Die Strategie steht im Zentrum und verbindet beide Analysen.
Sie muss sowohl auf die externen Marktbedingungen als auch auf die internen Ressourcen abgestimmt sein, um erfolgreich zu sein.
Die interne Analyse konzentriert sich auf die Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Sie untersucht Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen, um herauszufinden, wie gut das Unternehmen intern aufgestellt ist, um Chancen zu nutzen und Herausforderungen zu meistern.
Die Umweltanalyse hingegen bewertet die externen Faktoren, die den Markt und die Branche beeinflussen. Sie identifiziert Chancen und Risiken durch Wettbewerbsanalysen und Markttrends, wie z.B. durch die Porter’s Five Forces oder die PESTEL-Analyse.
Beide Analysen sind wichtig für eine erfolgreiche Strategie: Die interne Analyse zeigt, was das Unternehmen leisten kann, und die Umweltanalyse zeigt, welche Möglichkeiten es im Markt gibt.
Fokus:
Umweltanalyse: Untersucht externe Faktoren, Chancen und Risiken im Markt.
Unternehmensanalyse: Bewertet interne Ressourcen, Stärken und Schwächen.
Zielsetzung:
Umweltanalyse: Erkennt externe Chancen, um marktbasierte Strategien zu entwickeln.
Unternehmensanalyse: Nutzt interne Ressourcen, um eine ressourcenbasierte Strategie aufzubauen.
Strategieentwicklung:
Umweltanalyse: Hilft, Marktchancen zu erkennen und sich extern zu positionieren.
Unternehmensanalyse: Baut auf einzigartigen internen Fähigkeiten auf, um Kernkompetenzen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen.
Basiert auf internen Stärken, indem wertvolle, schwer imitierbare Ressourcen identifiziert werden, um einzigartige Produkte oder Dienstleistungen zu schaffen.
Fokussiert auf externe Marktchancen und Bedrohungen, um wettbewerbsfähige Positionen basierend auf der Umweltanalyse zu besetzen.
Beide Analysen – intern und extern – ergänzen sich. Zusammen bieten sie eine solide Grundlage für die strategische Planung: Intern zur Nutzung von Ressourcen, extern zur Erkennung von Marktchancen.
Im 2. Schritt “Stragische Analye” wird das Unternehmen und seine Umwelt analysiert.
Interne Analyse: (ressourcenorientierter Ansatz)
Dieser Ansatz fokussiert sich auf die internen Kernkompetenzen des Unternehmens, also auf dessen Stärken und Schwächen.
Hier liegt Fokus auf die internen Kernkompetenzen, also auf interne Ressourcen und Fähigkeiten.
Hier werden die Stärken und Schwächen analysiert.
Ziel: Den Wettbewerbsvorteil durch interne Stärken sichern und ausbauen.
Externe Analyse (marktorientierter Ansatz)
Hierbei wird das externe Marktumfeld analysiert, um Chancen und Risiken zu erkennen.
Der Fokus liegt hier auf das externe Marktumfeld. Man konzentriert sich auf Marktbedingungen und die Konkurrenz.
Hier wird analysiert, welche Chancen und Risiken/Bedrohungen in der Umgebung bestehen, z.B. durch Wettbewerber, Markttrends oder Kundenanforderungen.
Ziel: Marktpositionierung, also sich besser als die Konkurrenz im Markt zu positionieren.
Zusammengefasst:
Die interne Analyse schaut nach innen und fragt: Welche Stärken haben wir?
Die externe Analyse schaut nach außen und fragt: Wie können wir uns im Markt gegen die Konkurrenz durchsetzen?
Die SWOT-Analyse kombiniert die externe Analyse (Chancen und Risiken) mit der internen Analyse (Stärken und Schwächen). So hilft sie, eine passende Strategie zu entwickeln, die die internen Fähigkeiten des Unternehmens nutzt und auf die externen Marktbedingungen reagiert.
Ziel ist es, Stärken zu nutzen sowie Chancen zu ergreifen , Schwächen zu verbessern und Risiken zu minimieren .
Das Bild zeigt zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen:
Statische Ressourcen:
Dies sind schwer zu kopierende Ressourcen wie Marken, Patente oder Größenvorteile, die einem Unternehmen einen strukturellen Vorteil verschaffen.
Dynamische Fähigkeiten:
Dies sind Fähigkeiten wie Innovation, schnelle Entscheidungsprozesse und gutes Veränderungsmanagement, die das Unternehmen flexibel und anpassungsfähig machen.
Organisatorische Fähigkeiten (= Fähigkeiten eines Unternehmens, seine Ressourcen und Prozesse effektiv zu nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen) kombinieren diese beiden Aspekte und sind die Grundlage für einen langfristigen Wettbewerbsvorteil.
Organisationale Fähigkeiten sind die Basis für einen kompetenzbasierten Wettbewerbsvorteil.
Sie lassen sich in statische Ressourcen und dynamische Fähigkeiten unterteilen.
Beide Arten von Fähigkeiten spielen eine wesentliche Rolle bei der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, jedoch auf unterschiedliche Weise.
Statische Ressourcen
Statische Ressourcen sind Vermögenswerte, die einem Unternehmen einen strukturellen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Diese Ressourcen sind oft greifbar, schwer zu imitieren und bieten langfristige Vorteile. Sie werden als "statisch" bezeichnet, weil sie relativ stabil und konstant sind.
—> Materiell: Gebäude und Grundstücke, Maschinen und Ausrüstungen, Rohstoffe
—> Immateriell (nicht sichtbare): nicht-physische Vermögenswerte wie Markenwert, Patente, Know-how, Kundendaten und Unternehmenskultur. Diese Ressourcen sind oft schwieriger zu bewerten, können jedoch erheblich zum langfristigen Erfolg und Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens beitragen.
Dynamische Fähigkeiten
Dynamische Fähigkeiten beziehen sich auf die Kapazitäten eines Unternehmens, sich anzupassen, zu innovieren und seine Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Diese Fähigkeiten sind entscheidend, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und auf Marktveränderungen flexibel zu reagieren. Sie werden als "dynamisch" bezeichnet, weil sie sich ständig weiterentwickeln und anpassen.
Die interne Analyse von Stärken und Schwächen folgt einem klaren Prozess und umfasst vier Schritte:
Analyse der Wertkette: Hier wird untersucht, wie das Unternehmen über seine Prozesse und Strukturen, zum Beispiel durch Porters Wertkette, Wert schafft.
Untersuchung der Ressourcen und Fähigkeiten: In diesem Schritt identifizieren wir die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens und analysieren, wie sie zusammenwirken.
Bewertung der Ressourcen und Fähigkeiten: Anschließend bewerten wir, welche Ressourcen und Fähigkeiten besonders wertvoll sind und welche als Kernkompetenzen gelten. Dabei geht es um die relative Stärke und das Potenzial dieser Ressourcen.
