IPA

·         Frühzeitige Einbindung der relevanten Wertschöpfungstreiber als Allianzpartner

·         Teilhabe aller Allianzpartner an einem gesamtheitlichen Vergütungsmodell

·         Projektziele als gemeinsamer Handlungs- und Erfolgsmaßstab

·         Der Fokus liegt auf dem Kompetenz- statt dem Preiswettbewerb

·         Entscheidungen werden nach dem Prinzip „best for project“ und dem Einstimmigkeitsprinzip getroffen

·         Gemeinsames Kosten- & Risikomanagement

·         Gemeinschaftliche Erarbeitung der besten Lösung im Sinne „Best for Project“

Strategiephase

Auswahlphase

Entwicklungsphase

Implementierung Lean Design

Implementierung Lean Constuction

traditionell (ca. 1850): Einzelleistungsträger (Design Bid Build – DBB)

• Planung und Bau getrennt, Auftragnehmer nach Ausschreibung, klare Trennung von Rollen.

Ab 1960er: Generalunternehmer – GU (Design-Build - DB)

• Planung und Bau aus einer Hand, ein Vertragspartner, schnelle Projektdurchführung, Beauftragt und koordiniert Subunternehmer

Ab 1970er: Construction Manager at Risk (CMAR)

• Bauleiter übernimmt Risiko, Beratung während Planung, Kostensicherheit.

Ab 1970er: Generalübernehmer – GÜ / Construction Management Multi Prime (CMMP)

• Gesamte Projektverantwortung, einschließlich Planung und Koordination aller Bauleistungen, Alle Leistungen aus einer Hand, kein Abschluss von Verträgen mit Nachunternehmern.

Ab 1980er: Public Private Partnerships (PPP)

• Zusammenarbeit öffentlicher und privater Sektor, langfristige Verträge, geteiltes Risiko.

Ab 2000er: Integrated Project Delivery (IPD/IPA)

• Frühe Einbindung aller Beteiligten

• gemeinsame Ziele und Risiken: Teilung von Gewinn und Verlust (Bonus Malus System), kollaborative Entscheidungsfindung: „best for project“

• Transparente Kommunikation, Nutzung von BIM

Grundvoraussetzung des mittelalterlichen Sakralbaus

kleine Hütten neben der Baustelle

dazu gehörten alle am Bau beteiligten Meister, Handwerker, Köche, etc.

Handwerker (Steinmetz, Zimmerer, Maurer, Schmiede, Glaser) arbeiteten zusammen unter der Leitung des Dombaumeisters

Gemeinsames Ziel: Errichtung eines großen Bauwerks

Bauhütten waren Totalunternehmer, die dem Bauherrn Planung und Ausführung lieferten

Entdeckung des perspektivischen und maßstäblichen Planes

Es musste nicht mehr auf der Baustelle geplant werden

-> Neue Arbeitsweise: Bauherr gibt Auftrag, Architekt zeichent, Ingenieur rechnet und Handwerker baut

• Beim Design-Bid-Build Modell sind Planungs- und Bauphasen getrennt.

• Zunächst wird das Projekt geplant und die vollständigen Baupläne erstellt.

• Danach folgt ein Ausschreibungsverfahren, bei dem Bauunternehmen Angebote abgeben.

• Der Bauherr vergibt den Bauauftrag an das ausgewählte Unternehmen.

Diese klare Trennung ermöglicht spezialisierte Fachkompetenzen in jeder Phase.

• Transparenz bei den Kosten: Klare Trennung von Planung und Bau ermöglicht eine genaue Kostenaufstellung vor Baubeginn.

• Wettbewerbsfähigkeit: Bieterwettbewerb führt zu kosteneffizienten Angeboten und innovativen Lösungen.

• Klar definierte Rollen: Eindeutige Verantwortlichkeiten zwischen Planern und Bauunternehmern.

• Längere Projektlaufzeit: Sequenzieller Ablauf von Planung und Bau führt zu längeren Projektzeiten.

• Höheres Änderungsrisiko: Änderungsaufträge während der Bauphase können zu Verzögerungen und Mehrkosten führen.

• Kommunikationsbarrieren: Potenzielle Kommunikationsprobleme zwischen getrennten Planungs- und Bauphasen.

Beim Design-Build Modell werden Planungs- und Bauleistungen durch einen einzigen Vertrag gebündelt und von einem Generalunternehmer ausgeführt.

