Personalauswahl- Interviews und ACs bis Folie 69

nach Sichtung der Bewerbungsunterlagen häufigste und am meisten geschätze Methode der Personalauswahl

Probleme mit Objektivität und Urteilsfehlern, z.B.

• Selektive Wahrnehmung

• Halo-Effekt

• Reihenfolgeeffekte

• Tendenz zur Mitte

• 
  

Relevante Gespräche werden oft nicht vollständig abgedeckt

Form der Frage beeinflusst die erhaltene Antwort

Einstellung der Interviewenden beeinflusst ihre Interpretation der Antwort

Negative Information hat stärkeren Einfluss als positive

In unstrukturierten Interviews treffen Interviewende ihre Entscheidung zu einem sehr frühen Zeitpunkt

Äußere Erscheinung, Gesichtsausdruck und Benehmen der sich Bewerbenden spielen wahrscheinlich eine größere Rolle als das, was sie sagen

Gerade bei der Beurteilung der Sympathie hat die phyische Attraktivität noch einen relevanten Anteil, aber auch noch bei der Beurteilung der Leistung und bei der Einstellungsempfehlung

Systematisierung und Strukturierung

Trennung von Beobachtung und Beurteilung

Begrenztes Vertrauen in die Richtigkeit des eigenen Urteils

Abstimmung

Beinhaltet Fragen nach Handeln in bisher erlebten oder hypothetischen erfolgsrelevanten Situatuonen basierend auf Anforderungsanalysen

• Biografische Fragen für einen Schluss von vergangenem auf zukünftiges Verhalten

• Situative Fragen für einen Schluss von hypothetischem auf tatsächliches Verhalten

Anforderungsanalysen

Mehrere Entscheider/ Interviewer

Vergleich mit Anforderungsprofil

Alle Fragen festgelegt, mehrere Fragen pro Dimension

Protokoll der Antworten

Punktesystem zur Bewertung

Regelgeleitete Integration der Befunde

Teilstandardisiertes ca. 1-stündiges Interview

Integration von folgenden Ansätzen

• Konstrukorientierten

• Simulationsorienterten

• Biografieorientierten

Wichtige Voraussetzung: Anforderungsanalyse

Validität des MMI als Prädiktor für zukünftigen Berufserfolg .3-.5

Gesprächsbeginn

Selbstvorstellung des Bewerbers

Berufsinteressen, Berufs- und Organisationsauswahl

Freier Gesprächsteil

Biographiebezogene Fragen

Realistische Tätigkeitsinformationen

Situative Fragen

Gesprächsabschluss

Keine Messung arbeitsrelevanter Fähigkeiten und Fertigkeiten

Wahrnehmung als unfair, belastend und irrelevant

Machtgefälle zwischen Interviewender und Bewerbender Person

Untersuchung: Zusammenhang zwischen Dark Traits und Befürwortung des Einsates von Brainteasern:

• wurden insgesamt als an wenigsten angebracht wahrgenommen

• Befürwortung der Verwendung durch Personen, die narzisstischer, sadistischer und weniger sozial kompetent sind

• In einer zweiten Studie erkannten empathische Interviewer*innen die Problematik von Brainteasern

Identifikation relevanter Kompetenzen

Erstellung eines Fragenpools passend zu den identifizierten Kompetenzen

Ausarbeitung eines Interviewleitfadens, Orientierung hier am MMI nach Schuler

Prädiktoren: untersuchte Selbstdarstellungstechniken:

• Äußeres

• Impression Management

• Verbales und nonverbales Verhalten

Kriterien:

• Beurteilung durch Interviewer*in

• Beurteilung der späteren Arbeitsleistung

Moderatorvariablen:

• Einschätzung von Prädiktor und Kriterium durch dieselbst Person vs. durch verschiedene Personen

• Feld- vs. Laborstudie

• Strukturiertheitsgrad des Interviews

Ergebnisse

• Korrelationen zw. Selbstdarstellungstechniken und Urteil des Interviewers

  • Äußeres: r=.53

  • Impression management r=.47

  • Verbales und nonverbales Verhalten r=.4

  • Kleine positive Zusammenhänge mit Arbeitsleistung; für Äußeres und Impression Management war der Zusammenhang mit dem Interviewurteil sign. größer als mit Arbeitsleistung

• Einflüsse der Moderatorvariablen:

  • bei stärker strukturierten Interviews verringert sich der Zusammenhang zw. Selbstdarstellung und Interviewerurteil

  • für Äußeres und Impression Management war der Zusammenhang größer, wenn diese durch den Interviewer eingeschätzt werden

• Diskussion:

  • weitere potentielle Moderatoren

  • zusätzliche Variablen, die das Urteil des Interviewers beeinflussen (z.B. Sympathie)

