Vertriebsmanagement

Zielsetzung Churn Prevention:

• Kundenbindung erhöhen: Bestehende Kunden halten und Abwanderung verhindern.

• Profitabilität sichern: Langjährige Kunden sind oft profitabler als Neukunden

• Kosten reduzieren: Geringere Kosten für Kundenbindung im Vergleich zur Neukundenakquise

  
  

  
  

  1. Zielgruppenanalyse und Segmentierung: 

  Analyse von Kundendaten zur Identifikation von Risikogruppen.

  ->Fokus: Kunden mit reduziertem Kontaktniveau/ negativer Erfahrung

  
  

  2. Vorhersage von Abwanderungsverhalten:

  Entwicklung eines Vorhersagemodells basierend auf historischen Daten

  
  

  3. Personalisierte Kundenansprache:

  Individuelle Angebote für abwanderungsgefährdete Kunden

  
  

  4. Verbesserung der Kundeninteraktion und -betreuung:

  Einführung eines persönlichen Kundenbetreuers

  
  

  5. Nutzung von Feedback-Schleifen:  

  Sammlung von Kundenfeedback nach wichtigen Interaktionen 

  ->Verwendung des Feedbacks zur präventiven Maßnahmen

  
  

  Beispiel:

  Kundenwohl-Index: Index, der verschiedene Faktoren (Nutzung, Interaktion, Produktvielfalt) kombiniert, um abwanderungsgefährdete Kunden zu identifizieren. Automatisierte Markierung und proaktive Kundenansprache basierend auf diesem Index.

Frühindikatoren:

• abweichendes Bestell- und Kaufverhalten

• Trigger Events (Kündigung einzelner Vertragsbestandteile bei Beibehaltung Basisvertrag)

• Sinkende Zufriedenheit

• Beschwerden

Präventionsmaßnahmen:

Anreiz-, Kompensations- oder Dialogstrategie, Austrittsbarrieren

• Anreize = besondere Kundenveranstaltungen

• Kompensation = Ausgleich entstandener Schäden

• Dialogstrategie = Führen persönlicher Gespräche

• Austrittsbarrieren = Kundenbindungsmaßnahmen

Psychologische Kundenbindung:

Der Kunde wird über den Zufriedenheitsfaktor gebunden. Ein Wechsel ist jederzeit möglich, unterbleibt aber aufgrund vorhandener Präferenzen

-> Verbundenheit

Nach Produkten:

• Neu vs Etablierte Produkte

• Unterschiedliche Technologie

• Unterschiedliche Anwendungen

Nach Kunden:

• Neu vs. Bestandskunden

• Unternehmensgröße

• Branchen

Nach Verkaufsprozessphasen:

• Interessenten finden, Terminplanung, Gesprächsführung

Nach Regionen:

• Länder

• Postleitzahlen

• Verwaltungseinheiten

Kombinationen:

• Hierarchisch

• nicht Hierarchisch

1. Kunden identifizieren

2. Kunden qualifizieren

3. Kontakte vorbereiten

4. Gesprächsführung

5. Nachbereitung

6. Nachbetreuung

Sales Funnel (Verkaufstrichter)

• notwendigen Schritte im Verkaufsprozess aus vertrieblicher Sicht

• Pendant zur Customer Journey des Kunden auf dem Weg zur Kaufentscheidung

• Sales Funnel zerlegt die vertriebliche Arbeit in sinnvolle Schritte, deren Erfolge noch dazu mit Hilfe von KKPIs nach jedem Schritt gemessen werden kann -> vertriebliche Arbeit wird transparent und steuerbar für jeden ADM selbst als auch für die Vertriebsleitung

In der Praxis gibt es Prozesse mit mehreren oder wenigeren Phasen und anderen Namen.

Planerisch kann der Sales Funnel von hinten aufgerollt werden.

• gemäß Zielvereinbarung zu erreichende Outputgröße wird ausgegangen und dann mittels Wahrscheinlichkeiten der einzelnen Ereignisse nach vorne gerechnet.

