DB

—> Information

—> a) Sender/Empfänger, Individualität, Feedback/Feedbackforward

Die Digitale Wirtschaft bezeichnet den wirtschaftlich genutzten Bereich von elektronischen Datennetzen und ist damit eine digitale Netzwerkökonomie, welche über verschiedene elektronische Plattformen die direkte oder indirekte Abwicklung oder Beeinflussung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen erlaubt. (Kollmann, 2016, 8)

• Singularprinzip

• Pluralprinzip

• Symbiose Prinzip

Hier steht die bezahlte Kernleistung im Mittelpunkt (z. B. Verkauf über einen Digital Shop) und eine Nebenleistung ist nicht vorhanden bzw. wird bewusst nicht erzeugt und/oder genutzt. Das bedeutet, dass die im digitalen Wertschöpfungsprozess produzierten Informationen über die Erstellung der Kernleistung hinaus nicht wirtschaftlich genutzt werden. Typisches Beispiel ist der Digital Shop.

Plural-Prinzip: Hier steht sowohl die bezahlte Kernleistung (z. B. Vermittlungsleistung auf einem Digital Marketplace) als auch die vermarktbare Nebenleistung (z. B. Verkauf von Marktdaten/-statistiken) im Mittelpunkt. Das bedeutet, dass die im digitalen Wertschöpfungsprozess produzierten Informationen auch über die Erstellung der Kernleistung hinaus wirtschaftlich genutzt werden. Typisches Beispiel ist der Digital Marketplace.

Wenn möglich, sollte man ein Unternehmen nach dem Plural-Prinzip eröffnen

Hier steht, wie schon beim Plural-Prinzip, sowohl die Kern- als auch die Nebenleistung im Mittelpunkt. Allerdings wird die Kernleistung kostenlos angeboten (z. B. Teilnahme an einer Digital Community), um die Informationen für die Nebenleistung (z. B. personalisierte Werbung) überhaupt zu erhalten. Das bedeutet, dass die im digitalen Wertschöpfungsprozess produzierten Informationen nur über die Nebenleistung wirtschaftlich genutzt werden. Die Kernleistung ist Mittel zum Zweck, wobei diese ohne die Einnahmen aus der Nebenleistung nicht aufrechterhalten werden kann und umgekehrt die Nebenleistung ohne die Kernleistung gar nicht existieren würde (Symbiose). Ein typisches Beispiel ist die Digital Community.

—> Web 1.0

Digital Procurement löst Probleme der realen Beschaffung:

• Routinearbeiten

• Einkaufsregularien

• Beschaffungszeit

• Beschaffungskosten

Der Digital Shop steht allgemein als Begriff für den digitalen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke.

Probleme des physischen Verkaufs:

• Kapazitätsbegrenzungen

• Handelsstrukturen

• Marktanonymität

• Intransparenz

Betreiber-Modell

Lösung wird selbst umgesetzt: Webserver, Schnittstellen, Design, Programmierung, Unterhalt

Dienstleister-Modell

(Teil-)Komponenten der Lösung werden gemietet (z. B. Hosting)

Partner-Modell

Gesamte Shopbetrieb wird an Dritte gegeben (z. B. inklusive Bezahlprozesse)

Der Digital Marketplace steht allgemein als Begriff für die marktliche Organisation des digitalen Handels von Produkten bzw. Dienstleistungen durch einen Marktplatzbetreiber über digitale Netzwerke

Probleme des physischen Handels:

• Kapazitätsbegrenzungen

• Vermittlungsrestriktionen

• Marktintransparenz

• Koordinationsineffizienzen

Die Digital Community steht allgemein als Begriff für die organisierte Kommunikation innerhalb eines digitalen Kontaktnetzwerkes und damit für die Bereitstellung einer technischen Plattform für die Zusammenkunft einer Gruppe von Individuen, die in einer bestimmten Beziehung zueinanderstehen bzw. zueinanderstehen wollen.