,,…aufwändigste und schillernste Methode der PA” (Kanning, 2015)

1- bis 3-tägig

8-12 Teilnehmende

Systematische Verfahrenskombination

Beobachtung und Beurteilung durch Führungskräfte und/ oder Personalfachleute

65% der Unternehmen nutzen AC

Anforderungsanalyse 97,9%

AC pro Jahr: ca. 8 Verfahren

Teilnehmende: ca. 8 Personen

Zielgruppe v.a. (Nachwuchs-) Führungskräfte

Dauer:

• 1-2 bei PA

• 2-3 be PE

Übungen:

• Konzeptionsbasis Anforderungsprofil

• 4-7 Übungen mit 3-5 Dimensionen pro Übung

• Beliebt: Präsentation, Rollenübung, Interview, Fallstudie und Gruppendiskussion

Beobachter*innen:

• Verhältnis TN/ Beobachtende 1:2

• Beobachtungsschulung 91,8%

• Durch Vorgesetzte (76,3%), Personalfachleute (89,7% davon 38,1% Psycholog*innen)

Simulation

Anforderungsorientierung

Methodenvielfalt

Mehrfachbeobachtung

Transparenz

Rahmenüberlegungen (z.B. Zielsetzung, rechtliche Aspekte, Einführung im Unternehmen…)

Definition des Anforderungsprofils

Konzeption von Übungen, sowie Beobachtungs- und Bewertungssystemen

Vorbereitung

• Auswahl und Training der Beobachtenden

• Auswahl der Teilnehmenden

• Organisation der Durchführung

Durchführung

Rückmeldung

Umsetzung in PE-Maßnahmen ggf.

Vorteile selbstentwickelter Übungen:

• Höhere Identifizierung der AC-Verantwortlichen

• Bei Rollenübungen Kosten-Nutzenverhältnis besonders gut

Nachteile Standard-Übungen:

• Kaum ein einheitlichees Gesamtszenario für alle Übungen möglich

• Gefahr der Abbildung von ,,Standardanforderungen”

• Unsicherheit, wie Standardübungen bei der eigenen Zielgruppe wirken

Inhaltsvaldität

Kriteriumsvalidität z.B. prognostische Validität

Konstruktvalidität

• divergente Validität

• konvergente Validität

Mini-Beobachterkonferenzen nach jeder Übung- keine Globaleinschätzung am Ende

Inhaltlich enge Konzeptualisierung der AC-Dimensionen

Vermeidung von inhaltlich ähnlichen/ überlappende Dimensionen pro Übung, welche die gleichen Persönlichkeitsfaktoren ansprechen

Beschränkung der Dimensionenanzahl - je Übung max. 3-5 Dimensionen

Strukturiertes Beobachtungssystem

Bei AC ohne Auswahlcharakter: Teilnehmertransparenz der Dimensionen mit Verhaltensbeispielen

Einsatz von erfahrenen Assessoren/ Psychologen

Mehrere Metaanalysen: schwankende prädiktive Validitäten; meist mittlere Validität von .3

Unterschiede je nach Kriterium

AC-Dimension ,,Problemlöseverhalten” ist prognosestrark für Leistung

AC-Dimensionen (Organisation und Planung, Problemlösen, Antrieb, Fallstudie und Rollenspiel ) weisen inkrementelle Validität über Intelligenz- und Persönlichkeitstests auf

Wichtige Moderatoren:

• Einsatz von mehreren Interviews mit hohem Strukturiertheitsgrad

• Einsatz von mehreren kognitiven Testverfahren und psychologischen Fragebögen

• Einsatz von <1 Verfahrenselementen/ Übungen

• Einsatz von erfahrenen Beobachter*innen und deren Training

• Möglichst viele Beobachter*innen

• Beobachtungsbogen mit verhaltensverankerten Skalen

• Ergebnisinterpretation auf Basis von AC-Dimensionen

• Entscheidungsfindung nach festen Regeln statt Diskussion

vor allem bei Verhaltenssimulationen komplexe Aufgabe, z.B.:

• Auswahl der Verhaltensweisen aus dem Geschehen herhaus

• Entscheidung ob Verhalten relevant ist

• Verhalten zu Dimensionen zuordnen

• Bewerten des Verhaltens

Beobachtende bestimmen durch ihr Verhalten die Qualität des ACs grundlegend mit

Verbesserung möglich durch:

• systematische Beobachtung

  • Verringerung der kogn. Belastung

  • Vermeidung von Erwartungseffekten und Vorinformationen

  • Kontrolle von Umwelteinflüssen

  • klares Bezugssystem

• Beobachtungstrainings, bestehend aus:

  • Vermittlung von Informationen zu Durchführung der Beobachtung

  • Fehlertraining

  • Verhaltensbeobachtungstraining

  • Bezugsrahmentraining