Vorteile eines solchen Prozessdenkens,-planens und Monitoring sind:

• Rechtzeitiges erkennen, ob Outputgrößen am Ende erreichbar

• Orientierung auf gute Planung jeder einzelnen Phase, um Misserfolgsquoten zu verringern

• Vertriebsleitung kann verschiedene ADM bzgl. ihrer Performance in den verschiedenen Phasen gut vergleichen und Schwachstellen jedes einzelnen identifizieren bzw. nicht nur Outputgrößen als Ergebnisziele vergeben

• Umsetzung von Strategie u. Vision -> bilden Ausgangspunkt

• Strategie „greifbar“ machen u. Komplexität reduzieren

• strategischer Ziele in den 4 Dimensionen auf operative Ziele übernehmen

• Steuerungssystem:

  • Konzentration auf Stellhebel, die zur Zielerreichung relevant sind

  • Optimierung des Ressourceneinsatzes + Wachstum u. Kundenzufriedenheit

• Investitionen und Zukunftsperspektive für strategische Ziele und Maßnahmen

• Nachhaltigkeit der Ergebnisse zur Steigerung der Vertriebsergebnisse und Verbesserung der Kundenorientierung

• Transparente, nachvollziehbare Unternehmenssteuerung unterstützen

1. Finanzperspektive:

Ziel: Finanzielle Stabilität durch nachhaltige Investitionen

Messgrößen:

- Kostenreduktion durch Energieeffizienz

2. Kundenperspektive:

Ziel: Verbesserung des Images und der Kundenzufriedenheit.

Messgrößen:

-Anteil nachhaltiger Produkte im Portfolio 

3. Interne Prozessperspektive:

Ziel: Optimierung durch nachhaltige Praktiken

Messgrößen:

- Reduktion des CO2-Ausstoßes

4. Lern- u. Entwicklungsperspektive

Ziel: Schulung der Mitarbeiter zum Thema Nachhaltigkeit

Messgrößen:

- Anteil der geschulten Mitarbeiter

Ursache-Wirkungs-Prinzip:

-Schulung und Innovation → Bessere Prozesse → Höhere Kundenzufriedenheit → Verbesserte finanzielle Leistung

• Ursache-Wirkungs-Beziehungen oft schwer zu beschreiben

• schwierig, konkrete Ziele und Kennzahlen festzulegen

• Umsetzung mit großen Aufwand verbunden

• Keine allgemeingültige Methode zur praktischen Umsetzung

• Strukturierte Datenbasis erforderlich

• Annahme, wie Dinge zusammen hängen, helfen bei Umsetzung

Finanzielle Perspektive:

Welches Ergebnis muss erzielt werden, um die Anteilseigner (Stakeholder)zufriedenzustellen?

KPI: Kennzahlen zur Erreichung der ökonomischen Ziele Bruttoerträge, Deckungsbeiträge, Provisionserlöse, Wachstumsziele für Umsätze

Prozessperspektive:

Wie müssen die unternehmensinternen Prozesse gestaltet sein, um die Kundenzufriedenzustellen?

KPI: Kennzahlen zur Erreichung der Prozessziele Qualitätsziele zur Bewertung interner Prozesse (Service Level Agreements sog. SLA), Anzahl/Quote von Kundenbeschwerden

Lern- und Entwicklungsperspektive:

Wie können wir die Kompetenz zur laufenden Anpassung an Neuerungen und demStreben nach permanenter Verbesserung steigern?

KPI: Kennzahlen zur Erreichung der Mitarbeiter /-innenziele Loyalitätsbefragungen, Messung von Fehlzeiten, Qualifizierungsziele.

Kundenperspektive:

Was müssen wir unternehmen tun, um die strategischen Ziele unter Berücksichtigung der Kundenzufriedenheit zu erreichen?