Board-Modell Einfaches Diskussionsforum, Mitglieder können Postings veröffentlichen, die von anderen Usern gelesen und beantwortet werden. Threads fassen Beiträge zusammen. Z. B. www.phpbb.com

Weblog-Modell Website, die von einem Autor regelmäßig mit Beiträgen zu Themen gespeist wird. Z. B. www.wordpress.org

Wiki-Modell Das Wissen mehrerer User wird konsolidiert. Z. B. www.wikipedia.de

Mashup-Modell Verwendung bestehender Inhalte und Anwendungen. Z. B. www.yelp.de

Social-Networking-Modell Aufbau und Pflege von zwischenmenschlichen Beziehungen. Z. B. www.linkedin.com

Geotagging-Modell Personen, Fotos, Videos werden mit geographischen Standortinformationen versehen. Z. B. www.foursquare.com

Die Digital Company steht allgemein als Begriff für die digitale Kooperation zwischen Unternehmen über digitale Netzwerke. Oftmals wird in diesem Zusammenhang auch von einer gemeinschaftlichen „virtuellen Unternehmung“ bzw. von einem zusammenhängenden „virtuellen Unternehmen“ gesprochen.

Herausforderungen realer Kooperationsbildung:

• Käufermarkt

• Globalisierung

• Organisationsstrukturen

• Groupware Tools-Modell Sammlung von Softwarewerkzeugen für räumlich verteilte Arbeitsgruppen (Arbeitsplatz-Videokonferenzen, Chat- Systeme, entscheidungsunterstützende Systeme etc.)

• Workflow Process-Modell Aufgabe in (teil)formalisierte Arbeitsprozesse

• Executive Information-Modell alle Formen der Unterstützung durch die Informations- und Kommunikationssysteme für Führungskräfte

Dem Web 3.0 zugehörige Digital Request oder oder Digital Customization-Prozesse werden basierend auf Digital Desk-Plattformen angeboten.

Der Kunde möchte nicht mehr lange und erfolglos auf verschiedenen Plattformen nach dem passenden Objekt suchen, sondern hat das Bedürfnis eines persönlich auf ihn zugeschnittenen Digital Business-Angebots.

Innovative Plattformen des Web nutzen alltägliche Informationsprobleme der Nutzer und stellen den Kunden mit seinem individuellen (Informations-)Bedürfnis in den Mittelpunkt des eigenen Geschäftsmodells.

Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.

Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für eine Strategie, die durch organisationale Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll.

Verschiedene Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen und bedienen will.

Eine Organisation muss eine bewusste Entscheidung darüber fällen, welche Segmente sie bedienen und welche sie ignorieren will.

Kundengruppen repräsentieren verschiedene Segmente

• Bedürfnisbefriedigung rechtfertigt individuelles Angebot

• Unterschiedliche Distributionskanäle

• Unterschiedliche Arten von Beziehungen

• Stark unterschiedliche Rentabilität

• Bereitschaft für unterschiedliche Aspekte des Angebots zu zahlen

Verschiedene Arten von Kundensegmenten – Bsp.:

• Massenmarkt: nahezu keine unterschiedlichen Kundensegmente; Wertangebote, Distributionskanäle und Kundenbeziehungen richten sich auf große Kundengruppe mit ähnlichen Bedürfnissen (z. B. Unterhaltungselektronik)

• Nischenmarkt: spezifische, spezialisierte Kundensegmente; Wertangebote, Vertriebskanäle und Kundenbeziehungen sind allesamt auf besondere Anforderungen zugeschnitten (z. B. Autoteilelieferanten)

• Segmentiert: wenige unterschiedliche Kundensegmente; Wertangebote, Distributionskanäle und Kundenbeziehungen sind ähnlich, aber leicht differenziert (z. B. Bankkundensegmentierung)

• Diversifiziert: unterschiedliche Kundensegmente; Wertangebote, Distributionskanäle und Kundenbeziehungen sind verschieden (z. B. Amazon)

• Multi-sided Platforms: zwei oder mehr voneinander abhängende Kundensegmente; Wertangebote, Distributionskanäle und Kundenbeziehungen sind unterschiedlich (z. B. Gratiszeitung: Leser & Anzeigekunden)

Beschreibt das Paket von Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft.