Abschätzung der Dynamik: Schließlich wird analysiert, wie sich diese Ressourcen und Fähigkeiten im Laufe der Zeit verändern und wie sie angepasst werden können, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
Das Ziel ist es, Stärken gezielt einzusetzen und Schwächen zu verbessern, um strategische Optionen zu entwickeln, die das Unternehmen erfolgreich im Markt positionieren.
Nach dieser Analyse geht es darum, die Strategieimplikationen zu entwickeln. Das bedeutet: Stärken gezielt nutzen und ausbauen, während Schwächen entweder durch Verbesserung, Entwicklung oder Outsourcing korrigiert werden. So schaffen wir eine Grundlage für strategische Optionen, die das Unternehmen im Markt erfolgreich positionieren.
—> Eine wettbewerbsorientierte Unternehmensanalyse hat das Ziel, die Position des Unternehmens im Vergleich zu seinen Konkurrenten zu verstehen. Ein Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn das Unternehmen sich deutlich abhebt – zum Beispiel durch besseren Service, innovative Produkte oder höhere Qualität – oder wenn es seine Produkte günstiger als die Konkurrenz anbietet. Diese Vorteile sind entscheidend für den langfristigen Erfolg aus Sicht der Kunden.
Das Ziel der Wertschöpfungskette ist es, herauszufinden, welche Aktivitäten im Unternehmen den größten Mehrwert schaffen und zur Wettbewerbsfähigkeit beitragen. Durch eine detaillierte Analyse der primären und unterstützenden Aktivitäten können Unternehmen Schwachstellen aufdecken, Effizienzgewinne erzielen und herausfinden, wo sie Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Anbietern haben, z.B. durch bessere Produktqualität, geringere Kosten oder schnellere Auslieferung.
Kurz gesagt, die Wertschöpfungskette hilft einem Unternehmen zu verstehen, wo und wie es Wert schafft und welche Bereiche es optimieren kann, um besser als die Konkurrenz zu sein.
Diese Aktivitäten werden in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilt:
Diese Aktivitäten sind direkt mit der Produktion und dem Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen verbunden. Sie umfassen fünf Bereiche:
Eingangslogistik (Inbound Logistics):
Hier geht es um alle Prozesse, die mit der Annahme, Lagerung und Verteilung von Rohmaterialien oder Vorprodukten verbunden sind, die für die Produktion benötigt werden.
Beispiele: Warenannahme, Lagerhaltung, Bestandsverwaltung, Transport der Rohmaterialien zur Produktionsstätte.
Operationen (Operations):
In diesem Bereich findet die eigentliche Produktion statt, bei der Rohmaterialien in fertige Produkte oder Dienstleistungen umgewandelt werden.
Beispiele: Montage, Verpackung, Qualitätskontrolle, Maschinenwartung – alles, was zur Herstellung des Endprodukts gehört.
Ausgangslogistik (Outbound Logistics):
Diese Aktivität umfasst die Prozesse, die mit der Lagerung und dem Transport der fertigen Produkte zu den Kunden verbunden sind.
Beispiele: Lagerung der fertigen Produkte, Auftragsabwicklung, Transportmanagement, Lieferung an den Endkunden.
Marketing und Vertrieb (Marketing & Sales):
Hier geht es darum, das Produkt auf den Markt zu bringen, den Verkauf zu fördern und den Kundenwert zu kommunizieren.
Beispiele: Werbung, Verkaufsförderung, Preisstrategien, Vertriebskanäle, Marktforschung und Kundenservice.
Kundendienst (Service):
Diese Aktivität bezieht sich auf die Unterstützung nach dem Kauf, um den Wert des Produkts für den Kunden zu erhalten und die Kundenzufriedenheit zu sichern.
Beispiele: Installation, Reparaturen, Schulungen, Garantieleistungen, Kundensupport.
Diese Aktivitäten tragen indirekt zur Wertschöpfung bei, indem sie die primären Aktivitäten unterstützen und deren Effizienz verbessern. Sie umfassen vier Bereiche:
Unternehmensinfrastruktur (Firm Infrastructure):
Dies umfasst die allgemeinen Management-, Planungs-, Finanz- und Rechtsdienste, die das gesamte Unternehmen unterstützen.
Beispiele: Geschäftsführung, strategische Planung, Finanzen, Buchhaltung, Qualitätsmanagement, Unternehmenskommunikation.
Personalmanagement (Human Resource Management):
Hier geht es um die Rekrutierung, Schulung und Verwaltung der Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass das Unternehmen über die richtigen Fähigkeiten und Talente verfügt.
Beispiele: Einstellung, Personalentwicklung, Leistungsbewertung, Vergütungsmanagement, Arbeitsbeziehungen.
Technologieentwicklung (Technology Development):
Diese Aktivität zielt darauf ab, durch Forschung und Entwicklung (F&E) und den Einsatz neuer Technologien die Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu verbessern.
Beispiele: F&E, Produktdesign, Prozessinnovationen, IT-Management, Technologieverbesserungen.
Beschaffung (Procurement):
Hier werden die Rohmaterialien, Dienstleistungen und anderen Ressourcen eingekauft, die für die Durchführung der primären Aktivitäten benötigt werden.
Beispiele: Lieferantenauswahl, Preisverhandlungen, Einkauf von Materialien und Dienstleistungen, Vertragsmanagement.
Die Wertaktivitäten sind alle Prozesse innerhalb der Wertschöpfungskette, die dem Kunden einen Nutzen stiften.
Die Gewinnspanne ergibt sich aus der Differenz zwischen dem Gesamtwert, den das Unternehmen schafft (also dem Ertrag, den die Kunden bereit sind zu zahlen), und den Kosten, die für die Durchführung dieser Wertaktivitäten anfallen (z.B. für Rohmaterialien, Personal und Technologien).
Die Wertschöpfungskette nach Porter zeigt, wie primäre und unterstützende Aktivitäten zusammenarbeiten, um Wert zu schaffen.
Primäre Aktivitäten (z.B. Produktion, Logistik, Vertrieb) sind direkt an der Herstellung und dem Verkauf beteiligt.
Unterstützende Aktivitäten (z.B. Personalmanagement, Technologie, Beschaffung) verbessern die Effizienz der primären Aktivitäten.
Zusammenwirken:
Kundendienst wird durch gutes Personalmanagement gestärkt, z.B. durch gut geschultes Personal.
Eingangslogistik profitiert von enger Zusammenarbeit mit der Beschaffung.
Produktion wird durch Technologieentwicklung effizienter.
Marketing wird durch eine solide Unternehmensinfrastruktur unterstützt.
Das Ziel ist es, durch die Optimierung dieser Aktivitäten Wettbewerbsvorteile zu schaffen und den Kunden mehr Wert zu bieten.
