4.3.

P - Political, E - Economical, S - Soziological, T - Technological, E - Ecological, L - Law

Ebene: Volkswirtschaft / Umwelt (Makroumfeld)

• Unterstützungbeim Erkennen von Risiken und Möglichkeiten aus der Umwelt/Umfeld - Teil der Umweltanalyse

• Externe Analyse

1. Ist der Punkt für den betrachteten Betrieb akut relevant?

2. Wird er zukünftig relevant?

3. Wie ist das belegt? (Erfahrung / Vermutung oder Analyse)

4. Wenn die Fragen mit ja beantwortet werden: Wie bedeutend ist der Punkt

Branche ist eine Sammelbezeichnung für Unternehmen, die weitgehend substituierbare Produkte oder Dienstleistungen herstellen (bspw. Automobilindustrie, Elektronik, Pharmaindustrie)

Die 5 Forces sind:

1. Lieferanten / Beschaffung:

   • Bestimmender Faktor: Lieferantenmacht - Wie hoch ist die Verhandlungsstärke der Lieferanten?

2. Absatz / Abnehmer:

   • Bestimmender Faktor: Abnehmerstärke - ein hoch ist die Verhandlungsstärke der Abnehmer.

3. Neue Anbieter:

   • Bestimmender Faktor: Eintrittsbarrieren - Wie hoch ist die Bedrohung durch neue Anbieter?

4. Ersatzprodukte:

   • Bestimmender Faktor: Substitutionsgefahr - Wie hoch ist die Bedrohung durch Ersatzprodukte?

5. Beziehen sich alle auf Wettbewerber der Branche:

   • Wie hoch ist die Intensität der Rivalität?

Ebene der Strategieorientierten Analyse:

• Branche: Verbindung mit Branchen- und Wettbewerbsanalyse und Bestimmung von Risiken und Möglichkeiten - Teil der Umweltanalyse

• Externe Analyse

Ähnlich wie bei PESTEL

1. Ist der Punkt für den betrachteten Betrieb akut relevant? (Wenn nicht, raus und der Punkt wird nicht mehr betrachtet)

2. Oder wird er zukünftig relevant?

3. Wie ist dieses belegt? (Erfahrung / Vermutung oder Analyse)

4. Wenn ja, wie bedeutend ist dieser?

Wichtig: Auch bei Marktanalyse, in denen man noch nicht vertreten ist, betrachtet man aus Sicht eines etablierten Teilnehmers und bewertet danach für eigenes Unternehemen (Bsp. niedrige Markteintrittsbarrieren sind dann gut für den betrachteten Betrieb).

• Einkaufsvolumen von Lieferanten in % (hoch schlecht für mich)

• Einkaufsvolumen von Lieferanen bei mir (hoch gut)

• Liefervolumen im Verhältnis zum Auftrags- bzw. Produktionsvolumen des Lieferanten.

• Anzahl an Alternativen und Kapazität dieser.

• Spezialisierung (Rückwärtsintegration)

• Produktabhängigkeit / Produktbedeutung

• Auftragslage

• Auslastung

Gegeben, wenn

1. Zufriedenstellende Rendite erzielt bzw.

2. Mehr Marktmacht ausgeübt bzw.

3. Unsere Marktposition nicht bedroht werden kann.

Differenzierungsvorteil:

• Ein Produkt oder eine Dienstleistung ist besser als vergleichbares der Konkurrenz

Kostenvorteil:

• Ein Produkt oder eine Dienstleistung ist günstiger als die der Konkurrenz.

  
  

Gesamterlös- fremdbezogene Vorleistungen

fremdbezogene Vorleistungen: Teile oder Rohstoffe

Materiell:

• Land

• Gebäude

• Maschinen Material

• Geld

Immateriell:

Beziehungsressourcen:

• Beziehungen

• Reputation

Kompetenzen:

• Wissen

• Fähigkeiten

• Einstellung

Vgl. S. 11 V

Merkmale eines ressourcenbedingten Wettbewerbsvorteil:

V alue - strategischer Wert

R areness - Knappheit

I mitability - Imitierbarkeit

O rganizational capability - Organisierbarkeit

Woher stammen die Daten (sind die Mitbewerber-Daten verlässlich)

Wie sind die Daten entstanden (messbar?)

