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3. Schritt: Strategieformulierung

by Rikarda Ž.

Der dritte Schritt im Prozess der strategischen Entscheidungen ist die Strategieformulierung, die auf zwei Ebenen erfolgt:

  1. Geschäftsfeldebene: Auf der dieser Ebene geht es darum, wie ein Unternehmen in einem bestimmten Markt oder Geschäftsfeld erfolgreich agieren kann. Hier werden Strategien entwickelt, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich von der Konkurrenz abzuheben und Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

    • Zwei wichtige Modelle helfen dabei: Die Anpassungstypen nach Miles und Snow zeigen, wie Unternehmen auf Veränderungen im Markt reagieren, während die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter beschreiben, mit welchem Vorteil das Unternehmen im Wettbewerb bestehen möchte.

    —> Die Anpassungstypen nach Miles und Snow und die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter unterscheiden sich darin, wie sie Unternehmen im Wettbewerb sehen:

    - Miles und Snow beschreiben, wie ein Unternehmen auf den Markt reagiert:

    Prospector: Sucht ständig nach neuen Chancen.

    Defender: Schützt seine Position im Markt.

    Analyzer: Macht beides – neue Chancen suchen und bestehende verteidigen.

    Reactor: Hat keine klare Strategie, reagiert nur auf Veränderungen.

    -Porter erklärt, mit welchem Vorteil ein Unternehmen im Wettbewerb erfolgreich sein will:

    Kostenführerschaft: Günstiger anbieten als die Konkurrenz.

    Differenzierung: Einzigartige Produkte oder Dienstleistungen anbieten.

    Fokussierung: Sich auf eine Nische spezialisieren.

    Kurz gesagt: Miles und Snow zeigen, wie ein Unternehmen im Markt agiert, während Porter beschreibt, womit es im Wettbewerb gewinnt.

    —> Beispiel: Ein Autohersteller könnte im Markt für Elektrofahrzeuge eine Differenzierungsstrategie verfolgen, indem er besondere Features und Premiumqualität bietet, um sich von anderen abzuheben.

  2. Unternehmensebene: Auf dieser Ebene wird die Gesamtstrategie des Unternehmens festgelegt, also welche Märkte oder Bereiche es abdecken will und wie die Ressourcen verteilt werden.

    Hier wird bestimmt, wie das Unternehmen als Ganzes wachsen soll, ob es in neue Geschäftsfelder einsteigt oder Bereiche verkauft, die nicht mehr profitabel sind.

Beispiel: Ein großer Konzern könnte durch Übernahmen in neue Märkte expandieren oder unprofitable Geschäftsbereiche verkaufen.

=> Dieser Schritt der Strategieformulierung auf beiden Ebenen schafft also eine Liste von strategischen Optionen für das Unternehmen, die dann im nächsten Schritt bewertet und ausgewählt werden.

Der dritte Schritt der Strategieformulierung umfasst zwei Ebenen:

  1. Geschäftsfeldebene: Hier entwickelt ein Unternehmen Strategien für spezifische Märkte oder Geschäftseinheiten. Es entscheidet, ob es durch Kostenführerschaft (günstiger als die Konkurrenz), Differenzierung (einzigartige Produkte) oder Fokussierung (spezielle Nischen) Wettbewerbsvorteile erzielen will. Außerdem werden Optionen wie Marktdurchdringung oder Produktentwicklung geprüft.

  2. Unternehmensebene: Auf dieser Ebene trifft das Unternehmen Entscheidungen für das gesamte Geschäft. Es prüft, ob es sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren, durch Diversifikation in neue Bereiche expandieren oder auf Internationalisierung setzen sollte. Auch Fusionen, Akquisitionen oder strategische Allianzen werden hier als Optionen betrachtet.

Ziel ist es, eine klare Liste an Strategien zu entwickeln, die geprüft und umgesetzt werden können, um den langfristigen Erfolg zu sichern.

Die vier Anpassungstypen von Miles und Snow beschreiben, wie Unternehmen auf Marktveränderungen reagieren:

  1. Verteidiger:

    - Bleiben bei bestehenden Märkten und Produkten. Sie optimieren Prozesse, ohne neue Produkte zu entwickeln oder Märkte zu betreten.

    - setzen auf Stabilität in einem sicheren, stabilen Marktumfeld. Sie konzentrieren sich auf Effizienz und Kontrolle in bekannten Märkten.

    • Beispiel: Ein Unternehmen, das nur seine bestehenden Produkte optimiert und keine neuen Märkte erschließt. Z.B. regionale Energieversorgungsunternehmen: Die Stadtwerke Pforzheim (SWP) sind ein typisches Defender-Unternehmen. Sie sichern ihre Marktposition in der Region Pforzheim, indem sie ihre bestehenden Dienstleistungen wie Strom, Gas und Wasser optimieren, ohne neue Märkte oder Produkte zu erschließen.

  2. Prospektoren:

    - Suchen ständig nach neuen Märkten und Innovationen. Sie reagieren schnell auf Veränderungen und bringen neue Produkte als Erste auf den Markt.

    - Streben nach Flexibilität und Innovation in einer dynamischen, unsicheren Umwelt, aber weniger effizient.

    • Beispiel: Unternehmen wie Tesla, die immer neue Technologien und Produkte einführen.

  3. Analysierer:

    - Kombinieren stabile und flexible Bereiche, reagieren je nach Marktumfeld. -> Balancieren zwischen Stabilität und Flexibilität

    - Setzen auf Effizienz in stabilen Bereichen und reagieren flexibel auf Veränderungen in dynamischen Bereichen.

    • Beispiel: Ein Autohersteller, der seine bestehenden Modelle effizient produziert und gleichzeitig in Elektromobilität investiert.

  4. Reagierer:

    - Handeln erst, wenn sie müssen (kein klares strategisches Muster), oft unorganisiert und weniger erfolgreich.

    - Reagieren nur auf externen Druck, unsystematisch.

    • Beispiel: Ein Einzelhändler, der erst einen Online-Shop eröffnet, nachdem er erhebliche Umsatzeinbußen in seinen Geschäften hinnehmen musste.

    =>Diese Typen helfen Unternehmen, ihre Strategie je nach Marktdynamik zu wählen, um langfristig erfolgreich zu bleiben.

    —> Jede dieser Strategien passt zu bestimmten Markt- und Umweltbedingungen

Tendenziell erfolgreiche Typen (Verteidiger, Prospektoren, Analysierer) haben klare, konsistente Strategien, während Reagierer meist ineffizient und ohne proaktive Ausrichtung agieren, was sie anfällig für Veränderungen macht.

Erfolgreiche Unternehmen wie Verteidiger, Prospektoren und Analysierer haben klare und durchdachte Strategien. Sie handeln proaktiv, passen sich frühzeitig an und nutzen ihre Stärken, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Beispiele:

  • Verteidiger

  • Prospektoren wie Apple bringen ständig neue Innovationen auf den Markt:

    • Als Prospector will Apple immer an der Spitze der Innovation (bringen regelmäßig neue Produkte auf dem Markt: IPhone, iPad, Apple Watch) stehen und neue Märkte ( nicht nur auf Smartphones beschränkt. Sie haben auch Musik (mit iTunes), Unterhaltung (Apple TV+) und Gesundheitsanwendungen (Apple Watch) revolutioniert) erschließen. Sie sind ständig auf der Suche nach den nächsten großen Trends, um ihre Marktposition zu stärken und neue Kunden zu gewinnen.

  • Analysierer wie Toyota kombinieren Effizienz mit Innovation:

    • Toyota ist ein Analyzer, weil es sowohl auf bewährte Modelle wie den Corolla setzt (Stabilität), als auch neue Trends beobachtet und vorsichtig Innovationen einführt, wie den Prius (Hybrid-Technologie). Sie kombinieren also bestehende Stärken mit neuen Chancen.

Reagierer hingegen handeln oft zu spät und ohne klare Strategie, was sie anfälliger für Marktveränderungen macht.

  • Beispiel: Kodak reagierte zu langsam auf die Digitalisierung und verlor dadurch seine Marktposition.

—> Kodak, ein weltweit führendes Unternehmen in der Fotografiebranche, war über Jahrzehnte hinweg für seine Innovationen und marktbeherrschende Stellung bekannt.

Kodaks Niedergang wurde durch die digitale Revolution ausgelöst. Obwohl das Unternehmen die digitale Fotografie erfunden hatte, hielt es zu lange am lukrativen Filmgeschäft fest. Neue Wettbewerber wie Sony, Canon nutzten die Chance und übernahmen den digitalen Markt, während Kodak zu langsam reagierte. Diese fehlende Anpassung an die disruptive Technologie führte schließlich zum Fall des einstigen Marktführers.


Bei den 3 generischen Strategietypen nach Porter geht es um die Schaffung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils durch Kostenführerschaft, Produktdifferenzierung oder Spezialisierung.


(1) Die Kostenführerschaftsstrategie zielt darauf ab, durch niedrigere Produktions- und Vertriebskosten einen Kostenvorsprung vor der Konkurrenz innerhalb einer Branche zu erlangen. Dies wird durch automatisierte und effiziente Produktionsanlagen, ein kostengünstiges Vertriebssystem und das Ausschöpfen aller Kostensenkungspotenziale erreicht. Dennoch darf die Kundenzufriedenheit (Produktqualität, Service) als Ziel nicht vernachlässigt werden.

Beispiele: Unternehmen wie Aldi, Media-Markt, Ryanair oder Ikea setzen diese Strategie erfolgreich um, indem sie durch effiziente Prozesse günstige Preise anbieten können.

(2) Die Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, dass sich ein Unternehmen durch die Einzigartigkeit seiner Produkte oder Dienstleistungen von der Konkurrenz abhebt. Der Zweck besteht darin, eine Vorliebe für das eigene Produkt zu schaffen, sodass Kunden es als besser oder anders wahrnehmen und bereit sind, dafür einen höheren Preis zu zahlen.

Dies kann durch verschiedene Merkmale wie Design, Marke, Technologie oder Kundendienst erreicht werden.

—> Beispiele für Differenzierung sind die Markenidentität (wie bei Porsche) oder technologische Vorteile (wie Allradantrieb).

Es wird empfohlen, sich in verschiedenen Aspekten wie Qualität, Design, Technologie oder Service abzuheben, um eine langfristige und profitable Marktposition zu sichern. Diese Strategie kann bei Erfolg hohe Gewinne bringen. Allerdings besteht das Risiko, dass der Marktanteil kleiner wird, da nicht alle Kunden bereit oder in der Lage sind, einen höheren Preis zu zahlen, selbst wenn das Produkt als besser oder überlegen bekannt ist.