Der Grund für die Wahl des Unternehmens: löst ein Kundenproblem oder erfüllt ein Bedürfnis.

Ansätze der Wertschöpfung

• Neuheit: Erfüllung neuer Bedürfnisse (z. B. Handy)

• Leistung: Verbesserung der Produkt- oder Serviceleistung (z. B. Rechnerleistung)

• Kundenwünsche:AnpassunganspezifischeBedürfnissevonKundensegmenten (z. B. Bio & Health)

• Arbeitserleichterung: Hilfeleistungen für Kunden (z. B. Projektmanagementtools)

• Design: überlegende Gestaltung (z. B. Mode)

• Marke/Status: ‚zur Schau stellen‘ (z. B. Rolex)

• Preis: geringerer Preis (z. B. Dacia)

• Kosten: Reduzierung von Kosten (z. B. Webshops)

• Risiko: Minimierung von Risiken beim Kauf (z. B. Garantien)

• Bequemlichkeit: leichtere Bedienung und Anwendung (z. B. iPod/iTunes)

Beschreibt, wie ein Unternehmen seine Kundensegmente erreicht und anspricht, um ein Wertangebot zu vermitteln.

Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle bilden die Schnittstellen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden.

Funktionen von Kanälen

1. Aufmerksamkeit: Wie lenken wir die Aufmerksamkeit auf die Produkte/Dienstleistungen?

2. Bewertung: Wie helfen wir unseren Kunden, das Wertangebot unseres Unternehmens zu bewerten?

3. Kauf: Wie ermöglichen wir es den Kunden, spezifische Produkte und Dienstleistungen zu kaufen?

4. Vermittlung: Wie vermitteln wir den Kunden ein Wertangebot?

5. Nach dem Kauf: Wie unterstützen wir die Kunden auch nach dem Kauf?

Beschreibt die Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit bestimmten Kundensegmenten eingeht.

Motivationen für Kundenbeziehungen

• Kundenakquise

• Kundenpflege

• Verkaufssteigerung

Arten von Kundenbeziehungen

• Persönliche Unterstützung > Interaktion mit Kundenberater (PoS oder

  Callcenter)

• Individuelle Unterstützung > eigens abgestellter Berater (Private Banking)

• Selbstbedienung > keine direkte Beziehung (SB-Tankstellen)

• Automatisierte Dienstleistungen > Kundenselbstbedienung mit automatisierten Prozessen (Online-Profile mit maßgeschneiderten Lösungen)

• Communitys > Austausch zwischen Mitgliedern (Kunden-Communities)

• Mitbeteiligung > gemeinsame Wertschöpfung mit dem Kunden (Youtube.com > Inhalte durch Kunden)

Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem Kundensegment bezieht.

Für welche Werte ist jedes einzelne Kundensegment wirklich bereit zu zahlen?

Möglichkeiten von Einnahmequellen

• Verkauf von Wirtschaftsgütern: Verkauf von Eigentumsrechten an einem

  physischen Produkt (z. B. Buch)

• Nutzungsgebühr: Nutzung einer bestimmten Dienstleistung (z. B. Hotelübernachtungen)

• Mitgliedsgebühren: fortlaufender Zugang zu einer Dienstleistung (z. B. Fitnessstudio)

• Verleih/Vermietung/Leasing: Nutzung eines Wirtschaftsgut für eine festgelegte Zeitdauer gegen Gebühr (z. B. Autovermietung)

• Lizenzen:NutzunggeschütztengeistigenEigentumsgegeneineLizenzgebühr(z. B. Patentnutzung)

• Maklergebühren: Vermittlungsdienstleistungen (z. B. Kreditkarten)

• Werbung: Gebühren für das Bewerben eines bestimmten Produkts (z. B. Facebook)

Beschreibt die wichtigsten Wirtschaftsgüter, die für das Funktionieren eines Geschäftsmodells notwendig sind.