Sind die Daten vollständig?

Sind die Daten angemessen?

Generell sollte Benchmarking immer relativ mit einer geeigneten Bezugsgröße geschehen.

Die Wissenschaften die sich auf Erfahrung, Beobachtung, Messung oder Experimente stützen.

In der Wirtschaft meist Erfahrungswerte

Profit Impact of Market Strategy

Geht davon aus, dass der ROI durch die Abhängigkeit zu 3 zentralen Einflussgrößen bestimmt wird.

• Relative Produktqualität (+)

• Relativer Marktanteil (+)

• Investitionsintensität (-)

  
  

Branchenübergreifendes Forschungsprojekt aus denen Gesetzmäßigkeiten zu strategischen Geschäftsfeldern abgeleitet wurden (Laws of the Market Place)

https://youtu.be/vB4HAUpz4oQ?si=VxMeGAQiuqMH_bGj

Fürs Verständnis:

Das Ziel ist es, die Beziehung zwischen bestimmten strategischen Entscheidungen und ihrer Auswirkung auf die Rentabilität zu messen.

1. Hauptfaktoren für Profitabilität:

   • Marktanteil: Höhere Marktanteile korrelieren in der Regel mit höherer Rentabilität.

   • Produktqualität: Unternehmen mit besseren Produkten erzielen oft höhere Margen.

   • Kapitalintensität: Weniger kapitalintensive Geschäftsmodelle haben oft einen Vorteil.

   • Marktwachstum: Branchen mit schnellem Wachstum bieten höhere Gewinnmöglichkeiten.

   • Kostenposition: Eine niedrige Kostenbasis führt zu Wettbewerbsvorteilen.

2. Kernaussagen der Studie:

   • Strategien, die den Marktanteil erhöhen, steigern langfristig die Rentabilität, allerdings oft auf Kosten kurzfristiger Gewinne.

   • Produkt- und Servicequalität ist ein entscheidender Treiber für nachhaltigen Erfolg.

   • Investitionen in F&E und Innovation lohnen sich langfristig, besonders in wachstumsstarken Märkten.

3. Anwendung:

   • Unternehmen können ihre Marktstrategien anhand der PIMS-Erkenntnisse gestalten, um nachhaltiges Wachstum und Profitabilität sicherzustellen.

   • Die Ergebnisse helfen bei der Ressourcenallokation, der Bewertung von Wettbewerbsstrategien und der Entscheidungsfindung.

1: Relative wahrgenommene Qualität höher

2: Relativer Marktanteil höher

3: Relative Kosten niedriger

4: Relativer Preis (höher)

5: Rentabilität höher

intern: Stärken und Schwächen

extern: Chancen und Risiken

vertikal: Marktwachstum

horizontal: relativer Marktanteil

• Question Marks

• Stars

• cash cows

• poor dogs

Beschreibung der Lage der GF

Einordnung der Bedeutung (Anteil am Gesamtumsatz)

Bewertung des Geschäftsfeldes (hohe Bedeutung, schwache Positionierung => negativ)

Bewertung des Gesamtunternemens (z.B. ausgewogener Mix oder Abhängigkeit)

Strategieauswahl

Vertikal :

links: Marktattraktivität

rechts: Verbrauch an Ressourcen

Horizontal:

unten: Relative Wettbewerbsvorteile

oben: Wertschöpfung

• Investitions-/ Wachstumsstrategie

• Selektive Strategien (abhängig von der Marktatraktivität, je geringer desto defensiver)

• Abschöpfungs-/ Desinvestitionsstrategie

• Investitions-/ Wachstumsstrategie

• Abschöpfungs-/ Desinvestitionsstrategie

• Selektive Strategien (abhängig von der Marktatraktivität, je geringer desto defensiver)

• Kostenstrategie

• Differenzierungsstrategie

Wenn weder Kosten-/ noch Differenzierungsstrategie angewendet wird, ist der Markterfolg niedrig, da kein realer Vorteil für den Kunden entsteht.

=> Stuck-In-The-Middle