- Beispiel: Apple differenziert sich in mehreren Bereichen, um sich von der Konkurrenz abzuheben:

  1. Design: Apple-Produkte sind bekannt für ihr minimalistisches und elegantes Design, das sich stark von anderen Herstellern abhebt.

  2. Benutzerfreundlichkeit: Die einfache und intuitive Bedienung von iPhones, Macs und anderen Geräten macht die Produkte für viele Nutzer attraktiv.

  3. Technologische Innovation: Apple investiert stark in neue Technologien, wie das Retina-Display, Face ID und die Entwicklung von eigenen Prozessoren (z.B. M1-Chip).

  4. Markenimage: Apple hat eine starke Marke aufgebaut, die für Premium-Qualität und Exklusivität steht.

  5. Kundendienst: Mit Angeboten wie dem AppleCare+ und den Apple Stores bietet Apple einen erstklassigen Kundenservice, der Vertrauen und Zufriedenheit fördert.


(3) Die Fokusstrategie konzentriert sich auf bestimmte Kundengruppen, Produktbereiche oder geografische Märkte, die als Nische gelten. Das Unternehmen konzentriert sich auf eine Nische, in der es wenig Konkurrenz gibt und kann dabei entweder durch besondere Qualität (Differenzierung) oder durch niedrigere Kosten (Kostenführerschaft) punkten.


Beispiele:

  • Rolex stellt hochwertige Herrenuhren her und fokussiert sich auf eine anspruchsvolle bzw. kleine, wohlhabende Zielgruppe.

  • Ein Schreiner spezialisiert sich auf individuelle Einbauschränke nach Kundenwünschen.



Die Grafik zeigt, wie Unternehmen je nach ihrer Wettbewerbsstrategie einen Preisvorteil oder einen Leistungsvorteil erzielen können. Es gibt drei generische Strategien nach Porter: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokus.

1. Kostenführerschaft (Preisvorteil):

Unternehmen, die sich auf Kostenführerschaft konzentrieren, streben danach, das kostengünstigste Produkt auf dem Markt anzubieten. Dies erreichen sie durch effiziente Produktion, einfache Prozesse und niedrige Betriebskosten. Das Ziel ist es, durch günstige Preise viele Kunden anzulocken und große Marktanteile zu gewinnen.

  • Beispiele:

    • Aldi: Durch eine effiziente Lieferkette, den Verzicht auf unnötigen Luxus und ein einfaches Produktsortiment kann Aldi seine Preise sehr niedrig halten.

    • IKEA: Durch den Verkauf von flach verpackten Möbeln, die der Kunde selbst zusammenbaut, spart IKEA bei Lagerung und Transport, was ebenfalls zu niedrigeren Preisen führt.

2. Differenzierung (Leistungsvorteil):

Unternehmen, die auf Differenzierung setzen, bieten ein einzigartiges Produkt oder eine besondere Dienstleistung an, für die Kunden bereit sind, mehr zu zahlen. Diese Strategie betont hohe Qualität, Innovation und ein starkes Markenimage.

  • Beispiele:

    • Bosch: Steht für hochwertige Produkte im Bereich Technik und Haushaltsgeräte, die durch ihre Qualität und Zuverlässigkeit herausstechen.

    • Siemens: Bietet technologisch fortschrittliche Lösungen, die in vielen Bereichen wie Automatisierung und Elektronik einen Leistungsvorteil schaffen.

    • Deutsche Bank: Durch spezialisierte Finanzdienstleistungen und ein starkes Markenimage hebt sie sich von anderen Banken ab.

3. Fokusstrategie:

Die Fokusstrategie zielt darauf ab, sich auf ein spezifisches Marktsegment oder eine Nische zu konzentrieren, statt den gesamten Markt abzudecken. Unternehmen verfolgen entweder eine Kostenführerschaft oder Differenzierung innerhalb dieses engen Bereichs.

  • Beispiele:

    • McKinsey & Company: Fokussiert sich auf Unternehmensberatung für Premiumkunden, wobei sie eine Differenzierung durch exklusive, hochwertige Dienstleistungen bietet.

    • Porsche: Konzentriert sich auf ein Nischenpublikum von Kunden, die bereit sind, für exklusive, leistungsstarke Sportwagen höhere Preise zu zahlen.

    • Rolex: Produziert Luxusuhren für eine sehr spezifische Zielgruppe, die Wert auf Exklusivität und Handwerkskunst legt.

    • Ferrari: Bietet Premium-Sportwagen für einen kleinen, wohlhabenden Kundenkreis an und hebt sich durch Markenimage und Exklusivität ab.

Fazit:

Die Wahl der Strategie hängt davon ab, wie das Unternehmen sich im Markt positionieren will:

  • Kostenführerschaft zielt auf Effizienz und niedrige Preise ab.

  • Differenzierung setzt auf einzigartige Produkte und hohe Qualität.

  • Fokus bedeutet, entweder Kostenführerschaft oder Differenzierung in einer speziellen Nische umzusetzen.

Jede Strategie hat das Ziel, sich von der Konkurrenz abzuheben und einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, entweder durch niedrige Preise oder einzigartige Produkte.

Jede dieser Strategien bringt spezifische Vorteile mit sich, aber ist auch mit spezifischen Risiken verbunden, die Unternehmen beachten müssen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Zusammengefasst: Jede dieser Strategien hat ihre eigenen Risiken:

  • Bei der Kostenführerschaft besteht das Risiko, dass andere die niedrigen Kosten nachahmen oder die Technologie sich ändert.

  • Bei der Differenzierung könnten die besonderen Eigenschaften des Produkts ihre Bedeutung verlieren.

  • Bei der Fokussierung könnte das Zielsegment unattraktiv werden oder die Konkurrenz könnte in die Nische vordringen.

Trotz dieser Risiken helfen diese Strategien Unternehmen, sich von der Konkurrenz abzuheben und erfolgreich im Markt zu bestehen, wenn sie gut umgesetzt werden.

Es gibt drei grundlegende Wettbewerbsstrategien, die Unternehmen nutzen können, jede mit spezifischen Vorteilen und Risiken:

  1. Kostenführerschaft: Das Ziel ist es, die niedrigsten Kosten in der Branche zu haben und Produkte günstiger anzubieten (z.B. Aldi). Risiko: Konkurrenten könnten die Strategie kopieren oder neue Technologien könnten die Kosten für alle senken.

  2. Differenzierung: Unternehmen heben sich durch einzigartige Produkte oder besondere Qualität von der Konkurrenz ab (z.B. Apple). Risiko: Andere könnten das Besondere nachahmen oder es verliert an Bedeutung für die Kunden.

  3. Fokussierung: Ein Unternehmen konzentriert sich auf eine spezielle Nische oder Zielgruppe (z.B. Porsche). Risiko: Das Zielsegment könnte unattraktiv werden oder von größeren Wettbewerbern angegriffen werden.

    Die Kernaussage ist, dass jedes Unternehmen eine klare Wettbewerbsstrategie – Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung – wählen muss, um sich erfolgreich im Markt zu behaupten. Jede dieser Strategien bietet Vorteile, um sich von der Konkurrenz abzuheben, ist aber auch mit spezifischen Risiken verbunden. Unternehmen müssen diese Risiken verstehen und ihre Strategie anpassen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und ihren Vorteil zu sichern.

1. Kostenführerschaft (Beispiel: Aldi)

  • Was ist das? Bei dieser Strategie versucht ein Unternehmen, die niedrigsten Kosten in der Branche zu haben. Dadurch kann es seine Produkte günstiger als die Konkurrenz anbieten.

  • Risiken:

    • Andere Unternehmen können diese Strategie kopieren, sodass der Vorteil verloren geht.

    • Neue Technologien könnten die Produktionskosten für alle senken, sodass der Kostenvorteil verschwindet.

    • Wenn die Grundlage für günstige Kosten (z.B. billige Rohstoffe) wegfällt, funktioniert die Strategie nicht mehr.

  • Beispiel: Wenn Aldi auf billige Produkte setzt und Lidl das gleiche Angebot macht, könnte Aldi seinen Vorteil verlieren.

  • Ergebnis: Diese Strategie hilft in bestimmten Marktsegmenten, niedrigere Kosten zu haben.

=> Der Vorteil niedriger Kosten kann verloren gehen, wenn Konkurrenten die Strategie nachahmen, die Technologie sich verändert oder die Grundlage für niedrige Kosten verschwindet. Am Ende geht die Nähe zu den niedrigen Kosten verloren.

2. Differenzierung (Beispiel: Apple)

  • Was ist das? Hier versucht ein Unternehmen, sich von der Konkurrenz durch besondere Merkmale oder Qualität abzuheben. Es bietet etwas Einzigartiges an, das die Kunden schätzen und dafür auch bereit sind, mehr zu zahlen.

  • Risiken:

    • Andere Unternehmen könnten die Einzigartigkeit des Produkts nachmachen.

    • Die besondere Eigenschaft (z.B. ein Design oder eine Technologie) könnte mit der Zeit an Bedeutung verlieren und die Kunden interessieren sich nicht mehr dafür.

  • Beispiel: Wenn Samsung ähnliche Smartphones mit besseren Preisen anbietet, könnte Apple seinen Vorteil verlieren, da das iPhone nicht mehr als besonders wahrgenommen wird.

  • Ergebnis: Diese Strategie führt dazu, dass man in bestimmten Bereichen eine höhere Differenzierung erreicht, also einzigartiger ist als die Konkurrenz.

=> Auch hier besteht die Gefahr, dass die Einzigartigkeit eines Produkts verloren geht, wenn Wettbewerber die Differenzierung kopieren oder sie für die Kunden an Bedeutung verliert. Die Nähe zu höheren Preisen geht verloren, da das Produkt nicht mehr als einzigartig wahrgenommen wird.

3. Fokussierung (Beispiel: Porsche)

  • Was ist das? Ein Unternehmen konzentriert sich auf eine spezielle Kundengruppe oder ein Nischenprodukt. Es bietet entweder besonders günstige Produkte oder besonders einzigartige Produkte für eine bestimmte Zielgruppe an.

  • Risiken:

    • Das Zielsegment (z.B. eine Nische) könnte unattraktiv werden, weil sich der Markt verändert oder die Nachfrage nach dem Produkt zurückgeht.

    • Große Konkurrenten könnten das Segment angreifen, und es wird schwieriger, sich abzuheben.

  • Beispiel: Wenn Tesla anfängt, luxuriöse Sportwagen zu produzieren, könnte Porsche Schwierigkeiten haben, seine Marktposition zu halten.