Kategorien von Schlüsselressourcen § Physisch: physische Wirtschaftsgüter wie Produktionseinrichtungen,

Gebäude, Fahrzeuge, Maschinen, Systeme, Point-of-Sale-Systeme und Distributionsnetzwerke

• Intellektuell: Ressourcen wie Marken, Firmenwissen, Patente und Copyrights, Partnerschaften und Kundenstammdaten

• Menschlich: Personal – entscheidend in wissensintensiven und kreativen Branchen

• Finanziell: Finanzielle Ressourcen und/oder finanzielle Bürgschaften wie Bargeld, Kreditrahmen oder eine Reihe von Aktienoptionen

Beschreibt die wichtigsten Dinge und Handlungen, die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert.

Kategorisierung von Schlüsselaktivitäten

• Produktion: Gestaltung, Herstellung und Auslieferung eines Produktes in maßgeblichen Mengen und/oder von hoher Qualität

• Problemlösung: Entwickeln neuer Lösungen für individuelle Kundenprobleme

• Plattform/Netzwerk: Schlüsselaktivitäten in dieser Kategorie beziehen sich auf das Plattformmanagement, das Anbieten von Dienstleistungen und das Bewerben der Plattform.

Beschreibt das Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen des Geschäftsmodells beitragen.

Arten von Partnerschaften

1. Strategische Allianzen zwischen Nicht-Wettbewerbern

2. Coopetition: strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern

3. Joint Ventures zur Entwicklung neuer Geschäfte

4. Käufer-Anbieter-Beziehungen zur Sicherung zuverlässiger Versorgung

Motivationen für die Bildung von Partnerschaften

• Optimierung und Mengenvorteil > Verteilung von Ressourcen und Aktivitäten optimieren; mit dem Ziel die Kosten zu minimieren

• Minderung von Risiken und Unsicherheiten > Zusammenarbeit zur Risikominimierung z. B. bei F&E

• Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten > Eigene Kapazitäten erweitern – Partnerschaften mit anderen Firmen, die bestimmte Ressourcen zur Verfügung stellen oder bestimmte Aktivitäten durchführen

Beschreibt alle Kosten, die bei der Ausführung eines Geschäftsmodells anfallen.

Geschäftsmodell-Kostenstrukturen

• Kostenorientiert: Möglichst schlanke Kostenstruktur, bei der niedrigpreisige Wertangebote, maximale Automatisierung und umfangreiches Outsourcing zum Einsatz kommen (z. B. Billigfluglinien)

• Wertorientiert: Erstklassige Wertangebote und ein hohes Maß an persönlichem Service (z. B. Luxushotels)

• Awareness Aufmerksamkeit, Interesse wird geweckt

• Consideration Interesse wird konkretisiert, weitere Informationen beschafft

• Purchase (Conversion) Kaufabsicht, Abwägung verschiedener Angebote und Herbeiführung der Conversion

• Retention Kundenbindung, Aufbau und Intensivierung der Kund:innenbeziehung

• Advocacy Befürwortung, Kund:innen teilen ihre Erlebnisse mit eurer Marke und ihre Erfahrungen mit anderen

Beschreiben Sie, was die Kundin in Ihrem Umfeld sieht:

• Wie sieht es dort aus?

• Wer umgibt sie?

• Wer sind ihre Freunde?

• Welchen Angeboten ist sie tagtäglich ausgesetzt (im Gegensatz zu allen anderen Marktangeboten)?

• Welchen Problemen steht sie gegenüber?

  
  

Beschreiben Sie, wie das Umfeld die Kundin beeinflusst:

• Was sagen ihre Freunde?

• Was sagt ihr Ehemann?

• Wer beeinflusst sie wirklich und wie?

• Welche Medienkanäle sind einflussreich?

Versuchen Sie zu vermitteln, was im Kopf Ihrer Kundin vorgeht:

• Was ist ihr wirklich wichtig (auch wenn sie es möglicherweise nicht offen zugibt)?

• Stellen Sie sich ihre Gefühle vor. Was bewegt sie?

• Was hält sie nachts wach?

• Versuchen Sie, ihre Träume und Wünsche zu beschreiben.

Stellen Sie sich vor, was die Kundin sagen könnte, oder wie sie sich in der Öffentlichkeit verhält

• Wie ist ihre Einstellung?

