Organisation Kapitel 4

Spezialisierung, Konfiguration und Entscheidungsdelegation organisatorischer Einheiten sowie der Grad der Internationalisierung und Interdependenz.

Funktionale Organisation, divisionale Organisation, Matrixorganisation und Holdingorganisation.

Die Primärorganisation ist die hierarchische Struktur aller dauerhaften Stellen und Gremien und bildet das Grundgerüst der Aufbauorganisation.

Sie ergänzt die Primärorganisation und hilft, Schnittstellenprobleme oder komplexe Probleme effizient zu lösen (z. B. Netzwerkorganisation, Prozessmanagement).

Sie gliedert die Einheiten nach Funktionsbereichen (z. B. Produktion, Marketing, Materialwirtschaft) auf der zweiten Hierarchieebene, die der Unternehmensführung direkt unterstellt sind.

Jede organisatorische Einheit ist nur einer Instanz unterstellt, was zu einer zentralisierten Entscheidungsstruktur führt.

Kleinere oder mittelständische Unternehmen sowie Unternehmen mit geringem Diversifikationsgrad, z. B. Lufthansa Group.

Bereiche, die gleichartige Aufgaben bündeln, um Spezialisierungsvorteile zu nutzen. Beispiele: Finanzen, Personal, Materialwirtschaft, Produktion.

Die Unternehmensführung, die operative Funktionen koordiniert, steuert, überwacht und Ziele vorgibt. Dies fördert die Entscheidungszentralisierung.

Mit zunehmender Erweiterung und Vielfalt des Produkt- und Leistungsprogramms, wenn Koordinationsprobleme zunehmen und Spezialisierungseffekte an Bedeutung verlieren.

1. Der Übergang zu einer objektorientierten Organisationsform.

• Einfache Organisationsstruktur

• Klar, getrennte, gut funktionierende Funktionsbereiche

• Klare Verantwortlichkeiten

• Optimale Nutzung von Spezialisierungsvorteilen

• Realisierung von Kostendegressionseffekten (durch Skalen- und Verbundeffekte)

• Hoher Grad an Arbeitsteilung und dadurch Lern- und Erfahrungskurveneffekt.

• Vielzahl von Schnittstellen und Interdependenzem zwischen Funktionsberiechen führen zu Koordinationsproblemen

• Geringe Autonomie der Bereiche; dadurch negativer Einfluss auf Motivation

• Schnelle Überlastung der Leitungsinstanz

• Förderung von Ressortdenken

• Geringe Marktorientierung

• Geringe Reaktionsschnelligkeit auf Markteinflüsse

Die divisionale Organisation ist durch eine Gliederung nach dem Objektprinzip (Produkte, Regionen, Kundengruppen) auf der zweiten Hierarchieebene gekennzeichnet. Die Divisionen tragen die unternehmerische Verantwortung und sind der Unternehmensführung direkt unterstellt.

Typische Bereiche für die divisionale Organisation sind Unternehmen, die verschiedene Produkte oder Dienstleistungen in unterschiedlichen Märkten anbieten, wie zum Beispiel Procter & Gamble, das mehr als 300 Marken weltweit führt.

Ein Cost Center ist eine Division, die die Kostenverantwortung für ihren Bereich trägt. Sie erhält ein Budget und einen definierten Output als Ziel, besitzt jedoch keine Erlösverantwortung. Typische Beispiele sind interne Dienstleistungsbereiche, wie Forschung und Entwicklung.

Ein Profit Center hat sowohl Kosten- als auch Erlösverantwortung. Es wird ein eigener Periodenerfolg ermittelt, und die Divisionsleiter sind für das wirtschaftliche Ergebnis verantwortlich. Im Gegensatz zu einem Cost Center, das nur Kosten verwaltet, wird ein Profit Center auch anhand des Gewinns oder Return on Investment bewertet.