  • Ergebnis: Bei dieser Strategie kann es passieren, dass die Industrie in viele kleine Teilmärkte zersplittert wird, weil immer mehr Unternehmen auf Nischen setzen.

=> Wenn das Zielsegment unattraktiv wird oder von großen, breit aufgestellten Wettbewerbern übernommen wird, könnte die Strategie ihre Wirkung verlieren. Die Unterscheidbarkeit des Segments verringert sich, und Konkurrenten, die breiter aufgestellt sind, haben einen Vorteil.

Jede Wettbewerbsstrategie hat besondere Anforderungen:

  • Kostenführerschaft: Unternehmen müssen in effiziente Produktion investieren, strikte Kostenkontrolle haben und einfache, günstig herstellbare Produkte anbieten. Prozesse und Organisation sind stark auf Kostensenkung ausgerichtet.

  • Differenzierung: Erfordert exzellentes Marketing, Produktdesign und Forschung. Unternehmen müssen sich durch Qualität und Innovation abheben und eine starke Marke aufbauen. Zusammenarbeit zwischen Abteilungen und hochqualifizierte Mitarbeiter sind wichtig.

  • Fokus: Kombiniert die Anforderungen von Kostenführerschaft und Differenzierung, aber mit klarem Fokus auf ein bestimmtes Marktsegment.

Jede Strategie erfordert angepasste Fähigkeiten, Ressourcen und eine passende Organisationsstruktur, um erfolgreich zu sein.

Die Kernaussage ist, dass jede Wettbewerbsstrategie – Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokus – nicht nur eine bewusste Entscheidung erfordert, sondern auch spezifische Fähigkeiten, Ressourcen und Organisationsstrukturen, um erfolgreich umgesetzt zu werden. Unternehmen müssen ihre internen Abläufe und Stärken gezielt auf die Anforderungen der gewählten Strategie abstimmen, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern und erfolgreich am Markt zu bestehen.

Nehmen wir IKEA als Beispiel für die Kostenführerschaft:

  1. Kostenführerschaft bei IKEA: IKEA ist bekannt dafür, preisgünstige Möbel anzubieten. Um diese Strategie erfolgreich umzusetzen, muss das Unternehmen kosteneffiziente Produktionsanlagen haben, was bedeutet, dass IKEA stark in automatisierte Prozesse und große Produktionsvolumen investiert. Die Möbel werden so gestaltet, dass sie leicht und in großen Mengen herzustellen sind, was die Produktionskosten weiter senkt. Das Vertriebsnetz von IKEA basiert auf Selbstbedienung und flachen Verpackungen, was die Logistik- und Lagerkosten drastisch reduziert. Auf organisatorischer Ebene bedeutet das, dass IKEA sehr strenge Kostenkontrollen und effiziente Abläufe benötigt. Mitarbeiter werden oft danach bewertet, wie gut sie dazu beitragen, Kosten zu senken und Prozesse effizient zu gestalten.

  2. Differenzierung bei Apple: Apple verfolgt eine Differenzierungsstrategie, indem es sich auf die Entwicklung von Premium-Produkten mit einzigartigem Design und hoher Benutzerfreundlichkeit konzentriert. Apple investiert stark in Forschung und Entwicklung, um innovative Produkte wie das iPhone oder die Apple Watch zu schaffen. Zudem arbeitet das Unternehmen eng mit seinen Vertriebskanälen zusammen, um eine starke Markenpräsenz und ein exklusives Kundenerlebnis zu bieten. Organisatorisch bedeutet dies eine starke Koordination zwischen den Abteilungen, um sicherzustellen, dass Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb reibungslos ineinandergreifen. Die Mitarbeiter werden eher auf qualitative Ziele hin gefördert, wie z. B. die Schaffung von innovativen und einzigartigen Produkten, statt nur auf Verkaufszahlen.

  3. Fokusstrategie bei Rolex: Rolex setzt auf die Fokussierung in einer Nische, indem es sich auf die Herstellung von hochwertigen, luxuriösen Armbanduhren konzentriert. Anders als IKEA oder Apple bedient Rolex einen klar abgegrenzten Markt – den Markt für Luxusgüter. Die Produktion ist auf kleine Stückzahlen ausgelegt, und die Marke setzt stark auf Handwerkskunst und Exklusivität. Organisatorisch bedeutet das, dass Rolex die höchsten Ansprüche an Qualität stellt und dafür sorgt, dass die Ressourcen und Fähigkeiten speziell auf die Bedürfnisse der Luxuszielgruppe abgestimmt sind.

Diese Beispiele zeigen, wie Unternehmen unterschiedliche Strategien verfolgen, um sich am Markt zu behaupten und dabei ihre internen Strukturen und Fähigkeiten entsprechend anpassen müssen.


Unternehmen stehen häufig vor Herausforderungen, wenn es darum geht, sich für eine klare Wettbewerbsstrategie zu entscheiden. Sie müssen sich klar entscheiden, ob sie den Fokus auf niedrige Kosten (Kostenführerschaft) oder auf besondere Produkte (Differenzierung) legen wollen, da eine unklare Strategie oft zu Problemen führen kann.


—> Bei der Kostenführerschaft versucht ein Unternehmen, durch niedrige Preise zu punkten. Ein gutes Beispiel ist Aldi, das Produkte zu besonders günstigen Preisen anbietet. Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, optimieren ihre Produktionsprozesse, um die niedrigsten Kosten in der Branche zu erreichen. Der Nachteil dieser Strategie ist, dass sie von Konkurrenten leicht imitiert werden kann, und wenn die Kostenbasis wegbricht, verliert das Unternehmen seinen Vorteil.


—> Die Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, Produkte oder Dienstleistungen anzubieten, die sich von der Konkurrenz abheben. Bosch oder Siemens zum Beispiel bieten innovative und hochwertige Produkte an, für die Kunden bereit sind, höhere Preise zu zahlen. Diese Unternehmen legen ihren Fokus darauf, dass ihre Produkte durch Qualität oder spezielle Merkmale herausstechen. Ein Risiko dieser Strategie ist, dass die Differenzierungsmerkmale von anderen nachgeahmt werden können oder an Bedeutung für die Kunden verlieren.


Die Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, Produkte oder Dienstleistungen anzubieten, die sich von der Konkurrenz abheben. Bosch oder Siemens zum Beispiel bieten innovative und hochwertige Produkte an, für die Kunden bereit sind, höhere Preise zu zahlen. Diese Unternehmen legen ihren Fokus darauf, dass ihre Produkte durch Qualität oder spezielle Merkmale herausstechen. Ein Risiko dieser Strategie ist, dass die Differenzierungsmerkmale von anderen nachgeahmt werden können oder an Bedeutung für die Kunden verlieren.


Unternehmen, die keine klare Strategie verfolgen, können in der sogenannten "stuck in the middle"-Position landen und beschreibt Unternehmen, die weder besonders günstig noch besonders hochwertig sind. Sie sitzen „zwischen den Stühlen“ und schaffen es nicht, Kunden entweder durch niedrige Preise oder durch herausragende Produkte zu überzeugen. Diese Position gilt als riskant, da solche Unternehmen oft gegen Konkurrenten verlieren, die entweder billiger oder qualitativ besser sind.


Ein Sonderfall ist das Outpacing, eine Hybridstrategie, bei der es einem Unternehmen gelingt, beide Vorteile – niedrige Preise und hohe Qualität – zu kombinieren. Aldi macht das mit einigen seiner Produkten sehr erfolgreich. Hier gelingt es, sowohl preislich attraktiv zu bleiben als auch gleichzeitig einen wahrgenommenen Mehrwert zu bieten. Dies kann Unternehmen in eine vorteilhafte Position bringen, da sie beide Vorteile – Preis und Differenzierung – miteinander kombinieren.


Ein Monopolist hingegen steht in einer besonderen Situation. Ein Monopolist hat keine direkte Konkurrenz und kann daher die Preise dominieren. Er bietet ein einzigartiges Produkt oder eine Dienstleistung an, die es niemand sonst gibt. Ein Beispiel wäre ein Energieversorger in einem bestimmten Gebiet, der der einzige Anbieter ist und deshalb die Preise und die Qualität kontrollieren kann.


Ergebnis: Unternehmen sollten sich klar für eine Wettbewerbsstrategie entscheiden, entweder durch Preisführerschaft oder durch Differenzierung. Eine unklare Position führt zu Risiken, während es auch einen möglichen Königsweg gibt – Outpacing – bei dem sowohl niedrige Preise als auch hohe Werte kombiniert werden.

Die „stuck in the middle“-Position beschreibt eine Situation, in der ein Unternehmen weder durch besonders günstige Preise noch durch außergewöhnliche Produkte oder Dienstleistungen auffällt. Das Unternehmen bietet solide Produkte zu einem angemessenen Preis, steht aber zwischen zwei klaren Strategien: Kostenführerschaft (niedrigster Preis) und Differenzierung (einzigartiges Angebot).

—> negative und der positive Sichtweise:

  1. Negativ gesehen bedeutet das, das Unternehmen hat keine klare Ausrichtung. Es ist weder besonders billig noch bietet es etwas wirklich Besonderes. Das kann problematisch sein, weil Kunden oft entweder nach dem günstigsten Produkt suchen oder nach einem Produkt mit besonderen Eigenschaften.

  2. Positiv gesehen kann diese Position aber auch attraktiv sein, weil sie ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bietet. Das kann Kunden anziehen, die genau das suchen – also ein solides Produkt zu einem fairen Preis.

Porter meint, dass diese Strategie oft nicht funktioniert, weil:

  • Kunden meistens entweder den billigsten Preis oder ein besonderes Produkt wollen.

  • Es schwierig ist, gleichzeitig niedrige Kosten und hohe Qualität zu bieten, ohne die Kosten aus der Kontrolle zu verlieren.


Ein Beispiel für eine Hybridstrategie ist Aldi. Aldi schafft es, sowohl günstige Preise als auch eine gewisse Qualität anzubieten, indem es Handelsmarken verwendet. So kombiniert Aldi die Vorteile von niedrigen Kosten und einer gewissen Differenzierung.


Ergebnis: Unternehmen sollten sich gut überlegen, ob sie eine klare Strategie wie Kostenführerschaft oder Differenzierung verfolgen oder ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bieten wollen, ohne dabei „zwischen den Stühlen“ zu landen.


Outpacing bedeutet, dass ein Unternehmen es schafft, gleichzeitig niedrige Kosten und hohe Qualität oder Leistung anzubieten. Das funktioniert, wenn man durch Größenvorteile oder eine breite Produktpalette Kosten spart, wie Aldi das mit seinen Eigenmarken macht.