• Was könnte sie anderen sagen?

• Achten Sie besonders auf potenzielle Konflikte zwischen dem, was eine Kundin sagen könnte, und dem, was sie wirklich denkt oder fühlt.

Welches sind die negativen Aspekte im Leben ihrer Kundin?

• Welches sind ihre größten Frustrationen?

• Welche Hindernisse stehen zwischen ihr und dem, was sie erreichen will oder muss?

• Welche Risiken könnte sie scheuen?

Welches sind die positiven Aspekte im Leben der Kundin?

• Was will oder muss sie wirklich erreichen?

• Wonach bemisst sie Erfolg?

• Ersinnen Sie ein paar Strategien, die sie zum Erreichen ihrer Ziele verwenden könnte.

Der Kunde im Fokus

—> Wie gut kennen Sie die Hintergründe Ihrer idealen Kunden, ihre Ziele und ihr Verhalten und Herausforderungen?

Ziel des Persona-Ansatzes

• Erstellung sehr spezifischer Käuferpersönlichkeiten, um Inhalte, Nachrichten, Produktentwicklungen und Dienstleistungen maßgeschneidert auf die Bedürfnisse zuzuschneiden.

• So werden die verschiedenen Touchpoints viel individueller und lösungsgerechter bedient.

1. Was ist eine Buyer Persona?

2. Warum eine Buyer Persona verwenden?

3. Wie soll ich eine Persona verwenden?

4. Wie kann ich eine Persona entwickeln?

Eine Käuferpersönlichkeit ist eine semi-fiktive Darstellung Ihres idealen Kunden auf der Grundlage von Marktforschung und realen Daten über Ihre bestehenden Kunden.

Käuferpersönlichkeiten bieten Struktur und Kontext für Ihr Unternehmen, wodurch es einfacher wird, Inhalte abzubilden, die Zeit und Ressourcen Ihres Teams zu verteilen und die Ausrichtung innerhalb Ihres Unternehmens zu erreichen.

Wenn Sie mehr über Ihren idealen Kunden – ihre Herausforderungen, ihre Ziele, ihre demografischen Eigenschaften usw. – erfahren, können Sie eine Strategie festlegen, die darauf abzielt, die wertvollsten Besucher, Leads und Kunden für Ihr Unternehmen zu gewinnen.

• Befragung von Kunden und potenziellen Kunden

  berufliche Rolle, typischer Alltag im Leben, verwendete Werkzeuge in ihrem Job etc.

• Kundenfeedback: Erreichen Sie sowohl "gute" als auch "schlechte" Kunden. Reines „Schulterklopfen“ bringt keinen weiter.

• Verhaltenstrends: Trends eruieren; Wie finden Kunden die Inhalte, was wird konsumiert?

• Personeninformationen: Erfassen Sie die relevanten Daten und optimieren Sie Ihre Datengewinnung (z. B. Formularfelder)

• Mitarbeitende: Sprechen Sie mit Ihrem Vertriebsteam, Marketingteam etc. und berücksichtigen Sie das Feedback.

• Weitere Feedbackkanäle: Netzwerke von Drittanbietern, Interessenten etc.

• Marktsegmente Identifiziert die Hauptmarktsegmente, beschreibt ihre Attraktivität und versucht, neue Segmente zu erkennen.

• Wünsche und Anforderungen Skizziert die Marktanforderungen und analysiert, wie gut sie erfüllt werden.

• Marktaspekte Identifiziert die zentralen Aspekte, die unseren Markt aus Kunden- und Angebotsperspektive formen und verändern.

• Wechselkosten Beschreibt Elemente im Zusammenhang mit Kunden, die zu Wettbewerbern abwandern.

• Umsatzattraktivität Identifiziert Elemente im Zusammenhang mit der Umsatzattraktivität und der Preisgestaltungsmacht.

• Lieferanten und andere Teilnehmer der Wertschöpfungskette Beschreibt die traditionelle zentrale Wertschöpfungskette unseres Marktes und erkennt neue, sich entwickelnde Teilnehmer.

