Marketing

Marketing ist eine Aktivität, eine reihe von Instruktionen, und Prozesse des Erstellens, Kommunikation, Bereitstellung und Austausch von Angeboten, die einen Wert für Kunden, Partnern und der Gesellschaft als ganzes haben

- Marketing als gleichrangige Funktion

- Marketing als zentrale Funktion

- Marketing als Vorrangige Funktion

- Kunde im Mittelpunkt

- Kunde im Mittelpunkt und Marketing als integrative Kraft

• Ohne Kunden kein Unternehmenswert

• Kunden gewinnen & halten = Schlüsselaufgabe

• Zugkräftige Angebote → Kundenbindung

• Marketing legt attraktive Angebote fest

• Kundenzufriedenheit durch andere Abteilungen beeinflusst

• Marketing braucht Einfluss/Kontrolle über Abteilungen

Verkaufsorientierung

- Ausgangspunkt: Bestehende Produktion

- Hauptaugenmerk auf: Existierende Produkte

- Mittel: Werbung, Verkaufsaktionen

- Ziel: Gewinn durch hohen Umsatz

Marketingorientierung

- Ausgangspunkt: Die Märkte

- Hauptaugenmerk: Tatsächliche Kundenbedürfnisse

- Mittel: Integrierter Marketingansatz

- Ziel: Langfristige Gewinnerwartung durch nachhaltiges Zufriedenstellen der Kunden

- Eigenproduktion

- Betteln

- Zwang

- Austausch

1. Berücksichtigt neben Unternehmensgewinnen auch Gemeinwohl & Konsumentenbedürfnisse

2. Fokus auf Nachhaltigkeit, ethischen Konsum & soziale Verantwortung

3. Beispielunternehmen: Patagonia („Don’t Buy This Jacket“), Colorful Standard, Globetrotter („Green Friday“), Flamingos Life

4. Ziel: Langfristiger Mehrwert für Gesellschaft & Umwelt, nicht nur kurzfristige Profite

1. Bedürfnisse: Gefühl eines Mangels (z. B. Nahrung, Kleidung, Unterkunft)

2. Wünsche: Spezifische Formen der Bedürfnisbefriedigung (z. B. Rinderfilet, Boss-Anzug, Mercedes)

3. Nachfrage: Wünsche + Kaufkraft & Kaufbereitschaft (z. B. Schweineschnitzel, C&A-Anzug, Polo)

Kauf von Produkten in verschiedenen Formen:

• Güter (z. B. Lebensmittel, Kleidung)

• Dienstleistungen (z. B. Friseur, Bankberatung)

• Personen (z. B. Influencer, Berater)

• Organisationen (z. B. Universitäten, NGOs)

• Ideen (z. B. Nachhaltigkeit, Minimalismus)

• Orte & Aktivitäten (z. B. Tourismus, Events)

1. Wert für den Kunden („value to the customer“)

   • Wahrgenommener Nettonutzen für den Kunden

   • Trade-off: Erhaltener Nutzen vs. eingebrachte Kosten

2. Wert des Kunden für das Unternehmen („value of the customer“)

   • Nettonutzen eines Kunden aus Unternehmenssicht

   • Trade-off: Zahlungsbereitschaft vs. Betreuungsaufwand

   • Customer Lifetime Value (CLV): Diskontierter Barwert eines Kunden

1. Aus Kundensicht:

   • Welche Nutzen- und Kostendimensionen sind relevant?

   • Wie messen wir, ob Kunden den Austausch als wertvoll empfinden?

2. Aus Unternehmenssicht:

   • Wie berechnen wir den Wert eines Kunden/Segments?

1. Nutzen: Produktnutzen, Dienstleistungsnutzen, Nutzen durch Mitarbeiter, Imagenutzen

2. Kosten: Monetäre Kosten, Zeitkosten, Energiekosten, Psychologische Kosten

3. Formel: Nettonutzen (Wertgewinn) = Nutzensumme – Kostensumme

1. Zufriedenheit entsteht durch den Vergleich von erwartetem Wertgewinn (E) vor dem Kauf mit wahrgenommenem Wertgewinn (W) nach dem Kauf.

2. W > E → Begeisterung 😃

3. W = E → Zufriedenheit 🙂

4. W < E → Unzufriedenheit ☹️

5. Der Vergleich erfolgt durch einen psychischen Abgleichprozess.

• Kunden erwarten mit der Zeit mehr (Gewöhnungseffekt & steigendes Anspruchsniveau).