Allerdings hält dieser Vorteil oft nur eine gewisse Zeit, weil Konkurrenten die Strategie bemerken und kopieren. Es ist also schwer, diesen Vorteil langfristig zu sichern.

Zusammengefasst: Outpacing kann kurzfristig erfolgreich sein, aber langfristig besteht die Gefahr, dass andere Unternehmen die Strategie nachahmen.

Unternehmen, die in der "stuck in the middle"-Position sind, haben oft keine klare Strategie, ob sie sich auf niedrige Preise (Kostenführerschaft) oder hohe Qualität (Differenzierung) konzentrieren wollen. Sie bieten durchschnittliche Produkte zu durchschnittlichen Preisen an, was sie weniger wettbewerbsfähig macht, weil sie weder die besten noch die günstigsten Angebote auf dem Markt haben.


Bsp: BlackBerry: Früher bekannt für seine sicheren Smartphones, verlor BlackBerry an Bedeutung, als es weder mit den Innovationszyklen von Apple (hohe Differenzierung) noch den günstigeren Android-Handys Schritt halten konnte. Es befand sich also in der Mitte, ohne klare Wettbewerbsvorteile.


=> Zusammengefasst geraten Unternehmen in diese Position, wenn sie keine klare strategische Richtung haben und Kunden keinen überzeugenden Grund sehen, bei ihnen zu kaufen – sie sind weder billig genug, noch bieten sie genug Mehrwert.


Unternehmen geraten in die "Stuck in the Middle"-Position, wenn sie weder auf niedrige Preise noch auf hohe Qualität setzen. Diese unklare Strategie führt dazu, dass sie nicht attraktiv genug sind, um Kunden zu gewinnen. Gründe dafür sind fehlende Innovationen, schlechter Kundenfokus oder unklare Ausrichtung. Beispiele wie Karstadt/Kaufhof zeigen, dass Unternehmen, die sich nicht klar positionieren, im Wettbewerb oft scheitern. —> Die Preise waren höher als bei Discountern, aber das Einkaufserlebnis entsprach nicht der Erwartung. Die Läden waren unübersichtlich und boten kein attraktives Ambiente. Kunden fanden die Preise zu hoch für das, was sie bekamen, wodurch das Unternehmen im Wettbewerb nicht bestehen konnte.

Porters Modell besagt, dass Unternehmen entweder Kostenführerschaft oder Differenzierung verfolgen sollten. Diese entweder-oder-Positionierung war lange Zeit eine weit verbreitete Auffassung. Doch in der heutigen dynamischen Geschäftswelt zeigt sich, dass diese strikte Trennung oft nicht mehr zutrifft.

Doch heute beweisen erfolgreiche Firmen wie IKEA oder Zara, dass es möglich ist, beides zu kombinieren. Diese Outpacing-Strategie nutzt niedrige Kosten und gleichzeitig differenzierte Produkte. Technologische Fortschritte und veränderte Kundenwünsche erfordern flexible Strategien, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Kernaussage: Unternehmen müssen sich heute flexibel anpassen und Innovationen nutzen, anstatt sich starr auf nur eine Strategie zu verlassen.

Unternehmen verfolgen Outpacing-Strategien, indem sie niedrige Kosten und hohe Qualität oder wahrgenommenen Mehrwert kombinieren.


H&M: Wie Zara verfolgt auch H&M eine Outpacing-Strategie, indem es modische Kleidung zu günstigen Preisen anbietet, dabei aber den Stil und die Aktualität der Mode hochhält.


Samsung (Smartphones): Samsung bietet eine große Produktpalette an, von günstigeren Smartphones bis hin zu Premium-Modellen wie dem Galaxy S-Serie. So kombiniert das Unternehmen Kosteneffizienz mit hochwertigen, innovativen Technologien.


Die Abbildung zeigt, wie Unternehmen ihre Wettbewerbsstrategie planen können. Es gibt drei Hauptfragen:

  1. Welcher Wettbewerbsvorteil wird angestrebt?

    • Unternehmen müssen sich entscheiden, ob sie durch Differenzierung (also durch besondere Qualität oder Einzigartigkeit) oder durch Kostenführerschaft (günstigere Preise als die Konkurrenz) erfolgreich sein wollen.

  2. Wo wird der Wettbewerbsvorteil angestrebt?

    • Unternehmen können sich auf den gesamten Markt, ein Marktsegment (also nur einen Teil des Marktes), oder einen erweiterten Markt (neue Gebiete oder Zielgruppen) konzentrieren.

  3. Wie wird der Wettbewerbsvorteil erreicht?

    • Dies kann entweder durch das Festhalten an bewährten Strategien ("altes Spiel") oder durch Innovationen und neue Ansätze ("neues Spiel") geschehen.

Zusammengefasst: Unternehmen müssen klar festlegen, welchen Vorteil sie erreichen wollen (Preis oder Einzigartigkeit), auf welchen Markt sie sich konzentrieren und ob sie traditionelle oder neue Wege nutzen.

Ein Beispiel für die Anwendung dieses Modells wäre Apple:

  1. Welcher Wettbewerbsvorteil wird angestrebt?

    • Apple setzt auf Differenzierung, indem es hochwertige, innovative Produkte mit besonderem Design und Technologie anbietet. Sie heben sich durch Einzigartigkeit von der Konkurrenz ab.

  2. Wo wird der Wettbewerbsvorteil angestrebt?

    • Apple konzentriert sich auf den gesamten Markt. Ihre Produkte sind weltweit verfügbar und sprechen eine breite Zielgruppe an, von Technikliebhabern bis hin zu durchschnittlichen Konsumenten.

  3. Wie wird der Wettbewerbsvorteil erreicht?

    • Apple verfolgt oft das "neue Spiel" durch ständige Innovationen. Sie bringen regelmäßig neue, verbesserte Produkte auf den Markt, wie neue iPhone-Modelle oder die Apple Watch, die es vorher so nicht gab.

Zusammengefasst: Apple nutzt Differenzierung, um sich vom Wettbewerb abzuheben, zielt auf den gesamten globalen Markt und setzt auf Innovationen, um stets relevant zu bleiben.


Die Abbildung zeigt die wichtigsten Faktoren, die einem Unternehmen helfen, Kosten- oder Preisführerschaft zu erreichen. Diese Strategie zielt darauf ab, Kosten zu minimieren, um die Produkte günstiger als die Konkurrenz anbieten zu können. Die wichtigsten Treiber für Kostenvorteile sind:

  1. Skaleneffekte und Verbundeffekte:

    • Größere Produktionsmengen reduzieren die Fixkosten pro Einheit.

    • Durch Bündelung und Spezialisierung können Prozesse effizienter gestaltet werden.

  2. Lerneffekte:

    • Mit der Zeit werden die Abläufe effizienter, da die Mitarbeiter geschickter werden und Prozesse besser koordiniert werden.

  3. Produktionstechniken:

    • Automatisierung und bessere Nutzung von Maschinen und Materialien senken die Produktionskosten.

  4. Produktdesign und Produktlinie:

    • Produkte werden so gestaltet, dass sie einfacher und günstiger zu produzieren sind, beispielsweise durch den Einsatz günstiger Materialien.

  5. Inputkosten:

    • Günstigere Rohstoffe und bessere Verhandlungen mit Lieferanten helfen, die Gesamtkosten zu senken.

  6. Kapazitätsauslastung:

    • Eine optimale Nutzung der Kapazitäten, bei der Fixkosten über eine größere Produktionsmenge verteilt werden, senkt die Kosten.

  7. Führungs- und Organisationseffektivität:

    • Effizientes Management und schlanke Organisationsstrukturen verhindern Ressourcenverschwendung und senken die Betriebskosten.

Beispiel:

Ein Unternehmen wie Aldi nutzt viele dieser Treiber, um günstigere Preise anbieten zu können. Sie kaufen in großen Mengen (Skaleneffekte), haben eine effiziente Logistik und nutzen einfache Filialdesigns, um Kosten zu senken.


Ein Beispiel hierfür ist Aldi:

  • Aldi kauft Produkte in sehr großen Mengen (Skaleneffekte), was die Preise senkt.

  • Ihre Filialen sind einfach gestaltet und die Abläufe effizient, was Kosten spart.

  • Sie haben starke Verhandlungen mit Lieferanten und sparen bei den Rohstoffkosten.

Kernaussage/Ziel:

Das Ziel dieser Strategie ist es, die Kosten so weit wie möglich zu senken, um die Produkte günstiger als die Konkurrenz anbieten zu können. Dies hilft dem Unternehmen, in einem wettbewerbsintensiven Markt Preisführerschaft zu erreichen und somit mehr Kunden anzuziehen.

Wichtigste Treiber von Kostenvorteilen:

  1. Skaleneffekte und Verbundeffekte:

    • Skaleneffekte entstehen, wenn man große Mengen produziert. Die Stückkosten sinken, weil die Fixkosten (wie Maschinenkosten) auf mehr Einheiten verteilt werden.

    • Verbundeffekte entstehen, wenn verschiedene Geschäftsbereiche Ressourcen gemeinsam nutzen, was Kosten spart.

    • Beispiel: Toyota reduziert die Produktionskosten durch große Stückzahlen und nutzt dieselben Bauteile für verschiedene Automodelle.

  2. Lerneffekte:

    • Je mehr ein Unternehmen produziert, desto besser und effizienter wird es. Arbeiter und Prozesse werden schneller und effizienter, was Kosten senkt.

    • Beispiel: Samsung wird durch Erfahrung immer besser in der Produktion von Elektronik, was die Herstellungskosten senkt.

  3. Produktionstechniken:

    • Durch den Einsatz von Maschinen und Automatisierung können Unternehmen effizienter produzieren und die Materialkosten senken.

    • Beispiel: Pfizer verwendet automatisierte Anlagen zur Herstellung von Medikamenten, was die Produktionskosten verringert.

  4. Produktdesign und Produktlinie:

    • Ein einfaches, standardisiertes Produktdesign, das leicht zu produzieren ist, senkt die Kosten. Auch eine geringere Vielfalt an Produkten spart Kosten.

    • Beispiel: IKEA gestaltet Möbel so, dass sie einfach herzustellen sind und wenig Material benötigen.

  5. Inputkosten:

    • Die Kosten für Rohstoffe und Materialien beeinflussen die Produktionskosten. Unternehmen können durch Standortwahl, Verhandlungsgeschick und enge Zusammenarbeit mit Lieferanten günstiger einkaufen.

    • Beispiel: Nestlé verhandelt hart, um Rohstoffe zu günstigen Preisen zu bekommen, was die Gesamtkosten senkt.

