8 Materielle und immaterielle Führungs-und Motivationsinstrumente

• angemessene Entlohnung der MA, Anreize für Leistung sowie Bindungsinstrument

• angemessener Gegenwert für bereits erbrachte und noch zu erbringende Leistungen. Um Lohngerechtigkeit herbei-zuführen, sind v.a. Leistungslöhne besonders geeignet

• durch zukünftige Leistungen nicht definierte Arbeitsverträge zu erfüllen. Teilweise kann dieses Ziel für genau bestimmbare Leistungen mit Akkord- & Prämienlöhnen als Leistungslohnformen verfolgt werden. Besser geeignet ist jedoch Einsatz einer gespaltenen Vergütung (fixe + variable Komponente)

• Im Unternehmen zu bleiben und nicht zu wechseln. Zur Zielerreichung eignen sich am besten Soziallöhne, von denen starke Bindungswirkungen ausgehen können.

Teil der Vergütung im Rahmen einer sozialgerechten Entgeltgestaltung durch Berücksichtigung des Alters und der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, des Familienstands oder der Zahl der Kinder Fixe Vergü

• Vertraglich vereinbarte Basisvergütung, die rglm gezahlt wird und sich an den Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes orientiert.

• Stellt eine Art Garantielohn dar, die keinen konkreten Bezug zur erbrachten Leistung hat

• Wird i.d.R. dort angewendet, wo eine analytische Arbeitsbewertung im Sinne von Quantifizierbarkeit und Vielgestaltigkeit nicht möglich ist

Basis-, Grund- und Garantielohn

• Festes Einkommen garantiert

• Gefahr entfällt, überhastet zu arbeiten und Gesundheit zu gefährden

• Bei vorübergehenden Schwächen kein empfindlicher Lohnverlust

• leichte Entwicklung und Pflege sozialer Beziehungen

• einfache Lohnbemessung und -bewertung

• subjektiv empfundene Ungerechtigkeit engagierter MAs

• keinen Anreiz Leistung zu steigern

• leistungsabhängige Entlohnung

• wird nur dann ausgezahlt, wenn bestimmte Leistungen erbracht bzw. Ziele erreicht werden

• Aus Unternehmersicht erfüllen v.a. die leistungsorientierten variablen Vergütungssysteme die Funktion, Leistungsanreize zu setzen und MA zu motivieren

• Erfolgsabhängige Entlohnung der Belegschaft/ Gruppe, nicht des einzelnen MA

• Ein wichtiges Instrument der Motivation im Rahmen der materiellen Vergütungssysteme ist die MAbeteiligung

• MA zusätzlich zu Lohn und Gehalt eine erfolgsabhängige Zuwendung erhalten

• Erfolgsbeteiligungen sind zu unterscheiden von den Leistungslohnsystemen. Während sich beim Leistungslohn die Ermittlung des variablen Lohnanteils direkt aus der Leistung des einzelnen MA ergibt, wird bei den Erfolgsbeteiligungen ein Anteil für die Gesamtbelegschaft (bzw. für ein Profitcenter o. Gruppe) ermittelt. Dieser wird dann nach einem bestimmten Verfahren auf die einzelnen Mitarbeiter umgelegt. Erfolgsbeteiligungen basieren i.d.R. auf einzelvertraglichen oder betrieblichen Vereinbarungen zwischen Unternehmen und MA

• Z.B. Belegschaftsaktien

• materielle Mitarbeiterbeteiligung bzw. vermögenswirksame Kapitalbeteiligung

• Unternehmensgewinne stärker wachsen als Arbeitslöhne (Hintergrund)

• Sofern MA über eine Unternehmensbeteiligung – bspw über Unternehmensaktien – verfügen würden, könnten sie stärker von dieser Gewinnentwicklung profitieren.

• Ziel einer Beteiligung ist es, Interessenskonflikte zwischen Anteilseignern und den MA zu minimieren und Verbundenheit der MA mit der Unternehmung zu erhöhen

• ... die Produktivität

• die Innovationskraft

• die Rentabilität der Unternehmen

Außerdem können von ihr positive Beschäftigungsauswirkungen im einzelnen Unternehmen und somit für die gesamte Volkswirtschaft ausgehen. Eine MAbeteiligung kann all diese unternehmerischen Erfolgsfaktoren durch motivierte MA stark positiv beeinflussen

• Anreizstruktur, um durch höhere persönliche Leistung des Einzelnen den Unternehmenserfolg zu steigern

• dadurch verbesserte individuelle Einkommenssituation zu erzielen.

• MA wird zum Mitgesellschafter, wodurch von einem sensibilisierten Kostenbewusstsein der MA auszugehen ist, da vermeidbare und zusätzliche Kosten das Betriebsergebnis verschlechtern würden

• Beschäftigten lernen, unternehmerisch im Sinne des Unternehmens zu denken

• wird angenommen, dass MAbeteiligung der Auslöser für höhere Identifikation der MA mit dem Unternehmen ist und eine geringere Ausfallquote durch Krankheit die Folge ist

• höhere Bindungswirkung kommt

Regelmäßiges Feedback durch die Führungskraft erhöht die Motivation.