KPI: Kennzahlen zur Erreichung der Kundenziele Kundenzufriedenheitsbefragungen als Indikator für langfristige Kundenbindung Neukundenwachstum, Durchdringungsquote.

Operationlisierung der BSC:

• ausgehen von der Strategie erfolgt das Operationalisieren durch die Ableitung von Zielgrößen aus jeder der vorgenannten Perspektiven

• Anschließend Definition von Stellhebeln und Einflussfaktoren zur Erreichung der Ziele

  
  

Herausforderung:

Entscheidung für die in der Praxis tatsächlich relevanten Stellhebel;    

Vermeidung einer Fehlsteuerung durch das Weglassen vermeintlich unwesentlicher Stellhebel

• Festlegung von Key-Performance-Indikatoren (KPI) =

  Kennzahlensysteme der BSC

Gewichtung der KPI und Transparenz im Unternehmen:

• Gewichtung der KPI untereinander ein entscheidender Erfolgsparameter, um Fehlsteuerung zu vermeiden, einzelne KPI könne in Konkurrenz zueinander stehen

• Transparenz und Nachvollziehbarkeit durch Kommunikation dieser Steuerungsgrößen und deren jeweilige Ableitung im gesamten Unternehmen

Lead= qualifizierter und werthaltig eingestufter Kunde.

In größeren Organisationen und softwareunterstützt erstrecht sich der hier als Kunden klassifizieren benannte Prozessschritt über mehrere Stufen, z.B. vom sog. raw lead, das über dies Webseite einen Newsletter abonniert hat über einen marketing qualified lead, das nähere Informationen über spezielle Lösungen angefordert hat, bis zu einem sales qualified lead, mit dem nach telefonischer Kontaktaufnahme ein Besuchstermin vereinbart wurde

• Zielgröße und Messmethode festlegen

• Kundenerwartungen müssen identifiziert werden

• Abgleich von Kundenerwartungen/-bedürfnissen mit Erfüllungsgrad

• Einflussfaktoren auf Kundenzufriedenheit

• ggf. Aufsetzen auf einem Modell

• Einfluss Wechselbarrieren

• Maßnahmen, die sich auf Themen wie Qualität, Beratung, Preis, Vertrag etc. beziehen

• Ableitung über eine BSC kann eine Möglichkeit der Operationalisierung sein

• Verzielung für Bereiche, Organisationseinheiten, Mitarbeiter

• Messung z.B. über Kundenbefragungen

  
  

  Herausforderungen Dienstleistungen:

  • Fehlende Haptik

  • Emotionalität als Faktor

  • „Faktor Mensch“ in der Beratung

  • Vertrauen als Faktor o Beurteilung häufig erst zu einem späteren Zeitpunkt möglich

  • Faktor Zeit

  • Fehlen einer DL vom Kunden nicht unmittelbar bemerkt / Nutzen erst zu späterem Zeitpunkt erfahrbar (z.B. Altersvorsorge bei Renteneintritt)

  • Qualitätsbeurteilung erst nach Leistungserbringung möglich; daher größere Unsicherheit beim Kunden im Vorfeld

Analytisches CRM:

-Analyse aus operativen Systemen (zu Kundenkontakten)

Ziel: Kundenwissen und Kundenprofit steigern

-geht über operatives CRM hinaus (zusätzliche Einblicke)

Ziel: Umsatz steigern

Operatives CRM:

-verwendet die Daten des analytischen CRM, um konkrete Maßnahmen zur Verbesserung Kundenbeziehungen umzusetzen z.B. Cross-Selling, Kundensegmentierung und das Nachfassen im Vertrieb.

Ziel: Kreislauf um Daten zu sammmeln und ständig Verbesserungen zu erzielen

Kommunikatives CRM:

-bezieht sich auf Schnittstellen u. Kanäle, über die Unternehmen mit Kunden kommuniziert

Ziel: Kommunikationskanäle effizient genutzt werden. Sowohl eingehende als auch ausgehende Interaktionen