  6. Kapazitätsauslastung:

    • Wenn eine Fabrik nahe an ihrer maximalen Kapazität arbeitet, werden die Fixkosten auf mehr Einheiten verteilt, was die Stückkosten senkt.

    • Beispiel: Ein Kraftwerk, das fast voll ausgelastet ist, kann die Fixkosten pro erzeugter Kilowattstunde Energie senken.

  7. Führungs- und Organisationseffizienz:

    • Effektive Führung und schlanke Organisationen können Kosten senken, indem Ineffizienzen vermieden und Ressourcen optimal genutzt werden.

    • Beispiel: Google nutzt eine agile Unternehmensstruktur, um schnell zu reagieren und unnötige Kosten zu vermeiden.

Fazit:

Diese Kostentreiber helfen Unternehmen, ihre Produktionskosten zu senken und dadurch wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen, die diese Faktoren richtig einsetzen, können Kostenführerschaft erreichen und sich erfolgreich im Markt behaupten.


Die Grafik zeigt, dass die Kosten pro Stück sinken, je mehr man produziert. Dies nennt man Skaleneffekte. Am Anfang sind die Kosten hoch, weil man fixe Kosten (z. B. für Maschinen oder Fabriken) auf nur wenige Produkte verteilt. Wenn aber die Produktionsmenge steigt, werden diese Fixkosten auf mehr Produkte verteilt, wodurch die Stückkosten sinken.

Es gibt auch Produktivitätseffekte, die die Kosten weiter senken können. Durch Spezialisierung (z. B. erfahrene Arbeiter oder spezialisierte Maschinen) und stochastische Glättung (glattere Produktion ohne große Schwankungen) wird die Produktion effizienter.

Beispiel:

Ein Autohersteller wie Volkswagen spart Kosten, indem er eine große Anzahl von Fahrzeugen auf denselben Produktionslinien herstellt. Dadurch verteilen sich die Fixkosten, und spezialisierte Maschinen oder Techniken erhöhen die Effizienz.


Die Erfahrungskurve zeigt, dass die Produktionskosten pro Einheit sinken, je mehr ein Unternehmen produziert. Das passiert, weil das Unternehmen durch die steigende Produktion Erfahrung sammelt und effizienter wird. Normalerweise sinken die Kosten bei einer Verdopplung des Outputs um 20-30%.


Beispiel:

In der Automobilindustrie senken Unternehmen wie Toyota ihre Kosten, indem sie mehr Autos herstellen. Mit zunehmender Erfahrung optimieren sie ihre Prozesse und reduzieren Abfälle, wodurch jedes produzierte Auto günstiger wird.


Ein weiteres Beispiel ist die Halbleiterindustrie. Unternehmen wie Intel profitieren von der Erfahrungskurve, indem sie große Mengen an Chips herstellen. Mit jeder neuen Produktionsrunde werden die Herstellungsverfahren optimiert, wodurch die Kosten pro Chip sinken. Das hilft ihnen, wettbewerbsfähige Preise anzubieten und gleichzeitig die Gewinnmargen zu erhöhen.


Die Komplexität eines Produktangebots kann zu höheren Fixkosten führen. Wenn ein Unternehmen viele verschiedene Produktvarianten anbietet, steigen die Kosten für Produktion, Lagerung und Verwaltung, da jede Variante zusätzliche Ressourcen braucht.

Probleme bei zu vielen Varianten:

  • Neue Produkte ersetzen alte: Neue Produkte bringen oft keinen extra Gewinn, sondern ersetzen nur alte Produkte.

  • Höhere Produktionskosten: Mehr Varianten bedeuten mehr Aufwand in der Produktion und Organisation, was die Kosten steigert.

  • Kosten bei kleinen Bestellungen: Viele verschiedene Produkte in kleinen Mengen zu liefern ist teuer und kompliziert.

Beispiel:

Ein Unternehmen wie IKEA könnte durch zu viele unterschiedliche Möbelstücke höhere Lager- und Transportkosten haben. Jedes Produkt muss individuell behandelt werden, was die Gesamtkosten erhöht. Wenn IKEA die Produktvielfalt nicht kontrolliert, kann das die Gewinne verringern.

Die Folie zeigt, dass Komplexität in der Produktion und Produktpalette zu höheren Fixkosten führen kann. Das bedeutet, wenn ein Unternehmen viele verschiedene Produktvarianten anbietet, steigen die Kosten für Verwaltung, Lagerung und Produktion, da jedes Produkt extra Aufmerksamkeit und Ressourcen erfordert.

Hauptrisiken durch Komplexität:

  • Verdrängungseffekt: Neue Produkte können bestehende Produkte ersetzen, ohne wirklich mehr Umsatz zu generieren. Dies führt dazu, dass der Gewinn nicht wie erwartet steigt.

  • Komplexe Produktionskosten: Mehr Produktvarianten bedeuten höhere Kosten für das Management, die Planung und die Lagerhaltung.

  • Kosten bei kleinen Bestellungen: Wenn Kunden viele verschiedene Produkte in kleinen Mengen bestellen, wird die Lieferung und Lagerung teurer.

Beispiel:

Ein Automobilhersteller wie BMW bietet viele verschiedene Modelle und Varianten an. Dies führt zu hohen Verwaltungskosten, da jedes Modell eigene Produktionslinien, Lagerkapazitäten und Marketing benötigt. Die vielen Varianten machen es schwierig, die Kosten niedrig zu halten.


=>Komplexitätskosten können eine große Herausforderung für Unternehmen darstellen, die entweder eine Kostenführerschaftsstrategie oder eine Differenzierungsstrategie verfolgen. Diese Kosten entstehen, wenn ein Unternehmen seine Produktpalette erweitert oder verschiedene Varianten anbietet. Mehr Vielfalt bedeutet höhere Produktions-, Lager- und Verwaltungskosten. Unternehmen müssen also sorgfältig überlegen, ob der Nutzen der Produktvielfalt die zusätzlichen Kosten rechtfertigt.

Verwendung der Wertschöpfungskette


Die Wertschöpfungskette hilft Unternehmen, ihre verschiedenen Aktivitäten systematisch zu analysieren, um Kostentreiber zu identifizieren. Kostentreiber sind die Faktoren, die die Kosten in jedem Schritt des Produktionsprozesses beeinflussen. Durch die Analyse dieser Treiber können Unternehmen herausfinden, wo sie Kosten senken und effizienter arbeiten können.


Hier sind die wichtigsten Kostentreiber entlang der Wertschöpfungskette, erklärt in einfachen Worten und mit Beispielen:

1. Eingangslogistik (Beschaffung und Lagerung von Rohmaterialien)

  • Kostentreiber: Transportkosten, Lagerkosten, Lieferantenauswahl

  • Beispiel: Ein Unternehmen, das Möbel herstellt, kann die Transportkosten senken, indem es Lieferanten in der Nähe wählt oder große Mengen auf einmal bestellt, um von besseren Konditionen zu profitieren. Lagerkosten könnten durch eine „Just-in-time“-Lieferstrategie gesenkt werden, sodass weniger Lagerfläche benötigt wird.

2. Produktion (Fertigung der Produkte)

  • Kostentreiber: Automatisierung, Produktionsmenge, Ressourceneffizienz

  • Beispiel: Ein Automobilhersteller wie Toyota nutzt Automatisierung, um menschliche Fehler zu reduzieren und die Produktion schneller und effizienter zu gestalten. Durch den Einsatz von Robotern und gut abgestimmten Produktionslinien können die Kosten pro Fahrzeug gesenkt werden.

3. Ausgangslogistik (Lagerung und Verteilung von Fertigwaren)

  • Kostentreiber: Lagerverwaltung, Versandkosten, Verteilungseffizienz

  • Beispiel: Ein Elektronikunternehmen wie Apple optimiert die Ausgangslogistik, indem es große, zentrale Lager betreibt und direkt von dort an Kunden oder Geschäfte liefert. Durch die Nutzung moderner Lagerverwaltungssysteme und optimierter Lieferketten kann Apple die Kosten für Lagerung und Versand gering halten.

4. Marketing & Vertrieb

  • Kostentreiber: Marketingkampagnen, Vertriebskanäle, Vertriebspersonal

  • Beispiel: Ein Modeunternehmen wie Zara setzt auf effiziente Marketingkampagnen, indem es vor allem soziale Medien nutzt, die günstiger und gezielter sind als traditionelle Werbung. Gleichzeitig werden eigene Geschäfte anstatt teurer Zwischenhändler genutzt, um die Kosten im Vertrieb zu senken.

5. Kundendienst

  • Kostentreiber: Servicemitarbeiter, Kundensupport-Technologien, Garantie- und Reparaturkosten

  • Beispiel: Amazon investiert in automatisierte Kundendienstsysteme wie Chatbots, um Kosten für Personal zu sparen und gleichzeitig einen schnellen Service zu bieten. Das reduziert die Kosten für menschlichen Support und ermöglicht eine schnelle Abwicklung von Kundenanfragen.


Zusätzlich gibt es unterstützende Aktivitäten, die ebenfalls Kostentreiber beeinflussen:

6. Beschaffung

  • Kostentreiber: Lieferantenverhandlungen, Materialpreise

  • Beispiel: Nestlé kann durch geschickte Verhandlungen und langfristige Verträge mit Lieferanten günstige Rohstoffe beziehen, was die Produktionskosten senkt.

7. Technologieentwicklung

  • Kostentreiber: Investitionen in neue Technologien, Forschung und Entwicklung

  • Beispiel: Ein Unternehmen wie Tesla investiert stark in Technologieentwicklung, um effizientere Batterien für Elektroautos zu produzieren. Die anfänglichen Investitionen sind hoch, aber langfristig senkt das die Produktionskosten und erhöht die Effizienz.

8. Personalmanagement

  • Kostentreiber: Schulungen, Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation

  • Beispiel: Unternehmen wie Google sorgen durch umfangreiche Schulungen und gute Arbeitsbedingungen für zufriedene Mitarbeiter, was ihre Produktivität steigert und die Kosten durch hohe Fluktuation oder ineffiziente Arbeit reduziert.

Fazit:

Die Wertschöpfungskette hilft Unternehmen, ihre Kostentreiber in verschiedenen Aktivitäten zu analysieren und zu optimieren. Zum Beispiel kann ein Unternehmen durch eine effizientere Produktion, optimierte Lieferketten und gezielte Beschaffung seine Gesamtkosten senken. Toyota ist ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, das durch Skaleneffekte in der Produktion und effiziente Logistik die Produktionskosten niedrig hält und somit wettbewerbsfähig bleibt.