Der Unterschied zwischen vor- und nachgelagerten Wertketten bezieht sich auf wo diese Aktivitäten in der gesamten Lieferkette stattfinden:
Vorgelagerte Wertketten (Upstream):
Das sind die Lieferanten und deren Aktivitäten, die vor der eigentlichen Produktion stattfinden. Sie liefern die Rohstoffe oder Komponenten, die ein Unternehmen für seine Produktion braucht.
Beispiel: Ein Automobilhersteller erhält Motoren und Reifen von seinen Lieferanten. Diese gehören zur vorgelagerten Wertkette.
Nachgelagerte Wertketten (Downstream):
Das sind die Abnehmer des Unternehmens, also jene, die das fertige Produkt an den Kunden weitergeben und dabei zusätzliche Leistungen erbringen (Verkauf, Kundendienst).
Beispiel: Autohändler verkaufen die fertigen Autos an die Endkunden und bieten Wartung sowie Reparaturen an. Diese Aktivitäten gehören zur nachgelagerten Wertkette.
Das Ziel, beide Wertketten zu verstehen und zu integrieren, ist es, die Effizienz und Qualität entlang der gesamten Lieferkette zu verbessern.
Sinn der Integration:
Vorgelagerte Wertketten: Wenn ein Unternehmen eng mit seinen Lieferanten zusammenarbeitet, kann es sicherstellen, dass die Rohstoffe oder Teile pünktlich, in hoher Qualität und zu günstigen Kosten geliefert werden. Das optimiert die Produktion und senkt Kosten.
Nachgelagerte Wertketten: Durch eine enge Zusammenarbeit mit den Abnehmern (z.B. Händlern) kann das Unternehmen die Verfügbarkeit seiner Produkte sicherstellen, die Kundenzufriedenheit verbessern und mehr Umsatz generieren.
Die vorgelagerte Wertkette sichert die Ressourcen und Materialien für die Produktion, während die nachgelagerte Wertkette dafür sorgt, dass das fertige Produkt erfolgreich an die Kunden gelangt und betreut wird. Die enge Zusammenarbeit entlang beider Wertketten hilft Unternehmen, Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern und sich von der Konkurrenz abzuheben.
Enge Zusammenarbeit mit Lieferanten und Abnehmern steigert die Effizienz, reduziert Kosten und verbessert die Qualität.
Effizienzsteigerung: Bessere Zusammenarbeit senkt Produktionskosten.
Wettbewerbsvorteile: Optimierte Vertriebsketten erhöhen Kundenzufriedenheit.
Innovation: Zusammenarbeit fördert neue Ideen und Produktverbesserungen.
Integration der vor- und nachgelagerten Wertketten hilft Unternehmen, Kosten zu senken, Qualität zu steigern und sich im Markt besser zu positionieren.
Das Zusammenspiel von Ressourcen und Fähigkeiten zeigt, wie Unternehmen ihre Ressourcen (materielle wie Ausrüstung oder immaterielle wie Technologie) nutzen. Diese Fähigkeiten (Strukturen, Prozesse) bestimmen, wie gut die Ressourcen eingesetzt werden, um Wert zu schaffen.
Die Ressourcen sind nur dann strategisch wichtig, wenn sie:
Wertvoll (knapp und bedeutend),
Nachhaltig (nicht leicht kopierbar),
und Verwertbar sind.
Wenn dies gegeben ist, werden diese Ressourcen und Fähigkeiten zur Kernkompetenz, die dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschafft.
Ressourcen und Fähigkeiten sind entscheidend für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Beide müssen effektiv geschaffen, genutzt und weiterentwickelt werden, um langfristig erfolgreich zu sein.
Materielle Ressourcen: Physische Vermögenswerte wie Gebäude, Maschinen und Technologie, die direkt zur Produktion beitragen.
Immaterielle Ressourcen: Nicht greifbare Vermögenswerte wie Markenwert, Patente, Know-how oder Kundenbeziehungen, die schwerer zu kopieren sind, aber oft wichtiger für den Wettbewerbsvorteil.
Fähigkeiten sind die Kompetenzen eines Unternehmens, um seine Ressourcen effektiv zu managen. Dazu gehören organisatorische Prozesse, Wissen und die Fertigkeiten der Mitarbeiter.
Beispiele sind Innovationskraft, Marketingfähigkeiten oder Produktionskompetenzen.
Ressourcen und Fähigkeiten sind strategisch wichtig, wenn sie:
Wertvoll sind: Sie tragen maßgeblich zur Wertschöpfung bei.
Nachhaltig sind: Sie sind schwer zu kopieren oder zu ersetzen.
Verwertbar sind: Sie können praktisch genutzt werden, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Kernkompetenzen entstehen, wenn Ressourcen und Fähigkeiten zusammenkommen, die wertvoll, selten, nicht imitierbar und verwertbar sind.
Sie bieten dem Unternehmen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil. Beispiele:
Apple: Innovationsfähigkeit und exzellentes Produktdesign.
Toyota: Hoch effiziente Produktionsprozesse.
Google: Überlegene Suchalgorithmen und Datenanalyse.
Ressourcen alleine reichen nicht aus. Erst durch die richtigen Fähigkeiten und deren effektive Nutzung werden sie wertvoll. Wenn Ressourcen und Fähigkeiten so zusammenarbeiten, dass sie einzigartig und schwer imitierbar sind, entstehen Kernkompetenzen, die ein Unternehmen langfristig erfolgreich und wettbewerbsfähig machen.
Die strategische Wichtigkeit von Ressourcen und Fähigkeiten bedeutet, dass sie einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, wie ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangt und langfristig erfolgreich bleibt. Um wirklich strategisch wichtig zu sein, müssen Ressourcen und Fähigkeiten bestimmte Kriterien erfüllen: wertvoll, nachhaltig (schwer imitierbar) und verwertbar sein. Gehen wir diese Punkte genauer durch:
Eine Ressource oder Fähigkeit ist wertvoll, wenn sie dem Unternehmen hilft, auf dem Markt besser als die Konkurrenz zu agieren. Das bedeutet, dass sie einen echten Mehrwert für das Unternehmen schafft, sei es durch höhere Effizienz, bessere Qualität oder einzigartige Produkte, die sich von den Wettbewerbern abheben. Diese Ressourcen und Fähigkeiten sind oft knapp und nicht in großen Mengen verfügbar, was ihre Bedeutung weiter erhöht.
Beispiel: Ein Unternehmen, das über ein einzigartiges Patent für eine Technologie verfügt, hat eine wertvolle Ressource. Dieses Patent ermöglicht es ihm, Produkte anzubieten, die kein anderes Unternehmen herstellen kann. Zum Beispiel hat Tesla früh in eigene Patente und Technologien im Bereich der Elektromobilität investiert, was ihm einen Wettbewerbsvorteil im wachstumsstarken Markt für Elektrofahrzeuge verschafft hat.
