Kapitel 2

Projektorganisation ist die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelung zur Abwicklung eines bestimmten Projektes (inkl. Verantwortlichkeiten). Das bedeutet:

• temporäre Organisation

• unternehmensinterne Projektorganisation

• unternehmensübergreifende Projektorganisation

• (Festlegen der Organisationsstruktur)

• definiert statische, vornehmlich hierarchische Strukturen der Organisation

• gliedert Aufgaben der Organisationseinheiten von Unternehmen in Aufgabenbereiche und bestimmt Stellen und Abteilungen, die diese (zusammen) bearbeiten sollen.

• (Festlegen des Ablaufs der Arbeitsprozesse)

Beschreibt dynamische Prozesse und Abläufe einer Organisationseinheit

• Arbeitsinhalte ordnen

• zeitlichen und räumlichen Arbeitsablauf gestalten

• Arbeitszuordnung und Rollenverteilung festlegen

• Linienprojektorganisation

• Stabs-Projektorganisation

• Matrix- Projektorganisation

• Reine Projektorganisation

• keine eigenständige Projektorganisation

• das Projekt wird in gegebener Aufbauorganisation integriert

• strenge Hierarchie, klare Befehlswege auf jeder Ebene

• jedes Mitglied hat nur einen Vorgesetzen

Vorteile:

• stellt keinen Eingriff in die Unternehmensorganisation dar, daher aufwandsarm

Nachteile:

• typischerweise wird Projektgeschäft neben dem Tagesgeschäft gemacht. Projekt geht im Tagesgeschäft unter

• interdisziplinäre (z.B. abteilungsübergreifende) Projekte sind schwerer abzuwickeln.

• Linienorganisation bleibt bestehen

• Projektleiter/ Stabstelle als Projektkoordinator ohne richtige Entscheidungsbefugnisse (bleibt beim Linienmanagement)

Vorteile:

• Ohne Eingriff in die Linienorganisation möglich (aufwandsarm)

Nachteile:

• Entscheidungsbefugnis verbleibt beim “Linienmanagement”; Projekt hat nur koordinierende Funktion, sorgt für Informationsaustausch -> Abteilungsinteressen über Projektinteressen, Kooperationsbereitschaft

• Mangelnde Akzeptanz des Projektmanagers durch das Projektteam, er koordiniert nur, hat keine Weisungsbefugnis

• Fachliche und personelle Verantwortung bilden zwei Achsen

• Jeder für das Projekt tätige Mitarbeiter hat zwei Vorgesetzte: Den Projektleiter und seinen Linienvorgesetzten

• Fachlich untersteht ein Mitarbeiter dem Projektleiter; disziplinarisch weiterhin dem Linienvorgesetzten

Vorteile:

• “Personifizierung der Verantwortung” durch den Projektleiter

• keine Umorganisation des Unternehmens (aufwandsarm)

Nachteile:

• Kommunikationsaufwand steigt (Mitarbeiter kommunizieren mit mehreren Abteilungen, dem Projektmanager und den Linienvorgesetzten oft über mehrere Standorte) Gegenmaßnahme: eigene Projekträume

• kann zu Konflikten führen: Mitarbeiter ist „Diener zweier Herren“

• Arbeiten Mitarbeiter (spezielle Qualifikation) gleichzeitig an zwei Projekten, so entstehen immer wieder Rüstzeit durch Wechsel zwischen den Projekten

• Projektmanagement trägt sowohl fachlich als auch personelle Verantwortung für den Mitarbeiter

• Mitarbeiter werden Projektleiter unterstellt und arbeiten ausschließlich für das Projekt

Vorteile:

• feste Zuordnung von Ressourcen zum Projekt

• optimale Ausrichtung von Ressourcen und Aktivitäten auf die Projektziele

• weitreichende Befugnisse für den Projektmanager

Nachteile:

• Aufwand für die Umorganisation des Unternehmens

• Konflikte mit der Fachabteilung bei der Zuordnung von Mitarbeitern

• steigende Personalfluktuation durch Sorge über die eigene Zukunft

1. SPO

2. MPO

3. LPO

4. RPO