Ein Investment Center ist eine Division, die zusätzlich zur Gewinnverantwortung auch Verantwortung für den Kapitaleinsatz hat. Die Divisionen entscheiden über Investitionen in ihren Geschäftsbereich und sind für den gesamten Kapitaleinsatz in ihrem Bereich zuständig.

Der Unternehmergeist wird durch die Schaffung von Freiräumen für Divisionen (wie in den Konzepten von Cost Centers, Profit Centers und Investment Centers) und durch das interne Unternehmertum (Intrapreneurship) der Divisionsleiter gefördert.

Die Unternehmensführung übernimmt die strategische Führung und Kontrolle der Divisionen. Sie sorgt für die Steuerung und das Monitoring der Gesamtorganisation, während die Divisionen weitgehend autonome Entscheidungen treffen können.

Typische Zentralabteilungen sind Zentralcontrolling, Finanzen, Organisation, strategische Unternehmensplanung und Personal. Sie nehmen Querschnittsaufgaben wahr und steuern bestimmte Aktivitäten der gesamten Organisation.

• Entlastung der Unternehmensführung

• Weitergehende unternehmerische Autonimie der Divisionen fördert Motivation und unternehmerisches Denken / Handeln

• Erleichterte Koordination, hohe Flexibilität und voller Zugriff auf benötigte Funktionen innerhalb der Dividionen

• Erleichterte Erfolgszurechnung auf Divisionen

• Große Marktnähe und Marktorientierung

• Gefahr suboptimal Ressourcennutzung und Doppelarbeit

• Zentralfunktionen zur übergreifenden Koordination notwendig

• Dezentralisierung von Leitungsaufgaben erfordert mehr Leitungsstellen als in Funktionalorganisationen

• Gefahr von unproduktiven Konflikten zischen den Divisionen und zwischen Divisionen und Zentralabteilungen.

• Gefahr des Spartenegoismus zugunsten kurzfristiger Gewinnoptimierung

Eine Matrixorganisation ist eine Organisationsstruktur, in der die organisatorischen Einheiten auf der zweiten Hierarchieebene durch die gleichzeitige Anwendung zweier Gestaltungsprinzipien gebildet werden. Normalerweise handelt es sich dabei um eine Kombination aus funktionalen und objektorientierten Strukturen (z. B. nach Produkt oder Region).

In einer Matrixorganisation sind Mitarbeiter einer Organisationseinheit gleichzeitig mehreren übergeordneten Leitungsstrukturen unterstellt, beispielsweise sowohl einer funktionalen als auch einer objektorientierten Struktur. Dies führt zu einer Mehrdimensionalität der Führung und Verantwortung.

Ein Beispiel für eine Matrixorganisation ist die BASF-Gruppe, bei der verschiedene Unternehmensbereiche (wie Chemicals, Plastics, Performance Products) mit regionalen Geschäftseinheiten kombiniert werden, um globale und regionale Aufgaben zu steuern.

Matrixschnittstellen sind organisatorische Einheiten, die direkt für die Aufgabenerfüllung zuständig sind. Sie stehen in einer direkten Beziehung zu den Matrixstellen und müssen durch die verschiedenen Dimensionen (z. B. funktional und objektbezogen) koordiniert werden.

Matrixteams sind problembezogene Arbeitsgruppen, die zur besseren Koordination von Aufgaben zwischen den Dimensionen einer Matrixorganisation eingesetzt werden. Sie bestehen aus Repräsentanten der betroffenen Matrixstellen und arbeiten hierarchiefrei zusammen.

In der Matrixorganisation sind Zentralbereiche unterstützende Einheiten, die Koordinations- und Steuerungsaufgaben übernehmen. Sie sorgen dafür, dass die verschiedenen Dimensionen (z. B. funktional und objektorientiert) reibungslos zusammenarbeiten können.

Die Unternehmensführung übernimmt in einer Matrixorganisation die strategische Führung und Kontrolle der Gesamtorganisation. Sie ist auch für die Koordination zwischen den verschiedenen Dimensionen verantwortlich und schlichternd tätig, wenn Konflikte auftreten.