Eine Ressource oder Fähigkeit ist nachhaltig, wenn sie von Wettbewerbern schwer zu kopieren oder zu ersetzen ist. Dies sichert dem Unternehmen langfristige Wettbewerbsvorteile, weil Konkurrenten nicht einfach dieselben Stärken nachahmen können. Nachhaltigkeit kann aus verschiedenen Gründen bestehen, z.B. durch komplexe historische Entwicklungen, eine starke Marke oder eine einzigartige Unternehmenskultur, die über Jahre aufgebaut wurde und tief im Unternehmen verankert ist.
Beispiel: Coca-Cola hat eine der bekanntesten Marken weltweit, die über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Die Marke selbst ist schwer imitierbar, weil sie mit einer speziellen Unternehmensgeschichte und einem einzigartigen Image verbunden ist. Auch wenn Wettbewerber ähnliche Produkte anbieten, ist die Marke Coca-Cola tief im Bewusstsein der Konsumenten verankert und bietet dem Unternehmen dadurch einen nachhaltigen Vorteil.
Eine Ressource oder Fähigkeit ist verwertbar, wenn sie tatsächlich in der Praxis genutzt werden kann, um das Unternehmen erfolgreicher zu machen. Es reicht nicht aus, eine wertvolle und seltene Ressource zu besitzen, wenn das Unternehmen sie nicht effektiv einsetzen kann. Ressourcen und Fähigkeiten müssen in die operative und strategische Planung des Unternehmens integriert werden, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Beispiel: Ein Unternehmen mag ein hochqualifiziertes Team von Ingenieuren haben, aber es kann diese Ressource nur dann nutzen, wenn es auch über effiziente Prozesse und Managementstrukturen verfügt, um innovative Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Apple ist ein gutes Beispiel: Es nutzt seine talentierten Designer und Ingenieure effektiv, um regelmäßig innovative Produkte wie das iPhone zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Diese Verwertung der internen Ressourcen hat Apple dabei geholfen, seine Marktführerschaft zu behaupten.
Nur wenn eine Ressource oder Fähigkeit wertvoll, nachhaltig und verwertbar ist, bietet sie dem Unternehmen einen strategischen Wettbewerbsvorteil. Wenn beispielsweise eine Ressource wertvoll ist, aber leicht kopiert werden kann, verliert das Unternehmen schnell seinen Vorteil. Ebenso bringt eine wertvolle und nachhaltige Ressource nichts, wenn das Unternehmen sie nicht verwerten kann, weil es beispielsweise an den richtigen Strukturen oder Prozessen fehlt.
Wertvolle Ressourcen und Fähigkeiten schaffen einen echten Nutzen für das Unternehmen.
Nachhaltige Ressourcen sind schwer zu kopieren oder zu ersetzen, was langfristige Vorteile sichert.
Verwertbare Ressourcen werden effektiv eingesetzt, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen.
Wenn all diese Kriterien erfüllt sind, sprechen wir von Kernkompetenzen, die einem Unternehmen helfen, sich langfristig von der Konkurrenz abzuheben und erfolgreich zu sein. Apple hat beispielsweise durch seine Design- und Innovationskompetenz eine Kernkompetenz aufgebaut, die es vom Wettbewerb unterscheidet und für seinen langfristigen Erfolg sorgt.
Das Zusammenspiel von Ressourcen und Fähigkeiten ist entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Hier ist, wie sie zusammenarbeiten:
Beschreibung: Ein Unternehmen muss ständig in Ressourcen investieren (z.B. Technologien, Maschinen) und gleichzeitig sicherstellen, dass es die Fähigkeiten besitzt, diese Ressourcen optimal zu nutzen.
Beispiel: Ein Technologieunternehmen investiert in neue Maschinen (materielle Ressource) und schult seine Mitarbeiter, um diese effektiv zu bedienen.
Beschreibung: Fähigkeiten müssen kontinuierlich weiterentwickelt werden, um auf Marktveränderungen und neue Anforderungen zu reagieren. Dazu gehören Schulungen und Prozessverbesserungen.
Beispiel: Ein Automobilhersteller schult seine Mitarbeiter regelmäßig in neuen Fertigungstechniken, um die Produktion effizient zu halten und die Qualität zu steigern.
Beschreibung: Ressourcen und Fähigkeiten sollten so kombiniert werden, dass sie Synergien erzeugen, also mehr Wert schaffen als jedes Element allein.
Beispiel: Ein Unternehmen verbindet seine starke Marke (immaterielle Ressource) mit innovativem Produktdesign (Fähigkeit), um ein einzigartiges Produkt zu schaffen.
Ressourcen und Fähigkeiten sind die Grundbausteine des Erfolgs. Unternehmen müssen ständig in die Schaffung von Ressourcen und die Weiterentwicklung von Fähigkeiten investieren. Wenn diese Elemente gut zusammenwirken, schaffen sie Kernkompetenzen, die dem Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bieten.
Die beiden Konzepte — strategische Wichtigkeit von Ressourcen und Fähigkeiten sowie das Zusammenspiel von Ressourcen und Fähigkeiten — sind ähnlich, aber sie haben unterschiedliche Schwerpunkte:
Fokus: Es geht darum, welche Ressourcen und Fähigkeiten strategisch wertvoll sind und wie sie Wettbewerbsvorteile schaffen.
Kriterien: Um strategisch wichtig zu sein, müssen sie wertvoll, nachhaltig (nicht imitierbar) und verwertbar sein.
Beispiel: Eine Marke wie Coca-Cola ist wertvoll, weil sie stark im Markt verankert und schwer zu imitieren ist. Das schafft einen langfristigen Vorteil.
Hier geht es also darum, warum bestimmte Ressourcen und Fähigkeiten wichtig sind, indem sie langfristige Vorteile sichern.
Fokus: Hier wird beschrieben, wie Ressourcen und Fähigkeiten gemeinsam wirken, um Wert zu schaffen.
Schritte: Dazu gehören die Schaffung von Ressourcen, die Weiterentwicklung von Fähigkeiten und die Integration, um Synergien zu erzielen.
Beispiel: Ein Unternehmen investiert in Maschinen (Ressourcen) und schult seine Mitarbeiter (Fähigkeiten), um die Maschinen effizient zu nutzen und so den Wert der Investition zu maximieren.
Dieses Konzept zeigt also, wie Ressourcen und Fähigkeiten zusammenwirken müssen, um Erfolg zu erzielen.
Strategische Wichtigkeit beschreibt welche Ressourcen und Fähigkeiten Wettbewerbsvorteile schaffen und warum sie wichtig sind (wertvoll, nachhaltig, verwertbar).
