Ziele und Planung

• Formalziele: angegeben in Geldeinheiten, zb. umsatz etc.

• Sachziele: instrumenteller charakter, dienen der formalzielerreichung

kurzfristig: ca. 1 Jahr

Mittelfristig. ca. 2-5 Jahre

langfristig: 5+ Jahre

• Komplementär: ein höherer Zielerreichungsgrad eines Ziels führt automatisch zu einem höheren Zielerreichungsgrad eines zweiten Ziels

• Indifferent: Ein höherer Zielerreichungsgrad eines Ziels hat keine Auswirkung auf den Zielerreichungsgrad eines zweiten Ziels

• Konkurrierend: Ein höherer Zielerreichungsgrad eines Ziels führt automatisch zu einem geringeren Zielerreichungsgrad eines zweiten Ziels. Hier muss dann eine Priorisierung der Ziele durch Unternehmensführung stattfinden

Von den Zielen, die man erreichen will, werden Ziele abgeleitet, die komplementär zu den Oberzielen sind, aber einen geringeren Geltungsbereich haben.

Oberziel —> Zwischenziel —> Unterziel

Ökonomische Ziele: zb. Gewinnmaximierung

Soziale Ziele: z.B. attraktiver Arbeitgeber sein

Ökologische Ziele: zb. Ressourcen schonung

Damit Ziele sinnvolle Instrumente darstellen und die Planung sinnvoll an diesen ausgerichtet werden kann

Objective: Ziel wird Qualitativ beschrieben

Key result: Quantitativ messbare Zielerreichung

• Zuordnung zu Unternehmenszielen

• Planungshorizont ( alagog des Zeitbezugs bei Zielen)

• Sachliche Dimension: Planung von Szenarien (Best Case, Worst Case)

• Personelle Zuständigkeit: Wer verantwortet welche (teil-) Pläne?

• Koordination von Teilplänen

= Langfristplanung

Eigenschaften:

• Planungshorizont: +5 Jahre

• Prognosen mit sehr hohem Unsicherheitsgrad

• Kapazitäten sind variabel

• Setzt einen Rahmen für die taktische Planung

• SWOT-Analyse (

• Portfolio-Analyse

• Produktlebenszyklus-Analyse

= Mittelfristplanung

Eigenschaften:

• Planungshorizont (2-5 Jahre)

• Prognosen mit hohem Unsicherheitsgrad

• Kapazitäten sind Variabel

• Zustädigkeit der Unternehmensleitung und mittlerer Führungsebene

• Setzt einen Rahmen für die operative Planung

=Kurzfristplanung

Eigenschaften:

• Planungshorizont: 1 Jahr

• Prgnosen mit geringem Unsicherheitsgrad

• Kapazitäten sind fix

• Zuständigkeit der Unternehmensleitung und mittleren + unteren Führungsebene

• Absatzziele auf Monats- und Quartalsebene

• Bestellmengenplanung

• Maschinenbelegungsplan

• kurzfristige Finanzplanung

• Ein- und Auszahlungen (Liquiditätsplanung)

• Erträge und Aufwendungen (GuV-Planung)

• Erlöse und Kosten (internes Rechnungswesen)

  
  

• Gegenstromverfahren: Unternehmensleitung erstellt einen Rahmenplan - Bereichsleiter konkretisieren und ändern diesen Rahmenplan ggf. für ihren Bereiche – konkretisierte Teilpläne werden an die Unternehmensleitung zurückgespielt und Widersprüche im Konsens aufgelöst.

• Rollierende Planung: Pläne werden jährlich auf der Zeitachse verschoben (aus der taktischen Planung für Jahr 2 wird nach Ablauf eines Geschäftsjahres der operative Plan für das folgende Jahr).

• Ausgleichsgesetz der Planung: Die Planung sollte mit dem Teilplan des “Minimumsektors” beginnen; der Minimumsektor ist der limitierende Sektor für das Gesamtsystem (z.B. Finanzen bei einem Startup)

• Aufgabenverteilung: beschreibt, welche Tätigkeiten innerhalb einer Organisation aufverschiedene Stellen und Abteilungen aufgeteilt werden -> Bildung von Teilaufgaben

• Verteilung der Entscheidungsrechte: beziehen sich auf die Kompetenzen, die aufgabenerfüllung im Unternehmen inhaltlich zu gestalten -> Auf welche weise soll eine Aufgabe gelöst werden

• Verteilung der Weisungsrechte: Weisungsrechte bestimmen, wer wem Anweisungen geben darf und damit die Hierarchie und Kommunikationswege in einer Organisation. Dabei gibt es zwei Grundtypen: Einliniensystem (jeder Mitarbeiter erhält Anweisungen von nur einem, direkten Vorgesetzten), Mehrliniensystem (Ein Mitarbeiter kann von mehreren Vorgsetzten Anweisungen erhalten)

von einer vorgelagerten Instanz führt nur eine Anweisungslinie zu jeder nachgeordneten Stelle und umgekehrt

(jeder Mitarbeiter hat genau einen Vorgesetzten)

Vorteil: Klarheit von Zuständigkeit und Verantwortung

Nachteil: Gefahr der langen Wege, Überforderung der Vorgesetzten (koordinations- und Motivationsprobleme)

Einrichtung spezialisierter Stabsstellen zur fachlichen entlastung und qualifizierten Unterstützung der Instanzen

Stäbe haben kein Entscheidungs und Weisungsrecht

Vorteile: gezielte Verdünnung von Verfügungsrechten, bei der Akteure von Einkommenseffekten ihrer Handlungen abgekoppelt werden

Nachteil: unverantwortete expertenmacht, Frustration, unkontrolliertes Wachstum der Stäbe

Zentrale Abteilungen, häufig aus Stäben hervorgegangen, erhlten ein funktionales Weisungsrecht

Vorteil: Entlastung der Unternehmensleitung, da Zentralabteilung ihre Fachkompetenz ohne zusätzliche Belastung der Leitungsorgane geltend machen kann

Mehrfachunterstellung der nachgeordneten Stellen

In der Praxis vor allem zwei Ausprägungen: Zentralabteilung und Matrixorganisation

Vorteil: spezialisierte Fachkompetenz auf der Vorgesetzten ebene, verkürung der Wege

Nachteil: unklare Zuständigkeit, Autoritäts- und Kompetenzkonflikte

zwei Zentralisationsarten der Aufgaben unterhalb der Unternehmensleitung stehen sich gleichberechtigt gegenüber

Vorteil: fachlich qualifizierte Entscheidungen und zugleich rechtzeitige Koordination, frühzeitige Transparenz über sachliche Probleme durch kompetenzkonflikte

Nachteil: Gefahr von Abstimmungsproblemen