Der Bauherr beauftragt eine Firma, die sowohl für das Design als auch für den Bau verantwortlich ist.

Dies ermöglicht eine integrierte Zusammenarbeit von Anfang an, wodurch Planungs- und Bauphasen effizient ineinandergreifen.

• Effizienzsteigerung: Durch die Kombination von Planung und Bau in einem Vertrag wird der Projektzeitplan optimiert.

• Kostenkontrolle: Feste Kostenvereinbarungen reduzieren finanzielle Risiken und ermöglichen eine bessere Budgetplanung.

• Kommunikation: Ein einziger Ansprechpartner für Planung und Bau verbessert die Kommunikationswege und Entscheidungsfindung.

• Weniger Kontrolle für den Auftraggeber: Der Auftraggeber hat weniger Einfluss auf das Design während des Projekts.

• Potenzielle Interessenkonflikte: Da der Bauunternehmer für das Design verantwortlich ist, können Interessenkonflikte bezüglich Qualität und Kostensenkungen auftreten.

• Eingeschränkte Wettbewerbsmöglichkeiten: Da Planung und Bau von einem einzigen Unternehmen durchgeführt werden, gibt es weniger Wettbewerb und Innovationen können eingeschränkt sein.

CM agiert als Berater des Bauherrn und später als Projektsteuerer

Planer und Ausführende schließen aber Verträge mit dem Bauherrn direkt ab

CMR agiert als Berater für Bauherr und als GU für die Ausführenden

Verbesserte Zusammenarbeit von Bauherr, Planer und Ausführenden

Schweizer Modell

Gemeinsame Zielvereinbarung

Das bestmögliche Projekt zu entwickeln:

• Unabhängig von Zieldefinition des Bauprojekts

• Erreichunng einer höheren Performance

• Entscheidungen im Sinne von Best for Projekt

• das Ganze optimieren, nicht nur Teile

Kollaboratives Projektabwicklungsmodell:

1. Ganzheitlicher Ansatz: Alle Hauptakteure (Auftraggeber, Architekten, Ingenieure, Bauunternehmer) von Anfang an eingebunden.

2. Gemeinsame Risiken und Gewinne: Teilt Risiken, Kosten und Gewinne unter allen Beteiligten, fördert Teamarbeit.

3. Frühe Kollaboration: Zusammenarbeit beginnt in den frühesten Phasen des Projekts.

4. Gemeinsame Entscheidungsfindung: Entscheidungen werden als kollektives Team getroffen.

5. Einzelvertrag: Ein einzelner Mehrparteienvertrag statt mehrerer bilateraler Verträge.

6. Einsatz von Lean-Prinzipien: Nutzung von Lean-Bauverfahren zur Minimierung von Verschwendung und Maximierung des Werts für den Auftraggeber.

Architekt und Bauherr arbeiten während gesamten Baus eng zusammen.

Planungsteam hat Zugang zu Konstruktions- und Preisinformationen von Bauteam.

Festlegen und Einhalten des Budgets somit möglich.

• Frühe Einbindung aller Beteiligten: Im Gegensatz zu traditionellen Modellen werden alle relevanten Parteien von Anfang an eingebunden. Frühe Integration aller Stakeholder.

• Partnerschaftlicher Ansatz: Stärker als andere Modelle wie z.B. Design-Build, die weniger integrierte Teamarbeit und frühe Beteiligung fördern

• Gemeinsame Verantwortung: Risiken und Gewinne werden kollektiv geteilt, was in anderen Modellen selten der Fall ist.

• Transparenz: Höherer Grad an finanzieller und planerischer Offenheit im Vergleich zu traditionellen Modellen

• Einheitlicher Vertrag: IPD verwendet einen einzigen Mehrparteienvertrag, während andere Modelle oft mehrere bilaterale Verträge nutzen.

• Lean-Prinzipien: Stärkerer Fokus auf Lean-Methoden zur Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung.

IPA Katalysatoren

Vertragsprinzipien

Verhaltensprinzipien

• Leistungsbasierte Anreize: Belohnungen für das Erreichen oder Übertreffen von Projektzielen, z.B. Termin-, Budget- und Qualitätstreue.

• Risikomanagement: Strukturen, die Risiken gerecht verteilen und Mechanismen für unerwartete Probleme bieten.