Differenzierung bedeutet, dass ein Unternehmen etwas Einzigartiges bietet, das dem Kunden mehr Wert bringt als nur einen niedrigen Preis.

Es gibt zwei Arten der Differenzierung:

  1. Greifbare Differenzierung: Sichtbare Eigenschaften wie besondere Materialien, innovative Funktionen oder zusätzliche Services (z.B. ein Auto mit autonomem Fahren).

  2. Immaterielle Differenzierung: Dinge wie das Image oder der Status, den die Marke vermittelt (z.B. Apple steht für Lifestyle und Status).

Wichtig: Differenzierung bezieht sich nicht nur auf das Produkt, sondern auch auf die gesamte Kundenbeziehung, inklusive Service und Markenerlebnis.

Beispiel: Apple bietet nicht nur technisch hochwertige Produkte, sondern verkauft auch ein bestimmtes Lebensgefühl und Image.


Diese Abbildung zeigt, wie Unternehmen die Wertschöpfungskette nutzen können, um sich von der Konkurrenz zu unterscheiden (Differenzierung). Sie erklärt, dass verschiedene Bereiche eines Unternehmens zur Schaffung von Mehrwert beitragen können, indem sie ihre Stärken gezielt einsetzen.

Beispiele aus der Wertschöpfungskette:

  • Firmeninfrastruktur: Ein Management-Informationssystem (MIS), das schnelle Antworten ermöglicht, sorgt für reibungslosere Abläufe.

  • Personalmanagement: Gut ausgebildete Mitarbeiter bieten besseren Kundenservice, was für den Kunden wertvoll ist.

  • Technologieentwicklung: Einzigartige Produkte und die schnelle Entwicklung neuer Innovationen helfen, sich von der Konkurrenz abzuheben.

Beispiele in der Lieferkette:

  • Eingangslogistik: Hochwertige Materialien und Komponenten sichern die Qualität der Endprodukte.

  • Betrieb: Fehlerfreie Produkte und eine große Auswahl sorgen für ein positives Markenerlebnis.

  • Marketing & Sales: Der Aufbau einer starken Marke hilft, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen.

  • Dienstleistungen: Ein erstklassiger Kundenservice und schneller technischer Support schaffen zusätzliche Mehrwerte.

Zusammengefasst: Unternehmen können in jeder Phase der Wertschöpfungskette Dinge tun, die den Kunden besondere Vorteile bieten – ob durch bessere Qualität, schnellen Service oder innovative Produkte.


—> Die Wertschöpfungskette hilft Unternehmen zu erkennen, an welchen Stellen sie sich durch Differenzierung von der Konkurrenz abheben können. Auf der Lieferantenseite geht es darum, durch besondere Merkmale oder Prozesse einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen.


Die Abbildung zeigt, wie man das Potenzial für Differenzierung ermittelt. Es geht darum, das Produkt an die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden anzupassen.

  1. Produkt: Welche Bedürfnisse erfüllt es? Was sind die wichtigsten Merkmale, die den Unterschied machen?

  2. Kunde: Nach welchen Kriterien wählt der Kunde aus? Was motiviert ihn zum Kauf?

Beispiel: Bei einem Smartphone könnte die Differenzierung in der Kameraqualität und dem Design liegen, weil Kunden oft nach diesen Kriterien wählen. Ein Unternehmen könnte also seine Strategie darauf ausrichten, diese Merkmale besonders hervorzuheben.



Um das Potenzial für Differenzierung auf der Nachfrageseite zu ermitteln, muss ein Unternehmen verstehen, was die Kunden wirklich wollen und was sie von einem Produkt erwarten. Es geht darum, die Bedürfnisse und Vorlieben der Kunden zu erkennen und das Produkt entsprechend zu gestalten, damit es sich von anderen abhebt.

Wichtige Fragen dabei sind:

  1. Welche Bedürfnisse befriedigt das Produkt? Was genau suchen die Kunden? Beispielsweise könnte ein Elektroauto die Bedürfnisse nach Umweltfreundlichkeit und geringeren Betriebskosten befriedigen.

  2. Nach welchen Kriterien wählen die Kunden aus? Worauf achten sie beim Kauf? Ist es der Preis, die Marke, oder vielleicht die Qualität?

  3. Was motiviert die Kunden? Welche emotionalen oder praktischen Gründe bewegen den Kunden, ein bestimmtes Produkt zu kaufen? Zum Beispiel könnte ein Kunde ein Produkt kaufen, weil es als Statussymbol gilt.

Das Unternehmen kann diese Informationen nutzen, um eine Differenzierungsstrategie zu entwickeln, die auf die Zielgruppe abgestimmt ist. Es muss sicherstellen, dass das Produkt den Kunden einen echten Mehrwert bietet, der sich auch in einem höheren Preis rechtfertigt.


Beispiel: Tesla differenziert sich, indem es die Bedürfnisse von umweltbewussten Fahrern anspricht. Gleichzeitig setzt es auf technologische Innovationen wie autonomes Fahren, was das Produkt besonders attraktiv macht.


Die Konsistenz der Differenzierungsstrategie bedeutet, dass alle Merkmale eines Produkts zusammenpassen und sinnvoll aufeinander abgestimmt sind. Das wird als Produktintegrität bezeichnet. Dabei gibt es zwei wichtige Aspekte:

  1. Interne Integrität: Hier geht es darum, dass die Funktionen und das Design des Produkts gut zusammenarbeiten. Alles sollte harmonisch und sinnvoll aufgebaut sein, damit das Produkt zuverlässig und gut funktioniert.

  2. Externe Integrität: Das Produkt muss auch zu den Werten, Bedürfnissen und dem Lebensstil der Kunden passen. Es sollte dem Kunden helfen, seine Ziele zu erreichen und in seinen Alltag passen.

Beispiel: Ein Elektroauto wie Tesla hat interne Integrität, weil alle technischen Funktionen (wie die Reichweite und das Laden) gut aufeinander abgestimmt sind. Es hat auch externe Integrität, weil es den Werten der umweltbewussten Kunden entspricht und modern und innovativ ist.


Die Kernaussage dieser Erklärung ist, dass eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie nur dann funktioniert, wenn das Produkt sowohl intern als auch extern konsistentist. Das bedeutet:

  1. Interne Konsistenz (Produktintegrität): Alle Elemente des Produkts – von Funktionen bis zum Design – müssen harmonisch und sinnvoll zusammenarbeiten. Ein gut abgestimmtes Produkt bietet dem Kunden eine hohe Qualität und Zuverlässigkeit.

  2. Externe Konsistenz: Das Produkt muss auch zu den Erwartungen und dem Lebensstil der Kunden passen. Es sollte deren Bedürfnisse erfüllen und einen Mehrwert bieten, der den Kunden hilft, ihre Ziele zu erreichen.

Ziel/Kernaussage:

Die Konsistenz der Differenzierung sorgt dafür, dass ein Produkt nicht nur technisch gut funktioniert, sondern auch emotional und funktional zum Kunden passt. So wird es attraktiver und einzigartiger, was das Unternehmen von der Konkurrenz abhebt. Ein Produkt ist dann erfolgreich, wenn es sowohl technisch perfekt integriert als auch auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt ist.


Der vierte Schritt, Strategiebewertung und -auswahl, bedeutet, dass das Unternehmen die verschiedenen möglichen Strategien überprüft und bewertet. Dabei wird geschaut, welche Strategie am besten zum Unternehmen passt und welche die größten Vorteile im Wettbewerb bietet.

Im Detail:

  1. Bewertung der Optionen: Jede strategische Möglichkeit wird genau untersucht, um zu sehen, welche Auswirkungen sie auf das Unternehmen haben könnte. Es wird geschaut, wie sich die Strategie auf den Erfolg und den Wettbewerbsvorteil auswirkt.

  2. Auswahl einer Option: Nachdem alle Möglichkeiten bewertet wurden, entscheidet sich das Unternehmen für die beste Strategie, die am meisten Erfolg verspricht.

Ergebnis: Das Unternehmen hat eine klare, ausgewählte Strategie, die es umsetzen wird, um erfolgreich am Markt zu agieren.


Bei der Bewertung von Strategiealternativen müssen drei wichtige Faktoren berücksichtigt werden:

  1. Finanzielle Bewertung: Die Strategie sollte auf ihre finanziellen Auswirkungen überprüft werden, also wie sie sich auf Kosten, Gewinne und andere finanzielle Kennzahlen auswirkt.

  2. Strategische Bewertung: Es geht darum, wie gut die Strategie sowohl jetzt als auch in Zukunft zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Sie wird daraufhin bewertet, ob sie zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit beiträgt.

  3. Umsetzbarkeit: Hier wird geprüft, ob die Strategie praktisch und realistisch umgesetzt werden kann. In der Praxis ist dies oft ein entscheidendes Kriterium.

Ergebnis: Unternehmen wählen eine Strategie, die nicht nur finanziell sinnvoll ist, sondern auch strategisch passt und in der Realität umsetzbar ist.

—>Das Ergebnis der Strategiebewertung ist, dass sich das Unternehmen für eine Strategie entscheidet, die nicht nur finanziell vorteilhaft ist (also Geld einbringt), sondern auch langfristig für das Unternehmen sinnvoll ist (das heißt, sie stärkt die Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsposition) und praktisch umsetzbar ist.



Ein gutes Beispiel wäre, wenn ein Unternehmen wie Tesla eine neue Strategie entwickeln möchte, um in den Massenmarkt für Elektroautos einzutreten.

  1. Finanzielle Bewertung: Tesla müsste prüfen, ob die Produktion günstigerer Elektroautos profitabel ist. Das bedeutet, sie müssen kalkulieren, ob die niedrigeren Preise durch größere Verkaufszahlen ausgeglichen werden können.

  2. Strategische Bewertung: Tesla bewertet, ob die Einführung eines Massenmarktmodells ihre Position als Innovationsführer im Elektroautosektor stärkt und ob es die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Herstellern erhöht.

  3. Umsetzbarkeit: Tesla müsste sicherstellen, dass sie die notwendige Produktionstechnik, Lieferketten und Kapazitäten haben, um eine große Anzahl günstiger Elektroautos zu produzieren, ohne die Qualität zu gefährden.

Am Ende wählt Tesla die Strategie, die in allen drei Bereichen (Finanzen, Strategie, Umsetzung) am besten passt.


Eine erfolgreiche Strategie muss gut zur internen Organisation und zur externen Umgebung passen.

  • Strategie-Umwelt-Fit: Die Strategie muss zur äußeren Umwelt, also zum Markt und zu den Kundenbedürfnissen, passen.

  • Strategie-System-Fit: Die Strategie muss auch gut zur Struktur und den Abläufen innerhalb des Unternehmens passen (zum internen System).