• Stakeholder Bestimmt, welche Akteure unsere Organisation und unser Geschäftsmodell beeinflussen können.

• Wettbewerber (etablierte) Identifiziert die etablierten Mitbewerber und ihre relativen Stärken.

• Neueinsteiger Identifiziert neue, rebellische Mitspieler und bestimmt, ob sie mit einem anderen Geschäftsmodell teilnehmen als wir.

• Ersatzprodukte und -dienstleistungen Beschreibt potenzielle Ausweichmöglichkeiten für unsere Angebote – einschließlich denen aus anderen Märkten und Branchen.

• Technologietrends Identifiziert Technologietrends, die unser Geschäftsmodell gefährden könnten – oder dazu beitragen könnten, dass es sich weiterentwickelt oder verbessert.

• Gesetzliche Trends Beschreibt Gesetzgebungen und gesetzliche Trends, die unser Geschäftsmodell beeinflussen.

• Gesellschaftliche und kulturelle Trends Identifiziert wichtige soziale Trends, die unser Geschäftsmodell beeinflussen könnten.

• Sozioökonomische Trends Umreißt wichtige sozioökonomische Trends, die für unser Geschäftsmodell relevant sind.

• Globale Marktbedingungen Umreißt die aktuellen allgemeinen Bedingungen aus makroökonomischer Perspektive.

• Kapitalmärkte Beschreibt aktuelle Bedingungen des Kapitalmarkts in ihrer Beziehung zu unseren Kapitalanforderungen.

• Wirtschaftsgüter und andere Ressourcen Skizziert aktuelle Preise und Preistrends für Ressourcen, die für unser Geschäftsmodell erforderlich sind.

• Wirtschaftliche Infrastruktur Beschreibt die ökonomische Infrastruktur des Marktes, in dem unser Geschäft tätig ist.

Kriterien zur Identifikation von Megatrends

• Dauer: Halbwertszeit von mindestens 25 Jahren

• Ubiquität: Relevanz und Auswirkungen in allen Lebensbereichen

• Globalität: Megatrends sind globale Phänomene – aber nicht überall gleich stark ausgeprägt.

• Komplexität: Mehrschichtig und mehrdimensional. Megatrends repräsentieren einen evolutionären Druck, der

  unsere Gesellschaft, Wirtschaft, unsere ganze Kultur durchdringt.

  Megatrends

  • Megatrends haben epochalen Charakter

  • Halbwertszeit (die Zeit bis zum Zenit ihrer Wirksamkeit) dauert mehrere Jahrzehnte

  • Entscheidendes Merkmal von Megatrends: weniger ihre Dauer, sondern ihr Impact

  • Megatrends formen die Gesellschaft und nicht nur nur einzelne Segmente oder Bereiche

  • Megatrends fassen verschiedene Wandlungsbewegungen – technologische, soziale und ökonomische –

    zu Clustern zusammen

Wir stellen häufig fest, dass Unternehmen mit der Entwicklung eines Plattform-Geschäftsmodells beginnen, aber das Plattformkonzept nicht vollständig verstanden haben - nicht nur aus konzeptioneller Sicht, sondern auch aus praktischer Sicht.

Im Wesentlichen sind sie sich der vielfältigen Natur und Mechanik bestehender Plattformen nicht bewusst. Die Muster in diesem Abschnitt dienen als Inspiration und Ausgangspunkt. Blättern Sie durch die 21 Muster in sieben verschiedenen Kategorien, um sich inspirieren zu lassen und Möglichkeiten für Ihr eigenes Unternehmen zu erkennen. Wenn Sie sich die konkreten Beispiele auf den Musterkarten ansehen, können Sie sich fragen: Wie würde Plattform X unser Geschäft führen? Können wir Plattform X in unsere Branche übertragen? Wie wirkt sich Plattform X auf unser Unternehmen oder unsere Geschäftseinheit aus?

zwei grundlegend verschiedene Arten von Plattformen

Transaktionsplattformen, auch bekannt als Marktplätze, auf denen Käufer und Verkäufer (z. B. eBay) oder Anbieter und Verbraucher (z. B. Airbnb) aufeinandertreffen.