• Förderung der Zusammenarbeit: Vergütungsmodelle, die Teamarbeit und gemeinsame Problemlösung über individuelle Leistung stellen.

• Gerechte Gewinnverteilung/Geregeltes Vergütungsmodell: Gewährleistung, dass alle Beteiligten fair für ihren Beitrag und ihre Investitionen entlohnt werden.

Kosten Teil 1: direkte Projektkosten à wird in allen Fällen bezahlt Kosten Teil 2: Marge/Gebühr à vorab vereinbart und zusätzlich zu den direkten Projektkosten bezahlt Vereinbartes Projektbudget = Direkte Projektkosten + Marge/Gebühr

1. Definition: Ein formales, integriertes Vertragsmodell, bei dem alle Parteien (Auftraggeber, Architekten, Ingenieure, Bauunternehmer) unter einem gemeinsamen Vertrag arbeiten. Methode zur Abwicklung größerer Investitionen

2. Merkmale:

   • Gemeinsame Risiken und Gewinne: Alle Beteiligten teilen Verantwortung, Risiken und Gewinne.

   • Vollständig offener Handelsverkehr

   • Einheitlicher Vertrag: Ein gemeinsamer Vertrag für alle Parteien.

   • Kollaborative Entscheidungsfindung: Entscheidungen werden kollektiv getroffen.

   • Rechtsmittelverzicht

• Definition: Eine kooperative Methode/Managementansatz, der weniger formell als eine Allianz ist, aber dennoch auf Zusammenarbeit und gemeinsame Ziele setzt.

• Merkmale:

  • Vertrauensbasierte Zusammenarbeit: Förderung von Vertrauen und offener Kommunikation.

  • Gemeinsame Ziele und Werte: Festlegung und Verfolgung gemeinsamer Projektziele.

  • Kontinuierliche Verbesserung: Regelmäßige Meetings zur Problemlösung und Fortschrittsbesprechung.

• Bauherr

• Generalplaner

• Generalunternehmer

• Sonstige

·         Pflicht zur aktiven Mitwirkung

·         Pflicht zur Verfügungstellung von Informationen

·         Pflicht, Entscheidungen rechtzeitig zu treffen

·         Pflicht, obliegende Zahlungen zu leisten

·         Pflicht, sonstige vertraglich definierte Aufgaben zu erfüllen

·         Verantwortlich für ordnungsgemäße und rechtzeitige Planung/Bauüberwachung

·         Pflicht zur Koordination aller Planungsbeiträge

·         Pflicht, Planung und Informationen zur Verfügung zu stellen

·         Pflicht, sonstige vertraglich definierten Aufgaben zu erfüllen

·         Verantwortlichkeit für Subplaner

·         Gesamtverantwortung für Bauphase

·         Koordination aller Beiträge für Bauausführung

·         Verantwortung für Baulogistik, Planung und Überwachung der Bauausführung, Kostenfeststellung und Baustellensicherheit

·         Verantwortlichkeit für Subunternehmer

·         Pflicht, sonstige vertraglich definierte Aufgaben zu erfüllen

·         Unterstützung des Planungsteams

·         Pflicht, die und dem Vertrag zugewiesenen Leistungen zu erfüllen

·         Aufnahme weiterer Vertragsmitglieder möglich, sofern PMT zustimmt; Abwicklung über Beitrittsvereinbarung; Fiktion, dass beitretendes Mitglied Vertragspartner von Anfang an ist

Aufgaben

·         Steuerung & Koordinierung des Planungs- und Bauprozesses

·         Treffen aller projektrelevanten Entscheidungen

·         Projektkontrolle durch Management-/Controllinginstrumente

·         Regelmäßige/außerordentliche Projektbesprechungen

·         Mitglieder aus den einflussreichsten beteiligten Unternehmen

Besetzung

·         Vertreter jedes Vertragsmitglieds (inkl. Untervertreter)

·         Mitglieder meist aus Unternehmen mit großem Projekteinfluss

·         Eventuell Mitglieder des Senior Management Teams (SMT)

Entscheidungen

·         Einstimmige Beschlüsse erforderlich

·         Zustimmung des SMT bei Basiszielkosten, Zielkosten, Bauzeit, Beschleunigung