• Wenn der wahrgenommene Wertgewinn nicht mit dem erwarteten Wertgewinn steigt, führt das zu steigender Kundenfluktuation.

• Lösung: Unternehmen müssen kontinuierlich ihre Leistung verbessern und Erwartungen richtig managen.

1. NPS misst die Weiterempfehlungsbereitschaft auf einer Skala von 0 bis 10

2. Kritiker (0-6): Unzufriedene Kunden

3. Passive (7-8): Zufriedene, aber nicht loyale Kunden

4. Befürworter (9-10): Begeisterte Kunden, die weiterempfehlen

5. Formel: NPS = % Befürworter – % Kritiker

6. Durchschnittlicher NPS: 10 – 30%

7. Weltklasseunternehmen: über 50% (Amazon: 64%, Apple: 72%)

8. Nachteil: Unterschiedliche Antwortmuster können zum gleichen NPS führen

Definition: Der CLV beschreibt den diskontierten Barwert, den ein Kunde während seines gesamten Lebens für ein Unternehmen generiert.

Kunden lassen sich basierend auf Profitabilität und Beziehungsdauer in vier Gruppen einteilen:

1. Wahre Freunde 🤝 (hoch profitabel, langfristig)

   • Hohe Übereinstimmung zwischen Kundenbedürfnissen & Unternehmensangebot

   • Größtes Ertragspotenzial

2. Schmetterlinge 🦋 (hoch profitabel, kurzfristig)

   • Hohe Übereinstimmung, aber Kundenbindung schwer realisierbar

   • Großes, aber nicht langfristiges Ertragspotenzial

3. Kletten 🧷 (gering profitabel, langfristig)

   • Begrenzte Übereinstimmung zwischen Bedürfnissen & Angebot

   • Langfristige Bindung, aber niedriges Ertragspotenzial

4. Fremde 🚶 (gering profitabel, kurzfristig)

   • Geringe Übereinstimmung, niedrigstes Ertragspotenzial

   • Kaum Investitionen lohnenswert

• Cross-Selling: Verkauf ergänzender Produkte

  • Bsp.: iPad zu iPhone, Internetvertrag zu Mobilfunkvertrag

• Up-Selling: Verkauf höherwertiger Produkte

  • Bsp.: iPhone 14 statt iPhone SE, Premium-Laufschuh statt Basismodell

1. Customer Lifetime Value (CLV) → Kaufverhalten

2. Customer Referral Value (CRV) → Empfehlungsverhalten

3. Customer Influencer Value (CIV) → Beeinflussungsverhalten

4. Customer Knowledge Value (CKV) → Wissensverhalten

5. CEV = Summe aller Werte, misst den gesamten Kundenwert für ein Unternehmen

1. Kundengewinnung: Neue Kunden akquirieren

   • Markt erweitern

   • Marktanteile erobern

2. Kundenbindung: Bestehende Kunden langfristig halten

   • Kundenbeziehungen aufbauen

   • Beziehungen weiterentwickeln

   • Beziehungen beibehalten

1. Fokus auf Aufbau, Entwicklung & Erhalt langfristiger Kundenbeziehungen

2. Ziel: Erfolgreiche und stabile Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen & Kunden

1. Verhaltensloyalität: Regelmäßige Käufe bei einem Unternehmen

2. Einstellungsloyalität: Positive Gefühle gegenüber dem Unternehmen

3. Loyalitätsarten:

   • Echte Loyalität (hoch in Verhalten & Einstellung)

   • Latente Loyalität (hohe Einstellung, aber niedrige Käufe)

   • Unrechte Loyalität (häufige Käufe, aber keine emotionale Bindung)

   • Keine Loyalität (niedrige Einstellung & Verhalten)

1. Kernprodukt:

   • Grundnutzen des Produkts oder der Dienstleistung

2. Reales Produkt:

   • Markenname, Design, Qualität, Verpackung, Funktionalität

3. Erweitertes Produkt:

   • Zusatzleistungen wie Kundenservice, Garantie, Schulungen, Lieferoptionen

1. Konsumgüter (für Endverbraucher):

   • Verbrauchsgüter (kurzlebig, z. B. Lebensmittel)

   • Gebrauchsgüter (langlebig, z. B. Möbel)