Innovationsplattformen wie Amazon Web Services (AWS). AWS ist eine Cloud-Plattform, die anderen als Grundlage für Innovationen und die Entwicklung von Anwendungen auf dieser Plattform dient.

Langfristig braucht jedes Unternehmen eine solideMonetarisierungsstrategie, um Werte zu schaffen. Plattformunternehmen schieben die Monetarisierung oft auf, da sie die Netzwerkeffekte stark beeinträchtigen kann. Beispiele wie YouTube oder LinkedIn zeigen, dass es sogar Jahrzehnte dauern kann, bis eine Monetarisierung erfolgt. Dennoch haben die meisten Plattformen von Anfang an eine feste langfristige Strategie für die Monetarisierung. Der Kern der Monetarisierung ist die Entwicklung eines effektiven Einnahmemodells. Es kann auf direkter Monetarisierung (z. B. Nutzer zahlen für Apps) oder indirekter Monetarisierung (z. B. Nutzer sehen sich Videos kostenlos an, müssen aber Werbung konsumieren) basieren. Gehen Sie die 15 Muster durch, darunter (A) direkte Monetarisierung, (B) indirekte Monetarisierung und (C) Monetarisierungstaktiken, um zu erörtern, wie Sie den Wert erfassen wollen. Denken Sie an die Vor- und Nachteile sowie an die Machbarkeit der verschiedenen Monetarisierungsmöglichkeiten. Sie können auch verschiedene Muster kombinieren.

Jedes Plattformunternehmen ist mit dem berühmten Henne-Ei- Problem konfrontiert. Im Falle eines neuen Marktplatzes zum Beispiel bedeuten keine Verkäufer kein Angebot und damit keine Kundennachfrage. Keine Kunden wiederum bedeuten keine Nachfrage und daher wird sich kein Verkäufer auf einem solchen Marktplatz engagieren. Plattformen müssen diese festgefahrene Situation überwinden. Lassen Sie sich von den 14 Mustern inspirieren, die erfolgreiche Plattformunternehmen bereits genutzt haben, um das Henne-Ei-Problem zu überwinden. Sie können sich für Strategien entscheiden, die sich (A) auf eine Seite konzentrieren, (B) wichtige Nutzer anziehen, (C) vorhandene Ressourcen nutzen, (D) sich auf beide Seiten konzentrieren oder (E) opportunistische Chancen nutzen. Nicht alle Strategien werden gleich gut funktionieren. Ein guter Ausgangspunkt ist daher eine Analyse der Stärken und Vorzüge, über die Ihr Unternehmen derzeit verfügt. Überlegen Sie auch, welche der beiden Seiten schwieriger zu gewinnen sein wird.

Diese Muster umfassen bewährte Verfahren zur (A) Innovation und (B) Verteidigung des Plattformkerns sowie zur (C) Aufrechterhaltung von Netzwerkeffekten. Neben konkreten Strategien enthält diese Phase auch allgemeingültige Leitlinien für die (D) Leistungsüberwachung. Nutzen Sie die 12 Musterkarten, um frühzeitig zu verstehen, was auf Ihrer zukünftigen Plattformreise wichtig werden wird.

Konzentrieren Sie sich jedoch zu Beginn auf zwei bis drei Muster und diskutieren Sie diese im Detail, um Antworten auf Fragen zu erhalten wie: Welche Leistungsindikatoren (KPIs) sollten unsere Plattformreise leiten? Wie können wir unser Geschäft verteidigen und uns einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen? Müssen wir frühzeitig mit Regulierungsbehörden in Kontakt treten, um potenzielle Konflikte zu entschärfen?