·         Bei Uneinigkeit Entscheidung durch SMT

Aufgaben

·         Teilnahme an PMT-Sitzungen (bei Antrag durch PMT) inkl. Richtungsweisender Hinweise (ohne Antrag) zu Informationszwecken

Besetzung

·         Je ein Vertreter auf Geschäftsführerebene aller Vertragsmitglieder

Entscheidungen

·         Einfacher Mehrheitsbeschluss auf Basis vereinbarter Stimmrechte

·         (Bauherrenanordnung setzt Mehrheitsentscheidung außer Kraft)

·         Mehrparteienvertrag

·         Eine vertragliche Vereinbarung, unterzeichnet von Investor, Architekt / Generalplaner, Generalunternehmer

·         Hinzu kommen vom Kernteam gemeinsam ausgewählte zusätzliche Teammitglieder

·         Es gibt keine separaten generellen Vertragsbedingungen

·         Es werden folgende Gruppen gebildet:

•       die Kerngruppe

•       das integrierte Projektabwicklungsteam und

•       die Steuerungsgruppe, bestehend aus dem Top-Management

TVD ist eine Managementpraxis in der Planung und Ausführung eines Projekts, um sicherzustellen, dass während des gesamten Projekts:

·         Das Projekt innerhalb der zulässigen Kosten realisiert wird

·         Die Bedürfnisse und Werte der Nutzer erfüllt werden

·         Die Innovation gefördert wird, um den Wert zu steigern und die Verschwendung zu minimieren

Leitbild: Durch Anwendung von TVD wird der Wert des Kunden zum Treiber des Designs bzw. der Planung.

·         Abgeleitet aus Target Costing und auf Bau- und Immobilienwirtschaft übertragen

·        Anforderungen: Hohe Anforderungen an Vertragsgestaltung und Teamkultur

·        Kundeneinbindung: Zielwert aus Kundensicht ermitteln

·        Arbeitsweise: Kollaborativer und integrierter Ansatz; kleine, multifunktionalen Teams

·        Kostenschätzung: Kontinuierliche kalkulatorische Begleitung

·         Review: Regelmäßige Überprüfung während gesamtem Prozess

·         Hauptziel: Reduktion von Baukosten

1. Projektstart

2. Validierung

3. Value Delivery

4. Value Post-Construction Phase

·         Initiierung des Projekts: Zweck und Nutzen

·         Teambildung / Organisation

·         Definition des Wertes

·         Erwartete Kosten werden daraus abgeleitet

·         Projektteam bestimmt Machbarkeit basierend auf Business Case

·         Entwicklung klarer Erfolgskriterien (CoS) mit messbaren Ergebnissen

·         Erstellung eines Kostenmodells zur Einhaltung der erwarteten Kosten

·         Kontinuierliches Kostentracking (z.B. Software O-Xilis)

·         Festlegung eines Zielkostenrahmens, der Innovation und Abfallreduzierung fördert

·         Zustimmung aller Projektpartner zu Parametern vor Übergang zur nächsten Phase

·         Beginn der Arbeiten: Projektarbeit wird in kleinen Chargen bis zu Zwischenmeilensteinen/Entscheidungspunkten verarbeitet.

·         Effizienz: Kleine Chargen eliminieren Verschwendung und ermöglichen kontinuierliche Prozessverbesserung.

·         Kollaborative Ansätze: Implementierung von Big Room-Ansätzen zur Förderung der Zusammenarbeit im Projekt.

·         Entwurfsplanung, Ausführungsplanung und Ausführung

·         Review: Überprüfung des Business Case und der Zielwerte aus der Validierungsphase auf tatsächliche Ergebnisse.

·         Analyse: Analyse der vordefinierten Messgrößen zur Überprüfung der Erfüllung der Zufriedenheitsbedingungen.

·         Zweck: Sicherstellung der kontinuierlichen Verbesserung der Lean-Fähigkeiten der Teams.

·         Kontinuierliche Verbesserung: Identifikation von Möglichkeiten zur Beseitigung von Verschwendung in zukünftigen Prozessen als Schlüsselprinzip des Lean-Denkens.

• Teambildung

• Big Room

• Wert und erwartete Zielkosten

• Projektarbeit

• kontinuierliches Kostentracking

• Entwurfsplanung

• Ausführungsplanung

• Ausführung

Traditionelle Projekte:

Integrierte Projekte: