Verwendung von Interviews
nach Sichtung der Bewerbungsunterlagen häufigste und am meisten geschätze Methode der Personalauswahl
Probleme mit Objektivität und Urteilsfehlern, z.B.
Selektive Wahrnehmung
Halo-Effekt
Reihenfolgeeffekte
Tendenz zur Mitte
Ergebnisse der Interviewforschung
Relevante Gespräche werden oft nicht vollständig abgedeckt
Form der Frage beeinflusst die erhaltene Antwort
Einstellung der Interviewenden beeinflusst ihre Interpretation der Antwort
Negative Information hat stärkeren Einfluss als positive
In unstrukturierten Interviews treffen Interviewende ihre Entscheidung zu einem sehr frühen Zeitpunkt
Äußere Erscheinung, Gesichtsausdruck und Benehmen der sich Bewerbenden spielen wahrscheinlich eine größere Rolle als das, was sie sagen
Gerade bei der Beurteilung der Sympathie hat die phyische Attraktivität noch einen relevanten Anteil, aber auch noch bei der Beurteilung der Leistung und bei der Einstellungsempfehlung
Möglichkeiten zur Validitätsverbesserung bei Interviews
Systematisierung und Strukturierung
Trennung von Beobachtung und Beurteilung
Begrenztes Vertrauen in die Richtigkeit des eigenen Urteils
Abstimmung
Strukturiertes Verhaltensbeschreibungs-Inventar
Beinhaltet Fragen nach Handeln in bisher erlebten oder hypothetischen erfolgsrelevanten Situatuonen basierend auf Anforderungsanalysen
Biografische Fragen für einen Schluss von vergangenem auf zukünftiges Verhalten
Situative Fragen für einen Schluss von hypothetischem auf tatsächliches Verhalten
Kennzeichen von strukturierten Interviews
Anforderungsanalysen
Mehrere Entscheider/ Interviewer
Vergleich mit Anforderungsprofil
Alle Fragen festgelegt, mehrere Fragen pro Dimension
Protokoll der Antworten
Punktesystem zur Bewertung
Regelgeleitete Integration der Befunde
Multimodales Interview (MMI) nach Schuler (1992)
Teilstandardisiertes ca. 1-stündiges Interview
Integration von folgenden Ansätzen
Konstrukorientierten
Simulationsorienterten
Biografieorientierten
Wichtige Voraussetzung: Anforderungsanalyse
Validität des MMI als Prädiktor für zukünftigen Berufserfolg .3-.5
Phasen des MMI
Gesprächsbeginn
Selbstvorstellung des Bewerbers
Berufsinteressen, Berufs- und Organisationsauswahl
Freier Gesprächsteil
Biographiebezogene Fragen
Realistische Tätigkeitsinformationen
Situative Fragen
Gesprächsabschluss
Brainteaser und Stress-Fragen in der PA
Keine Messung arbeitsrelevanter Fähigkeiten und Fertigkeiten
Wahrnehmung als unfair, belastend und irrelevant
Machtgefälle zwischen Interviewender und Bewerbender Person
Untersuchung: Zusammenhang zwischen Dark Traits und Befürwortung des Einsates von Brainteasern:
wurden insgesamt als an wenigsten angebracht wahrgenommen
Befürwortung der Verwendung durch Personen, die narzisstischer, sadistischer und weniger sozial kompetent sind
In einer zweiten Studie erkannten empathische Interviewer*innen die Problematik von Brainteasern
Projektschritte bei der Vorbereitung von Interviews
Identifikation relevanter Kompetenzen
Erstellung eines Fragenpools passend zu den identifizierten Kompetenzen
Ausarbeitung eines Interviewleitfadens, Orientierung hier am MMI nach Schuler
Metaanalyse zum Einfluss von Selbstdarstellungstechniken von Barrick, Shaffer & DeGrassi (2009)
Prädiktoren: untersuchte Selbstdarstellungstechniken:
Äußeres
Impression Management
Verbales und nonverbales Verhalten
Kriterien:
Beurteilung durch Interviewer*in
Beurteilung der späteren Arbeitsleistung
Moderatorvariablen:
Einschätzung von Prädiktor und Kriterium durch dieselbst Person vs. durch verschiedene Personen
Feld- vs. Laborstudie
Strukturiertheitsgrad des Interviews
Ergebnisse
Korrelationen zw. Selbstdarstellungstechniken und Urteil des Interviewers
Äußeres: r=.53
Impression management r=.47
Verbales und nonverbales Verhalten r=.4
Kleine positive Zusammenhänge mit Arbeitsleistung; für Äußeres und Impression Management war der Zusammenhang mit dem Interviewurteil sign. größer als mit Arbeitsleistung
Einflüsse der Moderatorvariablen:
bei stärker strukturierten Interviews verringert sich der Zusammenhang zw. Selbstdarstellung und Interviewerurteil
für Äußeres und Impression Management war der Zusammenhang größer, wenn diese durch den Interviewer eingeschätzt werden
Diskussion:
weitere potentielle Moderatoren
zusätzliche Variablen, die das Urteil des Interviewers beeinflussen (z.B. Sympathie)
Definition ACs
,,…aufwändigste und schillernste Methode der PA” (Kanning, 2015)
1- bis 3-tägig
8-12 Teilnehmende
Systematische Verfahrenskombination
Beobachtung und Beurteilung durch Führungskräfte und/ oder Personalfachleute
Anwendung von ACs in dt. Großunternehmen
65% der Unternehmen nutzen AC
Anforderungsanalyse 97,9%
AC pro Jahr: ca. 8 Verfahren
Teilnehmende: ca. 8 Personen
Zielgruppe v.a. (Nachwuchs-) Führungskräfte
Dauer:
1-2 bei PA
2-3 be PE
Übungen:
Konzeptionsbasis Anforderungsprofil
4-7 Übungen mit 3-5 Dimensionen pro Übung
Beliebt: Präsentation, Rollenübung, Interview, Fallstudie und Gruppendiskussion
Beobachter*innen:
Verhältnis TN/ Beobachtende 1:2
Beobachtungsschulung 91,8%
Durch Vorgesetzte (76,3%), Personalfachleute (89,7% davon 38,1% Psycholog*innen)
Prozessmodell der Urteilsfindung im AC
Prinzipien von ACs
Simulation
Anforderungsorientierung
Methodenvielfalt
Mehrfachbeobachtung
Transparenz
Ablauf der Erstellung eines AC
Rahmenüberlegungen (z.B. Zielsetzung, rechtliche Aspekte, Einführung im Unternehmen…)
Definition des Anforderungsprofils
Konzeption von Übungen, sowie Beobachtungs- und Bewertungssystemen
Vorbereitung
Auswahl und Training der Beobachtenden
Auswahl der Teilnehmenden
Organisation der Durchführung
Durchführung
Rückmeldung
Umsetzung in PE-Maßnahmen ggf.
Standard oder selbstentwickelte Übungen in ACs verwenden?
Vorteile selbstentwickelter Übungen:
Höhere Identifizierung der AC-Verantwortlichen
Bei Rollenübungen Kosten-Nutzenverhältnis besonders gut
Nachteile Standard-Übungen:
Kaum ein einheitlichees Gesamtszenario für alle Übungen möglich
Gefahr der Abbildung von ,,Standardanforderungen”
Unsicherheit, wie Standardübungen bei der eigenen Zielgruppe wirken
Arten von Valditäten
Inhaltsvaldität
Kriteriumsvalidität z.B. prognostische Validität
Konstruktvalidität
divergente Validität
konvergente Validität
Empfehlungen zur Erhöhrung der konvergenten Validität bei ACs
Mini-Beobachterkonferenzen nach jeder Übung- keine Globaleinschätzung am Ende
Inhaltlich enge Konzeptualisierung der AC-Dimensionen
Vermeidung von inhaltlich ähnlichen/ überlappende Dimensionen pro Übung, welche die gleichen Persönlichkeitsfaktoren ansprechen
Beschränkung der Dimensionenanzahl - je Übung max. 3-5 Dimensionen
Strukturiertes Beobachtungssystem
Bei AC ohne Auswahlcharakter: Teilnehmertransparenz der Dimensionen mit Verhaltensbeispielen
Einsatz von erfahrenen Assessoren/ Psychologen
Prädiktive Validität bei ACs
Mehrere Metaanalysen: schwankende prädiktive Validitäten; meist mittlere Validität von .3
Unterschiede je nach Kriterium
AC-Dimension ,,Problemlöseverhalten” ist prognosestrark für Leistung
AC-Dimensionen (Organisation und Planung, Problemlösen, Antrieb, Fallstudie und Rollenspiel ) weisen inkrementelle Validität über Intelligenz- und Persönlichkeitstests auf
Wichtige Moderatoren:
Einsatz von mehreren Interviews mit hohem Strukturiertheitsgrad
Einsatz von mehreren kognitiven Testverfahren und psychologischen Fragebögen
Einsatz von <1 Verfahrenselementen/ Übungen
Einsatz von erfahrenen Beobachter*innen und deren Training
Möglichst viele Beobachter*innen
Beobachtungsbogen mit verhaltensverankerten Skalen
Ergebnisinterpretation auf Basis von AC-Dimensionen
Entscheidungsfindung nach festen Regeln statt Diskussion
Rolle der Beobachtenden bei Gruppenübungen
vor allem bei Verhaltenssimulationen komplexe Aufgabe, z.B.:
Auswahl der Verhaltensweisen aus dem Geschehen herhaus
Entscheidung ob Verhalten relevant ist
Verhalten zu Dimensionen zuordnen
Bewerten des Verhaltens
Beobachtende bestimmen durch ihr Verhalten die Qualität des ACs grundlegend mit
Verbesserung möglich durch:
systematische Beobachtung
Verringerung der kogn. Belastung
Vermeidung von Erwartungseffekten und Vorinformationen
Kontrolle von Umwelteinflüssen
klares Bezugssystem
Beobachtungstrainings, bestehend aus:
Vermittlung von Informationen zu Durchführung der Beobachtung
Fehlertraining
Verhaltensbeobachtungstraining
Bezugsrahmentraining
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