  • Intra-Strategie-Fit: Alle Teile der Strategie sollten gut zusammenpassen und sich gegenseitig unterstützen.

  • System-Umwelt-Fit: Das Unternehmen muss auch insgesamt gut auf die äußere Umwelt abgestimmt sein.

==> Die Strategie muss sowohl zum Markt als auch zum eigenen Unternehmen passen, um erfolgreich zu sein.

Eine erfolgreiche Strategie muss zu zwei Dingen passen:

  1. Zur Umwelt (dem Markt und den Kundenbedürfnissen)

  2. Zum Unternehmen (den internen Abläufen und Strukturen)

Alle Teile der Strategie sollten außerdem gut zusammenarbeiten.


Beispiel: Wenn ein Unternehmen umweltfreundliche Produkte anbietet, muss es sicherstellen, dass sowohl die Kunden das wollen (Umwelt-Fit) als auch die Produktion nachhaltig organisiert ist (System-Fit).



Ein anderes Beispiel wäre ein Technologieunternehmen, das auf Innovation setzt.

  1. Strategie-Umwelt-Fit: Der Markt verlangt nach immer neuen, fortschrittlichen Technologien.

  2. System-Fit: Das Unternehmen muss über gut ausgebildete Mitarbeiter, die passende Forschung und Entwicklung sowie die richtigen Ressourcen verfügen, um diese Innovationen auch umsetzen zu können.

Nur wenn beides zusammenpasst, kann die Strategie erfolgreich sein.

Die Szenarientechnik hilft, Unsicherheiten über die Zukunft zu verstehen. Dabei werden verschiedene mögliche Entwicklungen für die Zukunft dargestellt. Unternehmen nutzen diese Methode, um besser auf unterschiedliche Zukunftsszenarien vorbereitet zu sein. Sie analysieren dabei, wie sich die Annahmen und Entscheidungen in verschiedenen Szenarien auswirken könnten, um ihre Strategie anzupassen.

Die Szenarientechnik ist eine Methode, die Unternehmen hilft, mit Unsicherheiten über die Zukunft umzugehen. Da niemand genau weiß, wie sich die Zukunft entwickeln wird, erstellen Unternehmen verschiedene "Szenarien" oder Zukunftsbilder, um mögliche Entwicklungen vorherzusehen. Jedes Szenario zeigt eine andere mögliche Zukunft basierend auf bestimmten Annahmen oder Einflüssen, wie z. B. Marktentwicklungen, technologische Veränderungen oder politische Entscheidungen.

Der Zweck ist es, besser auf Veränderungen vorbereitet zu sein und flexibel reagieren zu können. Unternehmen können so ihre Entscheidungen prüfen und sehen, welche Strategie in jedem der Szenarien am besten funktionieren würde.

Beispiel: Ein Autohersteller könnte drei Szenarien erstellen:

  1. Szenario 1: Die Nachfrage nach Elektroautos steigt stark.

  2. Szenario 2: Die Nachfrage nach herkömmlichen Benzinautos bleibt stabil.

  3. Szenario 3: Es gibt viele gesetzliche Vorgaben, die den Verkauf von Autos erschweren.

Für jedes dieser Szenarien entwickelt das Unternehmen eine Strategie, um sicherzustellen, dass es in jedem Fall erfolgreich handeln kann – zum Beispiel durch Investitionen in Elektroautos oder durch Optimierung der Kostenstrukturen für Benzinautos.

Die Szenariotechnik hilft Unternehmen, sich auf verschiedene mögliche Zukunftsentwicklungen vorzubereiten. Anstatt nur eine einzige Vorhersage der Zukunft zu treffen, werden mehrere mögliche Szenarien entwickelt, die auf logischen Annahmen beruhen. Diese Szenarien zeigen alternative Entwicklungen auf, z. B. wie sich die Wirtschaft, Technologie oder Umwelt verändern könnte. So können Unternehmen besser verstehen, welche Risiken und Chancen in der Zukunft auf sie zukommen könnten.

Beispiel: Ein Energiekonzern könnte ein Szenario erstellen, in dem erneuerbare Energien stark an Bedeutung gewinnen, und ein anderes Szenario, in dem fossile Energien noch lange dominieren. Durch die Vorbereitung auf beide Szenarien kann das Unternehmen sicherstellen, dass es in beiden Fällen handlungsfähig bleibt und passende Strategien entwickelt.

Das Ziel der Szenariotechnik ist es also, Unsicherheiten zu managen und Entscheidungen zu treffen, die auch in unvorhersehbaren Situationen erfolgreich sind.

Schließlich sollte eine Gesamtbewertung der Strategiealternativen für Überblick und Kommunikation erstellt werden


Am Ende des strategischen Planungsprozesses wird eine Gesamtbewertung der verschiedenen Strategiealternativen erstellt. Diese dient dazu, einen klaren Überblick zu bekommen und die Ergebnisse effektiv zu kommunizieren. Die Bewertung umfasst:

  • Finanzielle Bewertung: Welche Strategie bringt den größten finanziellen Nutzen?

  • Strategische Bewertung: Welche Strategie passt am besten zur langfristigen Ausrichtung des Unternehmens?

  • Umsetzbarkeit: Welche Strategie lässt sich in der Praxis am einfachsten umsetzen?

Beispiel: Ein Unternehmen könnte verschiedene Wachstumsstrategien bewerten – etwa die Expansion in neue Märkte oder die Einführung neuer Produkte. Durch eine Gesamtbewertung sieht man, welche Strategie finanziell tragbar ist, gut zur Unternehmensvision passt und sich praktisch realisieren lässt.

Wichtige Erkenntnisse:

  • Balance zwischen finanzieller und strategischer Bewertung: Erfolgreiche Strategien sollten sowohl finanziell rentabel als auch strategisch sinnvoll sein.

  • Umsetzbarkeit: Die beste Strategie nützt nichts, wenn sie nicht umsetzbar ist. Daher ist die Einschätzung der Umsetzbarkeit entscheidend.

  • Plausibilität prüfen: Nicht alle strategisch oder finanziell attraktiven Optionen sind auch praktikabel. Die Plausibilität der kombinierten Bewertungen sollte immer überprüft werden.

  • Priorisierung: Strategien, die sowohl finanziell als auch strategisch hoch bewertet sind und gleichzeitig umsetzbar sind, sollten priorisiert werden.

    Diese Gesamtbewertung ermöglicht es Unternehmen, fundierte Entscheidungen zu treffen und klare Prioritäten für die Implementierung ihrer Strategien zu setzen.


Beispiel: Ein Unternehmen wie Tesla investiert massiv in den Bau von Gigafactories zur Herstellung von Batterien und Elektroautos. Diese Investition zeigt klar, dass Tesla langfristig auf Elektromobilität setzt und seine Position in diesem Markt stärken will. Die hohen Kosten und der Fokus auf diese Technologie machen es für Tesla schwer, den Kurs zu ändern.

—>Tesla hat durch seine massiven Investitionen in eigene Batteriefabriken einen Punkt erreicht, an dem es sehr schwer wäre, den Kurs zu ändern. Die hohen Kosten und die langfristige Ausrichtung auf Elektromobilität binden das Unternehmen an diese Strategie. Das ist strategisches Commitment: Tesla hat sich so stark auf diese Richtung festgelegt, dass ein Zurück oder eine Kursänderung sehr schwierig und teuer wäre. Die Entscheidung, eigene Batterien zu produzieren, verstärkt dieses Commitment noch weiter, weil das Unternehmen nun eine tiefere Kontrolle über seine Wertschöpfungskette hat und sich langfristig in diesem Bereich positioniert.



Strategisches Commitment bedeutet, dass ein Unternehmen bewusst Entscheidungen trifft, die seine zukünftigen Möglichkeiten einschränken. Durch solche Maßnahmen signalisiert das Unternehmen, dass es entschlossen ist, seinen eingeschlagenen Weg zu verfolgen, auch wenn es nicht einfach ist, diese Entscheidung rückgängig zu machen. Dies schafft klare Tatsachen, die anderen Marktteilnehmern zeigen, dass das Unternehmen seinen Kurs nicht so leicht ändern wird. Das kann Vorteile bringen, wie Wettbewerbsvorteile und klare Ziele, aber es gibt auch Risiken, da die Flexibilität verloren geht und es schwieriger wird, auf Veränderungen im Markt zu reagieren.


==> Strategisches Commitment bedeutet, dass ein Unternehmen bewusst Entscheidungen trifft, die seine zukünftigen Handlungsoptionen einschränken. Dadurch zeigt es Entschlossenheit, was im Wettbewerb oder in Verhandlungen Vorteile bringen kann, aber auch Risiken birgt, weil es die Flexibilität reduziert.

Beispiele aus der Theorie

1. Ultimatum-Spiel: o Beschreibung: Das Ultimatum-Spiel ist ein ökonomisches Experiment, bei

dem ein Spieler (der „Anbieter“) einem anderen Spieler (dem „Empfänger“) eine Summe Geld anbietet. Der Anbieter entscheidet, wie viel er dem Empfänger anbietet, und der Empfänger kann das Angebot annehmen oder ablehnen. Wenn das Angebot abgelehnt wird, erhalten beide nichts.

o Bezug zu strategischem Commitment: Der Anbieter zeigt strategisches Commitment, indem er ein Angebot macht, das als fair wahrgenommen werden könnte, selbst wenn es für ihn weniger profitabel ist. Der Empfänger könnte das Angebot ablehnen, wenn es als unfair empfunden wird, was den Anbieter dazu zwingt, glaubwürdige und strategische Entscheidungen zu treffen.

2. Chicken-Game („Feigling-Spiel“) o Beschreibung: Zwei Fahrer rasen aufeinander zu und derjenige, der zuerst

ausweicht, wird als "Feigling" bezeichnet. Wenn keiner ausweicht, kommt es

zum Zusammenstoß, was für beide katastrophal ist. o Bezug zu strategischem Commitment: In diesem Spiel können die Fahrer

strategisches Commitment zeigen, indem sie Signale senden, dass sie nicht ausweichen werden, wie etwa das Lenkrad aus dem Auto werfen. Dies erhöht den Druck auf den Gegner, als erster auszuweichen.

Beispiele aus der Praxis

1. (Aggressiver) Kapazitätsaufbau: o Beschreibung: Unternehmen investieren erheblich in den Ausbau ihrer

Erklärung des Konzepts des Strategischen Commitments

Die Folie hebt hervor, wie strategisches Commitment genutzt werden kann, um die eigenen Handlungsfreiheiten gezielt zu reduzieren und damit Fakten zu schaffen, die den weiteren Verlauf einer Strategie maßgeblich beeinflussen.