1. Lernen Sie früh

2. Seien Sie schnell und iterieren Sie

3. Konzentrieren Sie sich auf das Problem, nicht auf die Lösung

4. Beschaffen Sie sich glaubwürdiges Feedback

5. Messen Sie, was jetzt wichtig ist

6. Testen Sie Ihre Annahmen

7. Scheitern Sie klug

1. Digitale Realität

   1.1 Skizzieren des bestehenden Geschäftsmodells 1.2 Analyse der Wertschöpfungskette und und Akteure 1.3 Erheben der Kundenanforderungen

2. Digitale Ambition

   Festlegen der Ziele und Priorisieren der Geschäftsmodell- Dimensionen

3. Digitale Potenziale

   3.1 Erheben von Best Practices zur Digitalen Transformation 3.2 Erheben von Enablern zur Digitalen Transformation 3.3 Design des zukünftigen Geschäftsmodells mit Optionen

4. Digitaler Fit

   Bewerten der Optionen hinsichtlich Fit, Kundenanforderungen, Zielen

5. Digitale Implementierung

   5.1  Finalisieren und Implementieren des Geschäftsmodells

   5.2  Gestalten der digitalen Kundenerfahrung

   5.3  Gestalten des digitalen Wertschöpfungsnetzwerks und

   1. Integration der Partner

• Finanzdimension

• Nutzendimension

• Kundendimension

• Wertschöpfungsdimension

• Partnerdimension

• Stufen

• Akteure

• Digitalisierungsgrad

Kundenprofil

• Zeit

• Finanzen

• Raum

• Qualität

• Ausgangssituation

• Problemstellung

• Zielsetzung

• Vorgehensweise

• Ergebnisse

• DigitaleDaten

• Automatisierung

• Digitaler Kundenzugang

• Vernetzung

• Finanzdimension

• Nutzendimension

• Kundendimension

• Wertschöpfungsdimension

• Partnerdimension

• Internedigitale Transformation

• Externedigitale Transformation

Aufzeigen von Entwicklungsstufen

• Bedürfnisse

• Aufgaben

• Leistungen

• Digitale Enabler

Integriertesunddigitales Wertschöpfungsnetzwerk

• Die roten Pfeile zeigen, wie sich Produkte oder Dienstleistungen im Zeitverlauf verbessern.

• Die grünen Pfeile zeigen die Zahlungsbereitschaft der Konsumenten an.

Agilität

Aktivität und Offenheit

Digitale Kompetenz und Weiterbildung

Entscheidungsträger mit Verständnis für die Wichtigkeit von Daten

Flexibilität und Dynamik

Neue Fehlerkultur

Sozialkompetenz bei der Zusammenstellung des Teams Vorbildfunktion mit Innovationsgeist

Trade-offs bei der Transformation

• Wann ist der richtige Zeitpunkt für Innovationen? Aber wie können gleichzeitig Einnahmen erzielt werden?

• Wie lassen sich Konflikte zwischen Organisationseinheiten und ihren Mitarbeitern vermeiden bzw. überbrücken und lösen?

• Oder: Wie lassen sich Ressourcenallokation, Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter des Kerngeschäfts und der Innovation gestalten?

Schritt 1: Ändern Sie Ihre Sichtweise, indem Sie grundlegende Überzeugungen in Frage stellen

Schritt 2: Definieren Sie Ihre neue Denkweise als Führungskraft im digitalen Zeitalter

Schritt 3: Ändern Sie Ihren Gehirnmonolog

Schritt 4: Verstärken Sie die neue Denkweise durch Routinen

Schritt 5: Verstärken Sie Verhaltensweisen durch Erfahrungslernen

Nr. 1: Neophilie: Neigung, alles Neue zu mögen Nr. 2: Neue Möglichkeiten entwickeln: Erfinden, aber auch

kopieren

Nr. 3: Erschließen Sie neue Möglichkeiten: Blick über die Branchengrenzen hinaus

Nr. 4: Suchen Sie nach neuen Möglichkeiten der Wertschöpfung:

Betrachten Sie das Digitale nie als Ergebnis

Nr. 5: Konzentrieren Sie sich auf technologiegetriebene Chancen: Informieren Sie sich über Technologie

• Business Modell Canvas

• Partialmodelle eines Geschäftsmodells

• Customer Centricity: Empathiekarte

• Trendforschung: Gestaltungsraum des Business Model

• Plattform-Navigator Fünf Phasen der Plattformentwicklung

• Plattform Business Model Canvas