Zusammenspiel zeigt wie Ressourcen und Fähigkeiten gemeinsam genutzt werden müssen, um effektiv zu sein und das Unternehmen voranzubringen.
Die strategische Wichtigkeit legt fest, welche Ressourcen und Fähigkeiten für den Erfolg entscheidend sind, während das Zusammenspiel beschreibt, wie diese Elemente im Unternehmen praktisch zusammenwirken, um Effizienz und Wettbewerbsvorteile zu maximieren.
Die Grafik zeigt, wie ein Unternehmen seine Stärken und Schwächen bewerten sollte. Es geht darum, die Fähigkeiten des Unternehmens in Bezug auf zwei Dinge einzuschätzen:
Wie stark ist das Unternehmen im Vergleich zu anderen (relative Stärke)?
Wie wichtig sind diese Stärken oder Schwächen für den Erfolg (Bedeutung)?
Überflüssige Stärken:
Das sind Stärken, die das Unternehmen zwar hat, die aber nicht wichtig für den Markt oder den Erfolg sind.
Beispiel: Ein Autohersteller könnte besonders gut im Bau von Standard-Radios sein. Das ist eine Stärke, aber heutzutage erwarten Kunden modernere Technologien wie Touchscreens oder Infotainment-Systeme. Also ist diese Stärke für den Erfolg nicht entscheidend.
Entscheidende Stärken:
Hier geht es um die Stärken, die sowohl sehr wichtig als auch überlegen sind. Sie geben dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil und sind oft schwer zu kopieren.
Beispiel: Apple hat als entscheidende Stärke sein Design und Innovationsfähigkeit. Das sorgt dafür, dass Apple-Produkte sich von der Konkurrenz abheben und viele Kunden anziehen. Diese Stärke ist sowohl wichtig als auch überlegen.
Belanglose Schwächen:
Das sind Schwächen, die zwar existieren, aber nicht wichtig sind. Sie beeinflussen den Erfolg des Unternehmens nicht stark.
Beispiel: Ein Restaurant hat vielleicht eine schwache Online-Präsenz, aber wenn es sich um ein sehr lokales Geschäft handelt, das durch Stammkunden erfolgreich ist, hat diese Schwäche wenig Einfluss auf den Erfolg.
Entscheidende Schwächen:
Diese Schwächen sind sowohl sehr wichtig als auch unterlegen. Sie stellen ein großes Problem für das Unternehmen dar und müssen dringend behoben werden.
Beispiel: Ein Automobilhersteller, der keine gute Elektromobilitätsstrategie hat, könnte eine entscheidende Schwäche haben, da der Markt zunehmend auf Elektrofahrzeuge umstellt. Diese Schwäche könnte den Erfolg des Unternehmens gefährden.
Entscheidende Stärken sollten ausgebaut werden, da sie einen großen Vorteil bieten.
Entscheidende Schwächen müssen dringend behoben werden, weil sie das Unternehmen stark beeinträchtigen.
Überflüssige Stärken und belanglose Schwächen sind weniger wichtig und sollten nicht im Mittelpunkt der Strategie stehen.
Indem das Unternehmen sich auf die entscheidenden Stärken und Schwächen konzentriert, kann es seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern und im Markt erfolgreich bleiben.
Bei Tesla sieht das so aus:
Überflüssige Stärken: Tesla hat vielleicht eine gute Produktionsgeschwindigkeit, aber das ist im Vergleich zu anderen Stärken nicht entscheidend für den Erfolg.
Entscheidende Stärken: Teslas Batterietechnologie und Autopilot-Software sind zentrale Stärken, die Tesla von der Konkurrenz abheben und einen klaren Wettbewerbsvorteil bieten.
Belanglose Schwächen: Teslas Innenausstattung ist vielleicht nicht so luxuriös wie bei anderen Automarken, aber das ist nicht wichtig für den Erfolg, da Innovation für Tesla-Kunden im Vordergrund steht.
Entscheidende Schwächen: Eine große Schwäche ist Teslas Produktionskapazität. Wenn Tesla nicht genug Autos liefern kann, könnte dies den Erfolg langfristig gefährden.
Fazit: Tesla sollte seine entscheidenden Stärken weiter ausbauen und die entscheidende Schwäche in der Produktion dringend verbessern, um langfristig erfolgreich zu bleiben.
Das Bild zeigt, wie das Wertpotenzial von Ressourcen und Fähigkeiten bestimmt wird und wie sie zu einem Wettbewerbsvorteil führen können. Es basiert auf drei wichtigen Faktoren:
Knappe und bedeutende Ressourcen oder Fähigkeiten schaffen einen großen Wettbewerbsvorteil. Wenn eine Ressource selten ist und viel zum Erfolg beiträgt, kann ein Unternehmen damit deutlich besser als die Konkurrenz sein.
Beispiel: Teslas Batterietechnologie ist knapp und bedeutend, da nicht viele Unternehmen über diese fortschrittliche Technik verfügen und sie entscheidend für den Erfolg von Elektrofahrzeugen ist.
Der Vorteil ist besonders wertvoll, wenn er lange anhält und schwer zu imitieren oder zu kopieren ist. Ein Vorteil, der übertragbar oder nachahmbar ist, ist weniger nachhaltig.
Beispiel: Coca-Colas Marke ist über Jahrzehnte aufgebaut und tief in der Unternehmenskultur verankert, was sie für Konkurrenten schwer kopierbar macht.
Eine Ressource ist nur dann wertvoll, wenn sie effektiv genutzt werden kann. Dies hängt von Eigentumsrechten, der Verhandlungsmacht und der Einbindung in den Betrieb ab.
Beispiel: Apple besitzt exklusive Eigentumsrechte an seinen Designs und Technologien, was es dem Unternehmen ermöglicht, diese Ressourcen effektiv für den Wettbewerb einzusetzen.
Für einen langfristigen Wettbewerbsvorteil müssen Ressourcen und Fähigkeiten knapp, nachhaltig und verwertbar sein. Das sichert dem Unternehmen einen Vorsprung vor der Konkurrenz.
Das Bild zeigt, was Ressourcen und Fähigkeiten wertvoll macht:
Ausmaß des Vorteils: Wenn eine Ressource knapp und wichtig ist, bietet sie dem Unternehmen einen großen Vorteil.
Beispiel: Teslas Batterietechnologie ist knapp und wichtig für Elektrofahrzeuge.
Nachhaltigkeit: Der Vorteil ist stärker, wenn die Ressource schwer zu kopieren oder nachzuahmen ist.
Beispiel: Coca-Colas Marke ist sehr schwer zu imitieren.
______—> Ein Vorteil ist besonders nachhaltig, wenn er schwer zu imitieren oder nachzuahmen ist und lange bestehen kann. Es gibt drei Faktoren, die die Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils beeinflussen:
Ein Vorteil ist dauerhaft, wenn er über lange Zeit bestehen bleibt und nicht schnell durch neue Technologien oder Trends abgelöst wird.