• regelmäßige, unmittelbare Rückmeldungen von Führungskraft

• bewusster Umgang mit diesem Instrument ist erforderlich, um die MA positiv zu beeinflussen.

• Persönliche bzw. fachliche Anerkennung durch eine Führungsperson kann eine starke Motivationswirkung haben, sofern sie richtig eingesetzt wird.

• Durch die Anerkennung soll in der Folge die gewünschte Verhaltensweise des MA wiederholt werden, während die Kritik eine Verhaltenskorrektur bewirken soll.

• Kritik korrigiert die Leistungen oder das Verhalten der MA

• Kritik vermeidet künftige Fehler und stärkt Selbstvertrauen der MA

• Kritik ermöglicht MA sachlich begründete Selbstbeurteilung

• Kritik trägt zur Entwicklung und Förderung der MA bei

• Anerkennung steigert das Selbstwertgefühl der MA und vermittelt ihnen ein Erfolgserlebnis

• Anerkennung erhöht Zufriedenheit mit eigenem Arbeitsbereich

• Anerkennung ermutigt die MA zu weiteren anerkennenswerten Leistungen

• Anerkennung setzt bei den MA neue Kräfte frei, die weitere Leistungssteigerungen bewirken

• Anerkennung vermindert Fluktuationsbereitschaft der MA

• Übertragung von Verantwortung und Kompetenzen für die Erfüllung von Aufgaben an die MA durch die Führungskraft

• Hauptsächlich soll durch Delegation eine Entlastung für die Führungspersonen erreicht werden

• Durch Delegation von Entscheidungs-verantwortung können kreative Potenzial und die Detailkenntnisse der MA genutzt werden

• Durch die erhöhte Eigenverantwortlichkeit der MA steigt auch die Motivation

• Insb die Motivation zur konstruktiven Problemlösung und Erfüllung der Aufgaben steigt und kann sich auf das Unternehmen positiv auswirken

• Abgeschlossene Aufgabenkomplexe haben ebenso positive Wirkung auf Motivationseffizienz

• Die Überschaubarkeit nimmt zu, wodurch eine bessere Ermittlung und Zuordnung von Ergebnissen möglich ist.

• immaterieller Anreiz, v.a. in Krisenzeiten und erhöht Loyalität des MA zum Unternehmen

• Sicherheit vor Unsicherheit der meisten MA

• Rationalisierungen der letzten Jahre zeigen jedoch, dass immer mehr Unternehmen nicht bereit sind, MA eine Anstellung zu garantieren. Somit wird indirekt kein Anreiz mehr gesetzt, dass MA sich dem Unternehmen gegenüber loyal verhalten.

• Es wird nicht mehr die Loyalität belohnt, sondern meist nur mehr die Leistung.

• Viele Unternehmen tendieren dazu Kernbereich zu schaffen, in dem Anstellungen relativ sicher sind. Rund um diesen Kernbereich werden Aufgaben häufig durch Angestellte mit befristeten Arbeitsverhältnissen, über Arbeitsleasing-firmen oder durch Outsourcing erledigt, aber auch bei dieser Entscheidung kommt es wieder ganz auf den Wirtschaftsbereich an, in welchem ein Unternehmen tätig ist. Es kann sinnvoller sein, einen großen Kernbereich zu haben – oder eher einen kleinen Kernbereich und dafür einen größeren Bestand an bedarfsorientiert kurz- bis mittelfristig Beschäftigten zu haben.

• über personenunabhängige, in normative Vorgaben implementierte Systeme die individualisierte Anreizgestaltung zu steuern

• Beim Cafeteria-System handelt es sich um ein standardisiertes Anreizsystem, das individuelle Wünsche der Mitarbeiter erfasst und sowohl materielle als auch immaterielle Komponenten enthalten kann.

• Leistungs- und Zufriedenheitswirkung der Entgeltpolitik durch die optimale Aufteilung von Personalaufwendungen steigern zu können, ohne dass sie diese absolut erhöhen müssen

• Nettoeinkommen, und somit die Motivationswirkung, kann bspw durch die Nutzung von Steuervorteilen erhöht werden (z.B. zusätzliche UV).

• Das Unternehmen kann aber auch Größenvorteile nutzen, bspw durch den Abschluss einer Gruppenversicherung für alle MA. Diese ist im Verhältnis zu Einzelabschlüssen preiswerter, sodass der Kostenvorteil an die MA weitergegeben werden kann.

• ältere Mitarbeiter vor allem Leistungen zur Verbesserung der Altersversorgung wählen

• jüngere Mitarbeiter lieber Pkw-Angebote, Langzeiturlaub und Belegschaftsaktien bevorzugen