   • Einteilung nach Kaufverhalten:

     • Güter des täglichen Bedarfs (z. B. Brot)

     • Suchgüter (z. B. Kleidung)

     • Specialty-Güter (z. B. Luxusuhren)

     • Unberücksichtigte Güter (z. B. Versicherungen)

2. Industriegüter (für Unternehmen):

   • Rohmaterial & Zulieferteile (z. B. Baustoffe)

   • Anlagegüter (z. B. Maschinen, Produktionsausrüstung)

   • Betriebs- & Hilfsstoffe, Dienstleistungen (z. B. Wartung, Stromversorgung)

1. Suchgüter (einfache Bewertung vor dem Kauf)

   • Faktenbasierte Kommunikation (z. B. Broschüren)

   • Beispiel: PC, Fernseher

2. Erfahrungsgüter (Bewertung erst nach Nutzung möglich)

   • Produktproben & Mund-zu-Mund-Werbung wichtig

   • Beispiel: Restaurantbesuch, Friseur

3. Vertrauensgüter (Bewertung auch nach Nutzung schwierig)

   • Qualitätsbezeugende Signale nötig

   • Beispiel: Arztbesuch, Rechtsberatung

1. Einzelne Produkte:

   • Produkteigenschaften, Markenmanagement, Verpackung

2. Produktlinien:

   • Erweiterung nach oben/unten, Schließen von Lücken

3. Produktportfolio:

   • Breite, Länge, Tiefe, Homogenitätsgrad

1. Definition Marke: Name, Symbol oder Design zur Differenzierung von Produkten

2. Markenperspektiven:

   • Marketing-Sicht: Kombination aus Namen & Symbolen

   • Rechtliche Sicht: Rechtlich geschützte, exklusive Nutzung

1. Positive Kundenassoziationen → Marke > anonymes Produkt

2. Langfristiger Aufbau, hohe Investitionen (Forschung & Marketing nötig)

3. Markenmanagement = Steuerung von:

   • Differenzierung

   • Relevanz

   • Wissen

   • Ansehen

4. Vorteile einer starken Marke:

   • Weniger Werbeaufwand pro Verkauf

   • Bessere Verhandlungsposition gegenüber Handel

1. Erweiterung der Produktlinie (bestehende Marke, bestehende Produktkategorie)

   • Neue Varianten innerhalb einer bestehenden Produktlinie (z. B. neue Geschmacksrichtungen)

2. Markenerweiterung (bestehende Marke, neue Produktkategorie)

   • Nutzung eines bestehenden Markennamens für eine neue Produktkategorie (z. B. Nike von Schuhen zu Kleidung)

3. Mehrmarkenstrategie (neue Marke, bestehende Produktkategorie)

   • Einführung neuer Marken innerhalb einer bestehenden Produktkategorie (z. B. P&G mit verschiedenen Waschmittelmarken)

4. Vollständig neue Marken (neue Marke, neue Produktkategorie)

   • Einführung einer komplett neuen Marke für eine neue Produktkategorie

1. Kortikale Entlastung:

   • Probanden mit hoher Markenaffinität zeigen weniger Gehirnaktivität → schnellere & einfachere Kaufentscheidungen

2. Nutzen für verschiedene Akteure:

   • Für Anbieter: Schutz vor Nachahmung, loyale Stammkundschaft, Marktsegmentierung, Preispremium

   • Für Nachfrager: Qualitätsidentifikation, erleichterte Kaufentscheidungen, Einführung neuer Produkte

   • Für den Handel: Leichte Auffindbarkeit, Profilierung durch Markenartikel, höherer Warendurchsatz

1. Preispolitisches Ziel setzen (z. B. Marktanteil, Gewinnmaximierung)

2. Nachfrage ermitteln (Preis-Nachfrage-Zusammenhang analysieren)

3. Kosten schätzen (variable & fixe Kosten berechnen)

4. Konkurrenzpreise & -angebote analysieren (Marktumfeld berücksichtigen)

5. Preisbildungsverfahren auswählen (Kosten-, Wettbewerbs- oder Nachfrageorientierung)

6. Preisentscheidung treffen (finale Preisfestlegung)

1. Überleben sichern (kurz- oder langfristig)