Beispiel: Coca-Colas starke Marke existiert seit über 100 Jahren und hat sich über die Jahrzehnte kaum verändert.
Ein Wettbewerbsvorteil ist nachhaltiger, wenn er nicht einfach übertragen oder von anderen Unternehmen übernommen werden kann.
Beispiel: Teslas Know-how in der Batterietechnologie ist tief in der Unternehmenskultur verankert und schwer auf ein anderes Unternehmen zu übertragen.
Der Vorteil ist nachhaltiger, wenn er schwer nachzuahmen oder zu kopieren ist. Je schwieriger es für Konkurrenten ist, eine Ressource oder Fähigkeit zu imitieren, desto länger hält der Vorteil an.
Beispiel: Apples Markenwert und Designkompetenz sind so einzigartig und tief verwurzelt, dass Konkurrenten große Schwierigkeiten haben, das zu imitieren.
________—> Ein Wettbewerbsvorteil ist nachhaltig, wenn er eine lange Dauer hat, nicht leicht übertragbar und schwer zu imitieren ist. Das bedeutet, dass der Vorteil dem Unternehmen länger hilft, sich von der Konkurrenz abzuheben und seinen Erfolg zu sichern.
Verwertbarkeit: Eine Ressource bringt nur etwas, wenn das Unternehmen sie effektiv nutzen kann.
Beispiel: Apple nutzt seine exklusiven Designs und Technologien voll aus.
Fazit: Ressourcen müssen knapp, schwer zu kopieren und gut nutzbar sein, um dem Unternehmen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Das Bild zeigt, wie ein Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil gegen die Imitierbarkeit durch Konkurrenten schützen kann.
Es gibt vier Schritte, die ein Unternehmen durchlaufen muss, um zu verhindern, dass andere ihren Vorteil nachahmen:
Identifikation:
Konkurrenten müssen zunächst den Wettbewerbsvorteil erkennen.
Barriere: Unternehmen können das durch Verschleierung verhindern, indem sie z.B. ihre tatsächlichen Gewinne oder Erfolgsfaktoren nicht offenlegen.
Anreiz für Imitation:
Wenn ein Vorteil attraktiv erscheint, haben Konkurrenten einen Anreiz, ihn nachzuahmen.
Barriere: Unternehmen können durch Abschreckung (z.B. aggressive Reaktionen auf Nachahmungen) oder vollständige Ausnutzung ihrer Ressourcen Konkurrenten abschrecken.
Diagnose:
Konkurrenten müssen den Vorteil genau analysieren und verstehen, wie er funktioniert.
Barriere: Kausale Ambiguität kann hier helfen, indem das Unternehmen seine Vorteile auf mehrere Quellen verteilt und es schwer macht, den Erfolg genau zu verstehen.
Aneignung der Ressource:
Schließlich müssten Konkurrenten in der Lage sein, den Vorteil zu kopieren und die gleichen Ressourcen zu beschaffen.
Barriere: Unternehmen können ihre Vorteile auf schwer kopierbare Ressourcen oder soziale Faktoren (z.B. Unternehmenskultur) stützen, die nicht leicht nachzuahmen sind.
Um einen Wettbewerbsvorteil zu schützen, sollten Unternehmen diesen verschleiern, abschrecken, verwirren und auf schwer kopierbare Ressourcen setzen. So machen sie es den Konkurrenten schwer, den Vorteil zu imitieren.
Konkurrenten wissen vielleicht nicht genau, wie viel Profit Apple durch seine Marke oder Design verdient, weil Apple dies nicht offenlegt (Verschleierung).
Apple reagiert aggressiv auf Patentverletzungen, was Konkurrenten abschreckt, ihre Designs direkt zu kopieren (Abschreckung).
Apples Erfolg basiert auf vielen Faktoren (Marke, Design, Benutzererfahrung), was es schwer macht, die genaue Erfolgsquelle zu analysieren (Kausale Ambiguität).
Apples Kultur der Innovation und Markenloyalität sind schwer nachzuahmen, da sie auf sozialen und historischen Faktoren beruhen (schwer zu imitieren).
Das Bild zeigt die fünf Werthebel für einen Corporate Parent (Konzernmuttergesellschaft), die genutzt werden können, um den Tochterunternehmen (Business Units, BUs) einen Mehrwert zu bieten:
Finanzierungsvorteile:
Die Muttergesellschaft kann durch besseren Zugang zu Kapital und Steueroptimierung helfen, Kosten zu senken und Liquidität zu sichern.
Beispiel: Bereitstellung von Finanzierungslösungen oder Steueroptimierungen für alle Tochterunternehmen.
Sie sorgt für eine strategische Ausrichtung der Tochterunternehmen, unterstützt bei Übernahmen (M&A) und optimiert die langfristige Performance.
Beispiel: Entwicklung einer übergeordneten Vision und aktives Fördern von Wachstumsstrategien.
Unternehmensfunktionen und Ressourcen:
Unterstützung bei zentralen Funktionen wie Talentmanagement, Technologien oder Marken.
Beispiel: Bereitstellung eines zentralen Recruiting-Teams oder technologische Ressourcen, die alle Tochterunternehmen nutzen.
Operativer Einsatz:
Durch Monitoring und gezielte Eingriffe werden die operativen Leistungen der Tochterunternehmen verbessert.
Beispiel: Enges Controlling und Unterstützung bei der Optimierung von Geschäftsprozessen.
Business-Synergien:
Schaffung von Synergien zwischen den Tochterunternehmen durch Austausch von Wissen und Kooperation.
Beispiel: Zusammenarbeit zwischen den BUs zur Kostensenkung durch gemeinsame Produktion oder Vertrieb.
Diese fünf Hebel helfen der Konzernmutter, die Tochterunternehmen effizienter zu machen und deren Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Die fünf Werthebel eines Corporate Parent sind wichtig, um sicherzustellen, dass eine Konzernmuttergesellschaft ihren Tochterunternehmen (Business Units, BUs) einen echten Mehrwert bietet und diese erfolgreicher macht. Hier sind die Hauptgründe, warum man diese Hebel braucht:
Mehrwert schaffen: Die Muttergesellschaft nutzt ihre Ressourcen, um die Tochterunternehmen besser zu unterstützen, als sie es allein könnten.
Beispiel: Günstigere Finanzierungsmöglichkeiten oder bessere strategische Ausrichtung.
Effizienz steigern: Durch Synergien zwischen den Tochterunternehmen können Kosten gesenkt und die Effizienz gesteigert werden.
Beispiel: Gemeinsame Nutzung von Technologien oder Vertriebskanälen.