• Ganzheitliche, innovative Problemlösungen unter Berücksichtigung mehrerer Perspektiven

• Kurze Kommunikationswege

• Entlastung der Unternehmensführunb durch spezialierste Leitung

• Flexible Anpassung an Markt- und Wettberwebserfordernisse

• Kurze Kommunikationswege

• Hohe Komplexität

• Unklare Kompetenzabgrenzung durch Mehrfachunterstellung

• Gafahr von Kompetenz- und Mavhtkonflikzen aufgrund von Ziel- und Interessenskonflikzen

• Ggf. schwierige, zeitintensibe Koordinations- und Entscheidungsprozesse in Pattsituationen

• Gafhr zu vieler Kompromisse

• Aufwändige Kommuniaktions- und Kompetenzregelungen notwendig

• Großer Bedarf an qualifizierten Führungskräften

• Hohe Informationsverarbeitungskapazität nötig

Eine Holdingorganisation ist eine Unternehmensstruktur, bei der mehrere rechtlich selbstständige Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung (der Muttergesellschaft, auch Holding genannt) zusammengefasst werden. Diese Struktur ermöglicht es, dass Tochterunternehmen ihre rechtliche Selbstständigkeit bewahren, während die Muttergesellschaft die strategische Führung übernimmt.

Ein Beispiel für eine Holdingorganisation ist die Metro AG, die verschiedene Vertriebslinien wie METRO Cash und Carry, Media-Saturn, Galeria Kaufhof und real führt. Diese Gesellschaften sind rechtlich selbstständig, aber werden von der Muttergesellschaft geführt.

Holdingorganisationen entstehen hauptsächlich aus folgenden Gründen:

1. Nach Übernahmen von Unternehmen, die ihre rechtliche Selbstständigkeit behalten sollen.

2. Durch die Aufgliederung eines Unternehmens in eigenständige Marktsegmente zur Förderung von Dezentralisierung, Flexibilität und Marktnähe.

3. Aus finanziellen Gründen, um die Ertrags- oder Wertsteigerung des Konzerns zu maximieren und Tochtergesellschaften bei Bedarf zu kaufen oder zu verkaufen.

In einer operativen Holding ist die Muttergesellschaft direkt am Markt tätig und übernimmt die strategische Leitung des gesamten Konzerns. Die Tochtergesellschaften sind rechtlich selbstständig, aber sie legen regelmäßig detaillierte Berichte über ihre operativen Ergebnisse vor. Diese Form ist vor allem in Unternehmen mit einem klaren Fokus auf die Märkte wichtig.

Eine Managementholding (auch strategische oder geschäftsführende Holding genannt) trennt klare Aufgaben zwischen der strategischen und der operativen Ebene. Die Tochtergesellschaften agieren in der Regel eigenständig und sind wie Profit Center organisiert. Die Muttergesellschaft übernimmt die Verantwortung für strategische Aufgaben und bietet den Tochtergesellschaften Unterstützung in Bereichen wie Finanzen, Forschung und Entwicklung.

Eine Finanzholding ist eine Form, bei der die Muttergesellschaft nur finanzielle Ziele vorgibt und Einfluss auf die Personalbesetzung der Führungspositionen nimmt. Die Tochtergesellschaften sind ansonsten strategisch und operativ eigenverantwortlich. Diese Form wird oft genutzt, wenn das Hauptziel darin besteht, die finanziellen Interessen zu maximieren und eine weitgehende Autonomie der Tochterunternehmen zu wahren.

• Hohe strategische und strukturelle Flexibilität (hohe Anpassungsfähigkeit)

• Förderung des unternehmerischen Denkens und Handlens

• Klare Zuordnung von Aufgaben und Verantwortung

• Steuerliche Vorteile

• Gafhr von Widerständen der Konzertgesellschaften gegenüber der Muttergesellschaft

• Tendenz zu übertreibenden Kontrollaktivitäten der Muttergesellschaft

Als integriertes Netzwerk verteilter und interdependenter Ressourcen und Fähigkeiten.

