• fixiert Ziele, Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen und organisatorische Eingliederung in verbaler Form und dokumentiert sie

Vorteile:

• eindeutige Regelung der Aufgaben, Rechte, Pflichten

• Erhöhung Transparenz

• Vermeidung Auseinandersetzung

• Objektive Grundlage für Leistungsbeurteilung und Entgeltfindung

Nachteile:

• Großer zeitlicher und finanzieller Aufwand für Einführung und Aktualisierung

• Gefahr der Überorganisation

• Bezeichnung

• Abteilung

• Kostenstelle

• Stelleninhaber

• Stellenziel

  • Steuerung Recruiting-Maßnahmen

  • Deckung aller Stellenbedarfe

• Anforderungsprofil

  • Anforderungen an Erfahrung und Qualifikation

• Über-/Unterstellungen

• Vertretungsregelung

• Hauptaufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

• Nebenaufgaben

• Besonders wichtige Beziehungen

  • Zusammenarbeit mit Fachbereichen oder Personaldienstleistungen

• auf durschnittliches Leistungspotential eines Mitarbeiters zugeschnittene Bündel von Aktivitäten

• Verhaltens- und Leistungserwartungen

• Grundelemente der Aufbauorganisation

• Abstrakte Einheiten

  • Unterschied zum Arbeitsplatz: reale Orte der Aufgabenerfüllung

• dauerhafte Aufgabenbündelung

• Versachlichter Personenbezug

• Kompetenzen

• Verantwortung

Linienstellen

• Leitungsstellen (Instanzen) (Leitungskompetenz)

• Ausführungstellen (ohne Leitungskompetenz)

Unterstützende Stellen

• Assistenzstellen (Unterstützung einer Leitungsstelle)

• Stabsstellen (Spezialisierte Leitungshilfsstellen: Controlling)

• Dienstleistungsstelle (Unterstützung für mehrere Leitungsstellen: EDV-Service-Center)