Wachstum fördern: Die Muttergesellschaft kann strategische Übernahmen (M&A) fördern und die Tochterunternehmen dabei unterstützen, sich besser zu entwickeln.
Beispiel: Unterstützung bei Übernahmen oder Expansionen.
Kontrolle und Steuerung: Die Muttergesellschaft überwacht die Leistung der Tochterunternehmen und greift bei Bedarf operativ ein, um die Ergebnisse zu verbessern.
Beispiel: Enge Kontrolle der Budgets und Förderung der Zusammenarbeit zwischen den BUs.
Ressourcen zentral bereitstellen: Dinge wie Talentmanagement, Technologie oder Markenrechte werden zentral organisiert, um Kosten zu sparen und allen Tochterunternehmen zugutekommen zu lassen.
Beispiel: Bereitstellung zentraler IT-Dienste oder eines gemeinsamen Recruitingsystems.
Diese Hebel sorgen dafür, dass die Konzernmutter ihren Tochterunternehmen hilft, effizienter, stärker und wettbewerbsfähiger zu werden, und gleichzeitig die Gesamtleistung des gesamten Konzerns verbessert.
Das 7S-Modell von McKinsey analysiert die internen Elemente einer Organisation, um sicherzustellen, dass sie effektiv zusammenarbeiten. Es betont, dass alle sieben Faktoren – Strategie, Struktur, Systeme, Stil, Stammpersonal, Spezialkenntnisse und Selbstverständnis – harmonisch abgestimmt sein müssen, damit ein Unternehmen erfolgreich ist.
Konsistenz: Alle Elemente müssen miteinander harmonieren. Widersprüche, wie eine unklare Strategie oder ineffiziente Systeme, können den Erfolg behindern.
Beispiel: Wenn das Selbstverständnis einer Firma auf Innovation ausgerichtet ist, sollten die Strategie und Systeme dies ebenfalls unterstützen.
Effektivität: Die Ressourcen und Fähigkeiten der Organisation müssen so eingesetzt werden, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden. Dies erfordert, dass alle internen Prozesse gut funktionieren und aufeinander abgestimmt sind.
Beispiel: Effektive Systeme helfen dabei, tägliche Aufgaben reibungslos zu erledigen, während ein klarer Führungsstil das Engagement der Mitarbeiter fördert.
Das Modell hilft Unternehmen, ihre internen Prozesse zu optimieren, um langfristig erfolgreich zu sein. Es zeigt, dass sowohl harte Faktoren (Strategie, Struktur, Systeme) als auch weiche Faktoren (Stil, Stammpersonal, Selbstverständnis) für den Erfolg wichtig sind.
Das 7S-Modell von McKinsey hilft, die interne Struktur und Prozesse eines Unternehmens zu verstehen und zu verbessern. Es zeigt, dass für den Erfolg alle wichtigen Elemente in einer Organisation aufeinander abgestimmt sein müssen. Diese sieben Elemente sind:
Das ist der Plan, den ein Unternehmen hat, um seine Ziele zu erreichen und sich auf dem Markt zu behaupten.
Beispiel: Ein Unternehmen könnte die Strategie haben, durch Innovation Marktführer zu werden.
Die Aufbauorganisation eines Unternehmens: Wer ist für was verantwortlich? Welche Abteilungen gibt es, und wie arbeiten sie zusammen?
Beispiel: Ist es ein Unternehmen mit klaren Hierarchien oder eher flachen Strukturen?
Das sind die Abläufe und Verfahren, die das Unternehmen am Laufen halten – wie die täglichen Aufgaben erfüllt werden.
Beispiel: Die Art, wie ein Unternehmen seine Finanzen verwaltet oder wie die Bestellungen abgewickelt werden.
Der Führungsstil und die Unternehmenskultur. Wie gehen Manager mit Mitarbeitern um? Wie wird im Unternehmen gearbeitet?
Beispiel: Ist der Führungsstil eher autoritär oder kooperativ?
Das sind die Mitarbeiter des Unternehmens und ihre Fähigkeiten. Welche Art von Menschen arbeiten dort? Welche Talente und Kompetenzen haben sie?
Beispiel: Ein Tech-Unternehmen braucht hoch qualifizierte IT-Experten.
Die Fähigkeiten des Unternehmens als Ganzes, also worin das Unternehmen besonders gut ist.
Beispiel: Apple hat hervorragende Fähigkeiten im Design und der Produktinnovation.
Die Werte und Überzeugungen, die das Unternehmen und seine Mitarbeiter leiten. Was ist dem Unternehmen wichtig?
Beispiel: Bei einem umweltbewussten Unternehmen sind Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung zentrale Werte.
Alle diese Elemente müssen zusammenpassen und aufeinander abgestimmt sein. Wenn eines dieser Elemente nicht funktioniert, kann das das ganze Unternehmen negativ beeinflussen.
Beispiel: Wenn die Strategie eines Unternehmens auf Innovation basiert, aber die Struktur und die Systeme nicht flexibel genug sind, um schnelle Innovationen zu fördern, wird das Unternehmen Schwierigkeiten haben, erfolgreich zu sein.
Das 7S-Modell zeigt, dass der Erfolg eines Unternehmens davon abhängt, wie gut diese sieben Elemente zusammenarbeiten. Ein Unternehmen kann nur dann effektiv sein, wenn es seine Strategie, Struktur, Systeme, Führungsstil, Mitarbeiter, Fähigkeiten und Werte gut aufeinander abstimmt.
Strategie:
Google verfolgt eine Innovationsstrategie. Ihr Ziel ist es, ständig neue Technologien und Produkte zu entwickeln, die das Internet und die digitale Welt vorantreiben.
Beispiel: Google investiert stark in künstliche Intelligenz (AI), Cloud-Services und selbstfahrende Autos.
Struktur:
Google hat eine relativ flache Organisationsstruktur. Es gibt viel Autonomie für die Teams, sodass sie ihre eigenen Projekte vorantreiben können. Dies unterstützt die schnelle Innovationskultur des Unternehmens.
Beispiel: Googles berühmte „20%-Regel“, bei der Mitarbeiter 20% ihrer Zeit an eigenen Projekten arbeiten konnten, ist ein Ausdruck dieser flexiblen Struktur.
Systeme:
Google hat effiziente Systeme für Datenmanagement, Informationsaustausch und Produktentwicklung. Dies ermöglicht es ihnen, riesige Datenmengen zu verwalten und Produkte wie Google Search oder Google Ads effizient zu betreiben.
Beispiel: Ihre internen Systeme ermöglichen die Verwaltung globaler Server und Datenzentren, die für Suchanfragen und Cloud-Services genutzt werden.
Stil:
Der Führungsstil bei Google ist kollaborativ und innovationsfreundlich. Führungskräfte ermutigen zu Experimenten und risikoreichen Projekten.