Produktionskapazitäten, oft weit über den aktuellen Bedarf hinaus.

o Bezug zu strategischem Commitment: Diese Investitionen signalisieren Wettbewerbern, dass das Unternehmen bereit ist, Marktanteile zu erobern und einen Preiskampf aufzunehmen. Ein Rückzug wäre mit hohen Verlusten verbunden, was die Entschlossenheit des Unternehmens unterstreicht.

2. Markteintritte, frühe Besetzung von Segmenten: o Beschreibung: Unternehmen treten frühzeitig in neue Märkte ein oder

besetzen schnell wachsende Segmente. o Bezug zu strategischem Commitment: Durch die frühe Besetzung und

erhebliche Investitionen in einen neuen Markt oder ein Segment signalisiert das Unternehmen, dass es langfristig plant und bereit ist, erhebliche Risiken einzugehen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern.

3. Politik / Sicherheit: „Rote Linien“ kommunizieren: o Beschreibung: Staaten oder politische Führer kommunizieren klar definierte

„rote Linien“, deren Überschreitung zu starken Gegenmaßnahmen führen

würde. o Bezug zu strategischem Commitment: Diese roten Linien sind klare Signale

an andere Staaten oder Akteure, dass bestimmte Handlungen nicht toleriert werden. Das Festlegen und Kommunizieren solcher Linien kann Eskalationen verhindern und die eigene Position stärken, da die Glaubwürdigkeit auf dem Spiel steht.

Erkenntnisse und Herausforderungen

  • Vorteil: Strategisches Commitment ist oft vorteilhaft, weil es klare Signale sendet und die Entschlossenheit und Glaubwürdigkeit stärkt. Durch das bewusste Einschränken der eigenen Freiheiten schafft man Tatsachen, die andere Akteure berücksichtigen müssen.

  • Herausforderung: Es kann schwierig sein, einen glaubwürdigen und sichtbaren Weg zu finden, um den Rückweg abzuschneiden. Die Maßnahmen müssen so gestaltet sein, dass sie nicht nur als Lippenbekenntnisse wahrgenommen werden, sondern tatsächlich unwiderruflich und verbindlich sind.

    Fazit

    Strategisches Commitment ist eine mächtige Strategie, um langfristige Ziele zu verfolgen und sich gegen Wettbewerber zu behaupten. Es erfordert jedoch sorgfältige Planung und die Bereitschaft, erhebliche Risiken einzugehen. Erfolgreiches Commitment signalisiert Entschlossenheit und Glaubwürdigkeit, was den eigenen Handlungsspielraum einschränkt, aber gleichzeitig die Position in Verhandlungen oder im Wettbewerb stärken kann.

______________________________________________________-—> ist eine mächtige Strategie und das Unternehmen trifft eine wichtige, langfristige Entscheidung, die nicht leicht rückgängig zu machen ist. Mit dieser Entscheidung möchte es seine Position im Wettbewerb verbessern. Solche Entscheidungen erfordern oft große Investitionen, die unwiderruflich sind (also sunk costs), und zeigen, dass das Unternehmen ernsthaft in eine bestimmte Strategie oder Richtung investiert.

Ein Beispiel für strategisches Commitment wäre, wenn ein Autohersteller wie Tesla beschließt, eine riesige neue Fabrik zu bauen, um die Produktionskapazität für Elektroautos massiv zu erhöhen. Diese Investition ist irreversibel, weil die Millionen, die in den Bau der Fabrik fließen, nicht zurückgewonnen werden können, selbst wenn der Markt für Elektroautos plötzlich einbricht. Tesla zeigt damit, dass es langfristig auf Wachstum im Elektroautosektor setzt und bereit ist, erhebliche Risiken einzugehen, um seine Position im Markt zu sichern.


Ein wirksames strategisches Commitment zur Abschreckung von Wettbewerbern muss sichtbar, verständlich und glaubwürdig sein. Glaubwürdigkeit wird durch Irreversibilität und „sunk costs“ gewährleistet.

Strategisches Commitment zur Prävention und Abschreckung

Erklärung:

  • Strategisches Commitment: Dies bezieht sich auf die Fähigkeit eines Unternehmens oder Akteurs, sich selbst unwiderruflich an eine bestimmte Strategie oder Handlung zu binden, um das Verhalten der Konkurrenz zu beeinflussen.

  • Prävention: Ein Commitment kann eingesetzt werden, um Konkurrenten davon abzuhalten, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen, indem das eigene Verhalten vorweggenommen wird.

  • Abschreckung: Ein starkes Commitment kann Konkurrenten abschrecken, indem es signalisiert, dass man bereit ist, erhebliche Kosten zu tragen oder irreversible Schritte zu unternehmen, um eine bestimmte Position zu verteidigen.


    Strategisches Commitment kann genutzt werden, um Wettbewerber von bestimmten Handlungen abzuschrecken oder um präventiv Marktanteile zu sichern. Ein effektives Commitment kann die Wettbewerbsdynamik so beeinflussen, dass es für Konkurrenten unattraktiv wird, in den Markt einzutreten oder bestimmte Strategien zu verfolgen.


    Beispiel: Airbus: Durch die Einführung von Vertragsstrafen in Milliardenhöhe hat Airbus Boeing davon abgehalten, in den Markt für Super-Jumbo-Jets einzutreten. Boeing sah die hohen Kosten, die Airbus bereit war zu tragen, und entschied sich dagegen, ebenfalls in den Markt einzutreten.

Strategisches Commitment bedeutet, dass ein Unternehmen sich fest und unwiderruflich für eine bestimmte Strategie entscheidet, um die Konkurrenz zu beeinflussen. Es kann genutzt werden, um Konkurrenten zu verhindern oder abzuschrecken, indem gezeigt wird, dass das Unternehmen bereit ist, hohe Kosten zu tragen oder irreversible Schritte zu unternehmen.

Beispiel: Airbus sicherte sich Marktanteile für den A380, indem es hohe Vertragsstrafen einführte. Diese zeigten Boeing, dass Airbus fest entschlossen war, den Markt für große Flugzeuge zu dominieren. Boeing entschied sich daraufhin, nicht ebenfalls in den Markt einzutreten.

Strategisches Commitment bedeutet, dass ein Unternehmen sich auf eine klare und unwiderrufliche Entscheidung festlegt, um seine Strategie glaubwürdig zu machen. Damit dies effektiv ist, muss das Commitment folgende Kriterien erfüllen:

  1. Sichtbarkeit: Es muss klar erkennbar sein, was das Unternehmen tut oder plant, damit andere es wahrnehmen können.

  2. Verstehbarkeit: Die Entscheidung muss leicht nachvollziehbar sein, damit andere Unternehmen oder Konkurrenten sie verstehen.

  3. Glaubwürdigkeit: Das Commitment muss glaubwürdig sein, was durch zwei Dinge erreicht wird:

    • Irreversibilität: Die Entscheidung ist nicht einfach rückgängig zu machen.

    • Sunk Cost (versunkene Kosten): Das Unternehmen hat bereits so viel investiert, dass es keinen Sinn ergibt, die Entscheidung aufzugeben. Das Sprichwort „talk is cheap“ bedeutet, dass nur Taten zählen, nicht leere Versprechen.

Beispiel: Tesla investiert massiv in die Produktion von Elektroautos. Diese Investition ist sichtbar, verständlich und schwer rückgängig zu machen, was Tesla in diesem Markt fest verankert.

Die Aussage von Thomas Schelling erklärt, dass man Macht gewinnt, indem man sich selbst bindet. Wenn ein Unternehmen zeigt, dass es seinen Kurs nicht ändern wird, stärkt es seine Verhandlungsposition gegenüber anderen.

Kriterien für ein wirksames Commitment:

  1. Sichtbarkeit:

    • Das Commitment muss für alle sichtbar sein, damit Konkurrenten es wahrnehmen und darauf reagieren können.

    • Beispiel: Ein Unternehmen kündigt öffentlich an, dass es eine neue Produktionsanlage baut. Das zeigt der Konkurrenz, dass es ernsthaft in die Zukunft investiert.

  2. Verstehbarkeit:

    • Die geplanten Schritte des Unternehmens müssen klar und verständlich sein, damit die Konkurrenz die Absichten und möglichen Auswirkungen nachvollziehen kann.

    • Beispiel: Ein Unternehmen kommuniziert, dass es die Preise eines Produkts senkt, um Marktanteile zu gewinnen. Das muss für alle verständlich und nachvollziehbar sein.

  3. Glaubwürdigkeit:

    • Das Commitment muss glaubwürdig und ernst gemeint sein. Dies zeigt sich durch irreversible Entscheidungen oder hohe Investitionen (sunk costs).

    • Beispiel: Airbus hat Milliarden in die Entwicklung des A380 investiert und zusätzlich Vertragsstrafen für Rücktritte eingeführt. Dies zeigt der Konkurrenz, dass Airbus entschlossen ist, das Projekt durchzuziehen.

Zusätzliche Überlegungen:

  • Informations- und Erwartungsstruktur: Die Konkurrenten sollten klar verstehen, dass das Commitment ernst ist. Das Unternehmen kann die Erwartungen der Konkurrenz durch gezielte Kommunikation beeinflussen.

Zitat von Thomas Schelling:

  • Das Zitat von Thomas Schelling („It is paradox that the power to constrain an adversary depends upon the power to bind yourself“) betont, dass ein Unternehmen seine eigene Freiheit einschränken muss, um die Konkurrenz zu beeinflussen. Wenn das Unternehmen zeigt, dass es sich festlegt, zwingt es die Konkurrenz, ihre Pläne entsprechend anzupassen.


Das Zitat von Thomas Schelling sagt im Grunde, dass man in einer Wettbewerbssituation seine Gegner nur dann wirklich beeinflussen kann, wenn man sich selbst fest an eine bestimmte Strategie bindet. Das bedeutet, dass man klare, irreversible Entscheidungen treffen muss, die zeigen: "Wir ändern unseren Kurs nicht." Dadurch wird die Konkurrenz gezwungen, darauf zu reagieren, weil sie weiß, dass man seinen Plan nicht mehr aufgibt.



Einfach erklärt: Wenn ein Unternehmen sich festlegt, große Investitionen in eine bestimmte Richtung zu machen, kann es seine Konkurrenz davon abhalten, in denselben Bereich zu investieren, weil klar ist, dass dieses Unternehmen nicht mehr zurückweicht. Das bindet das eigene Unternehmen, aber es schränkt auch die Handlungsfreiheit der Konkurrenz ein.

Author

Rikarda Ž.

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