Sie übernehmen Führungsrollen in Bereichen, in denen sie besondere Kompetenzen besitzen.

Als Untergruppe der Holdingorganisation, die die Primärorganisation überlagert.

Eine spezialisierte Einheit im Netzwerk, die bei bestimmten Problemen weltweit führend ist.

Einzelne Länderzentren übernehmen Führungsrollen, z. B. als innovative Produktions- oder Entwicklungszentren.

Sie hat eine koordinierende Rolle und sichert die Abstimmung dezentraler Aktivitäten.

Management des Entscheidungskontextes, Management organisatorischer Prozesse, Management des Inhalts, Förderung einer übergreifenden Organisationskultur.

Die Leitung formuliert Ziele, Normen und Regelungen zur Steuerung dezentraler Pläne.

Durch Koordinationsmechanismen wie Projektgruppen, Personaltransfers und verbindliche Regelungen.

Durch ein umfassendes Informationssystem und zentrale Ressourcenverteilung.

Sie verhindert ein Auseinanderstreben der Einheiten durch gemeinsame Werte und Normen.

Philips identifizierte Schlüsselgesellschaften, die weltweit zentrale Führungsrollen übernahmen, z. B. für Entwicklung oder Marketing.

Dezentrale Einheiten können durch zentrale Koordination effektiver arbeiten, z. B. bei globalen Rationalisierungskonzepten.

Die Ablauforganisation folgt der Aufbauorganisation und wird erst im letzten Schritt eines Top-down-Prozesses konkretisiert.

Es entstehen Funktions- und Hierarchiebarrieren, die zu operativen Inseln führen, mit Problemen wie funktionaler Abschottung, Informationsfilterung, Koordinations- und Steuerungsproblemen.

Funktionsbarrieren + Hierarchiebarrieren = operative Inseln.

Die Prozessorganisation verfolgt einen Bottom-up-Ansatz und stellt die Gestaltung der Abläufe (Prozesse) ins Zentrum, statt sie nachträglich zu integrieren.

Die zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch logisch zusammenhängende Aktivitäten, durchgeführt innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln.

Der innerhalb eines Prozesses generierte Wertzuwachs, verstanden als Differenz zwischen Output und Input.

Es gliedert ein Unternehmen in strategisch bedeutsame Aktivitäten und setzt Wertschöpfung als Schlüssel zum Wettbewerbsvorteil in den Fokus.

Antwort:

1. Eingangslogistik

2. Operationen (Produktion)

3. Marketing und Vertrieb

4. Ausgangslogistik

5. Kundendienst

Antwort:

1. Unternehmensinfrastruktur

2. Personalwirtschaft

3. Technologieentwicklung

4. Beschaffung

Die dauerhafte Optimierung von Prozessen in Bezug auf Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kosten.

Weil Zeit ein wesentliches Differenzierungsmerkmal für Kundennutzen und Wettbewerb ist.

Die Qualität eines reibungslosen und sicheren Ablaufs der direkten und indirekten Prozesse.

Sie ermöglicht schnellere, flexiblere und effizientere Produkt-, Prozess- und Strukturinnovationen.

Prozesskosten sollen transparent und so niedrig wie möglich gehalten werden.

Die zielgerichtete Steuerung der Wertschöpfungskette im Hinblick auf Kosten, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit.

Antwort:

1. Sekundärorganisation: Prozessorientierte Matrixorganisation überlagert bestehende Strukturen.

2. Primärorganisation: Das gesamte Unternehmen wird in ineinander vernetzte Prozesse organisiert.

Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kosten stehen kurzfristig in Konkurrenz, langfristig lösen sich diese Konflikte jedoch auf.