Beispiel: Der Ansatz, "Fehlschläge zu akzeptieren", um Neues auszuprobieren, ist tief in der Unternehmenskultur verankert.
Stammpersonal:
Google beschäftigt einige der klügsten Köpfe weltweit, von Software-Ingenieuren über Datenwissenschaftler bis hin zu KI-Experten. Die Mitarbeiter sind stark auf Innovation und Problemlösung fokussiert.
Beispiel: Google hat ein rigoroses Rekrutierungssystem, das sicherstellt, dass sie Top-Talente anziehen und halten.
Spezialkenntnisse (Skills):
Google ist bekannt für seine überragenden Fähigkeiten in Datenanalyse, Suchalgorithmen und künstlicher Intelligenz.
Beispiel: Googles Suchmaschine basiert auf hochentwickelten Algorithmen, die Milliarden von Suchanfragen täglich verarbeiten und relevante Ergebnisse in Millisekunden liefern.
Selbstverständnis (Shared Values):
Googles Werte sind auf Innovation, Offenheit und das Ziel, die Informationen der Welt zugänglich und nutzbar zu machen, ausgerichtet.
Beispiel: Ihr Motto „Don’t be evil“ zeigt den Anspruch, Technologien zu entwickeln, die einen positiven Einfluss auf die Welt haben.
Bei Google passen alle sieben Elemente des 7S-Modells gut zusammen. Ihre Innovationsstrategie wird durch eine flexible Struktur, starke Systeme, einen offenen Führungsstil und hochqualifizierte Mitarbeiter unterstützt. Diese Synergie schafft einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, der Google zu einem der weltweit führenden Technologieunternehmen macht.
Das 7S-Modell betont, dass alle sieben Elemente eines Unternehmens (Strategie, Struktur, Systeme, Stil, Stammpersonal, Spezialkenntnisse und Selbstverständnis) miteinander verbunden sind. Eine Veränderung in einem Bereich beeinflusst die anderen und erfordert oft Anpassungen in mehreren Bereichen, um die Harmonie im Unternehmen zu bewahren.
Interdependenz: Alle Elemente sind eng miteinander verflochten. Wenn ein Element sich verändert (z.B. eine neue Strategie), müssen die anderen Bereiche entsprechend angepasst werden (z.B. die Struktur oder Systeme).
Konsistenz: Die Elemente müssen aufeinander abgestimmt sein, damit die Organisation kohärent und gut funktioniert. Unausgeglichene Bereiche können die Effektivität und den Erfolg eines Unternehmens gefährden.
Effektivität: Ein Unternehmen erreicht seine Ziele nur dann erfolgreich, wenn es alle sieben Elemente optimal nutzt. Vernachlässigt es ein Element, kann das die gesamte Leistung und die Umsetzung der Strategie beeinträchtigen.
Das 7S-Modell zeigt, dass alle sieben Bereiche für den Erfolg einer Organisation gleichzeitig betrachtet und optimiert werden müssen. Nur so kann das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit sichern und nachhaltig erfolgreich sein.
Die Grafik zeigt, dass Unternehmen im Laufe der Zeit unterschiedliche Kernkompetenzen brauchen, um erfolgreich zu bleiben. Was früher wichtig war, kann heute an Bedeutung verlieren, während andere Fähigkeiten wichtiger werden:
In den 50er-70er Jahren war der Marktzugang entscheidend, also die Fähigkeit, global zu produzieren und neue Märkte zu erschließen (z.B. GM, Ford).
Ab den 70er Jahren wurde Qualität und Zuverlässigkeit immer wichtiger, vor allem bei Herstellern wie Toyota, die durch effiziente Produktion und Zuverlässigkeit hervorstachen.
Ab den 80er Jahren gewannen Unternehmen wie BMW und Porsche an Bedeutung, weil sie sich auf einzigartige Produkte konzentrierten und exklusive, hochwertige Autos produzierten.
Fazit: Die Fähigkeiten, die Unternehmen erfolgreich machen, ändern sich über die Zeit. Firmen müssen sich anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Die Hauptaussage, die du aus der Grafik mitnehmen solltest, ist:
Kernkompetenzen eines Unternehmens sind nicht statisch, sondern verändern sich im Laufe der Zeit. Unternehmen müssen sich an neue Trends und Marktbedingungen anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Was früher den Erfolg gesichert hat (z.B. Marktzugang), kann später an Bedeutung verlieren, und neue Fähigkeiten (z.B. Einzigartigkeit der Produkte oder Qualität) werden wichtiger.
Lektion: Unternehmen sollten ihre Fähigkeiten und Strategien regelmäßig überprüfen und anpassen, um langfristig erfolgreich zu sein.
—>Tesla war früher durch seine Innovationen bei Elektroautos erfolgreich. Sie brachten das erste Elektroauto mit langer Reichweite und hoher Leistung auf den Markt, was damals einzigartig war.
Heute muss Tesla seine Batterietechnologie und autonomes Fahren weiterentwickeln, da immer mehr Konkurrenten Elektroautos anbieten. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, passt Tesla also ständig seine Kernkompetenzen an.
Externe Analyse von Chancen und Risiken:
Diese Analyse hilft die Chancen und Risiken zu erkennen, die sich aus den externen Umweltbedingungen ergeben.
1. Teilschritt: Analyse des Unternehmensumfeldes: Hier wird die globale Umwelt und die Branchenumwelt anhand der PEST-Analyse untersucht. Die Pestanalyse ist ein Akronym für die globale Umwelt. Sie steht für Politisch rechtliche, ökonomische, soziale und technologisch Umwelt. Diese externen Faktoren helfen Die äußeren Einflüsse zu verstehen, die auf das Unternehmen Einwirken.
Die Pestel Analyse ist eine Erweiterung der Pestanalyse es waren zusätzlich noch Umweltfaktoren und rechtliche Faktoren berücksichtigt. Das Ziel Der Pestanalyse Das Unternehmen strategisch gut Auf Änderungen im Umfeld vorzubereiten und darauf zu reagieren.
Untersuchung der Branchenstruktur: Mithilfe von Modellen wie Porter's Five Forces wird die Branchenstruktur usb die Wettbewerbsintensität analysiert, also wie stark der Wettbewerb einer Branche ist und wie die einzelnen Faktoren die Wettbewerbskräfte beeinflussen und welche erzielbare Rentabilität bestehen. Je stärker Die Wettbewerbskräfte sind, desto Unattraktiver ist die Branche. Dadurch kann das Unternehmen besser einschätzen, welche Marktposition ist einnehmen sollte, um sich zum Beispiel vor diesen Wettbewerbskräften zu schützen.
Analyse der Industriedynamik: Produktlebenszyklen und langfristige Veränderungen im Wettbewerb werden betrachtet, um zukünftige Chancen und Risiken zu verstehen.
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