2. Gewinnmaximierung (kurz- oder langfristig)

3. Umsatzmaximierung (kurz- oder langfristig)

4. Marktführerschaft bei Produktqualität

5. Maximale Marktabschöpfung (hohe Anfangspreise → Marktabschöpfungsstrategie)

6. Maximaler Marktanteil (niedrige Preise zur schnellen Marktdurchdringung)

1. Nachfragefunktionen:

   • Idealisiert: Lineare oder klassische Nachfragefunktion

   • Reale Effekte: Prestige-Preise, psychologische Preissetzung

2. Preiselastizität der Nachfrage:

   • Unelastische Nachfrage: Geringe Mengenreaktion auf Preisänderung

   • Elastische Nachfrage: Starke Mengenreaktion auf Preisänderung

   • Formel:P

     Preiselastizität der Nachfrage = Nachfrageänderung in %/Preisänderung in %

   • Bedeutung: Je unelastischer die Nachfrage, desto profitabler sind hohe Preise für Anbieter.

Preiserhöhungen:

• Gründe:

  • Steigende Kosten

  • Nachfrageüberhang

• Durchführung:

  • Rabatte streichen

  • Teurere Produktvarianten einführen

  • Preiserhöhung mit Kommunikationsmaßnahmen begleiten

Preissenkungen:

• Gründe:

  • Überkapazität

  • Kostenführerschaft (geringere Produktionskosten)

  • Sinkender Marktanteil (intensiver Wettbewerb)

  • Wirtschaftliche Rezession

1. Preissenkung der Konkurrenz?

   • Nein: Preis beibehalten & Markt beobachten

   • Ja: Prüfen, ob Auswirkungen auf den Absatz entstehen

2. Hat es Auswirkungen auf den Absatz?

   • Nein: Keine Reaktion erforderlich

   • Ja: Effektive Gegenmaßnahmen wählen:

     • Eigene Preissenkung

     • Steigerung der wahrgenommenen Qualität

     • Qualitätsverbesserung & Preiserhöhung

     • Neue Marke im unteren Preissegment einführen

• Wahrnehmung ist relativ → Preise werden im Vergleich wahrgenommen

• Begrenztes Preiswissen → Kunden erinnern sich oft nicht genau an Preise

• Ankereffekte beeinflussen Entscheidungen:

  • Konkurrenzpreise

  • Frühere Preise

  • Externe gesetzte Anker

• Kunden haben oft keine festen Präferenzen → sie suchen nach „nicht falschen“, statt optimalen Entscheidungen

• Konsequenzen für Anbieter:

  • Preis- & Produktpräsentation kann Kundenwahrnehmung beeinflussen

  • Geschickte Preisgestaltung kann Kaufentscheidungen steuern

1. Distributionskanäle: Netzwerke aus Organisationen, die ein Produkt an den Markt bringen

2. Absatzmittel (Partner im Vertriebssystem):

   1. Händler (Groß- & Einzelhandel)

   2. Kaufvermittler (Makler, Handelsvertreter)

   3. Partner für Kaufabwicklung (Speditionen, Banken)

3. Langfristige Bindungen: Distributionsentscheidungen sind oft schwer revidierbar

1. Ohne Großhändler: Jeder Hersteller hat direkte Beziehungen zu jedem Kunden → hohe Komplexität & Kosten

2. Mit Großhändler: Hersteller liefern zentral, Großhändler verteilt an Kunden → weniger Transaktionen, effizientere Prozesse

1. Keine eigenen Infrastrukturinvestitionen

2. Effizienzsteigerung durch Erfahrung, Kontakte & Skaleneffekte

3. Fokus auf das Kerngeschäft

4. Strukturierung des Warenangebots für Verbraucher

5. ABER: Viele Hersteller umgehen den Zwischenhandel & verkaufen direkt online

1. Direktvertrieb: Hersteller → Endverbraucher

2. Einzelhandel als Zwischenstufe: Hersteller → Einzelhandel → Endverbraucher

3. Großhändler + Einzelhandel: Hersteller → Großhändler → Einzelhandel → Endverbraucher

4. Mehrstufiger Vertrieb: Hersteller → Großhändler → Provisionsvertreter → Einzelhandel → Endverbraucher

Überbrückung von Lücken in Zeit, Ort & Besitz

• Informationsbereitstellung

• Angebotsbewerbung

• Kontaktvermittlung

• Angebot & Bedingungen anpassen

• Verhandlung & Finanzierung

• Physische Verteilung & Risikoübernahme

1. Produkttransfer (physische Lieferung von Zulieferer → Abnehmer)

2. Eigentumsübertragung (Rechte gehen von Hersteller → Händler → Kunde)

3. Geldtransfer (Zahlungen fließen über Banken zwischen den Parteien)

4. Informationstransfer (Kommunikation zwischen Zulieferern, Herstellern & Händlern)

5. Kommunikationsaktivitäten (Marketing & Werbung über Werbeagenturen)

Distributionspartner:

• Direktmarketing

• Außendienstorganisation

• Absatzmittler

Distributionsstrategien:

• Exklusive Distribution (wenige Partner, hochwertige Produkte)

• Selektive Distribution (ausgewählte Partner, mittleres Preisniveau)

• Intensive Distribution (möglichst viele Verkaufsstellen)

Konditionen & Verpflichtungen:

• Preisgestaltung

• Verkaufsbedingungen

• Gebietsschutz

• Leistungsvereinbarungen

Bewertung der Alternativen:

• Graphische Break-Even-Analyse hilft bei der Wahl:

  • Vertretung auf Provisionsbasis rentabel bei niedrigen Umsätzen

  • Eigene Verkaufsniederlassungen lohnen sich ab bestimmtem Umsatzniveau

1. Aufrechterhaltung durch:

   • Gewinnung, Schulung & Motivation der Distributionspartner

   • Bewertung der Partnerleistung

2. Modifikation erforderlich bei Marktveränderungen

3. Anpassung im gesamten Marketing-Mix notwendig

1. Unterschiedliche Ziele der Partner

2. Unklare Funktionen & Rechte

3. Hohe Abhängigkeit zwischen Hersteller & Distributionspartnern

1. Horizontale Konflikte → Zwischen Unternehmen auf derselben Stufe

2. Vertikale Konflikte → Zwischen aufeinanderfolgenden Stufen

1. Übergeordnete Ziele für alle Beteiligten definieren

2. Personalaustausch zwischen Distributionsstufen

3. Verbandzugehörigkeit zur Konfliktlösung nutzen

• Multikanalsysteme: Unterschiedliche Vertriebskanäle für verschiedene Marktsegmente

• Beispielkanäle:

  • Direktvertrieb: Produzent → Endverbraucher

  • Vertragshändler: Produzent → Vertragshändler → Endverbraucher

  • Großhandel: Produzent → Großhandel → Fachhändler → Geschäftskunden

  • Werkeigener Außendienst: Direkter Vertrieb an Geschäftskunden

📌 Vorteil: Optimale Erreichung unterschiedlicher Kundensegmente durch gezielte Distributionswege

✅ Vorteile:

• Größere Marktabdeckung

• Bessere Anpassung an Kundenpräferenzen

• Zugang zu mehr Kundeninformationen

• Geringere Abhängigkeit von Vertriebspartnern

❌ Nachteile:

• Höheres Konfliktpotenzial zwischen Absatzpartnern

• Schwierige Steuerung & Überwachung

• Synergien: Ein Kanal steigert den Erfolg eines anderen (komplementäre Kanäle)

• Kannibalisierung: Ein Kanal nimmt einem anderen die Kunden weg (substitutive Kanäle)

📌 Erfolgsfaktor: Kanal-Integration → Kanäle müssen sich ergänzen, um das Kundenerlebnis zu verbessern

1. Sender → Codierung der Botschaft

2. Medien → Übertragung der Botschaft

3. Empfänger → Decodierung & Reaktion

4. Feedback → Rückkopplung zum Sender

5. Störfaktoren → Beeinflussung der Botschaft

📌 Gründe für Nicht-Empfang der Botschaft:

• Selektive Wahrnehmung

• Selektive Verzerrung

• Selektive Erinnerung

1. Zielgruppe identifizieren

2. Kommunikationsziele bestimmen

3. Botschaft gestalten

4. Kommunikationskanäle auswählen

5. Budget für die Kommunikation festlegen

6. Kommunikations-Mix aufteilen

7. Kommunikations-Mix integrieren

8. Werbewirkung messen

📌 Fünf Instrumente des Kommunikations-Mix:

1. Werbung

2. Verkaufsförderung

3. Öffentlichkeitsarbeit

4. Persönlicher Verkauf

5. Direktmarketing & digitales Marketing

📌 Relative Wichtigkeit: 🔹 Konsumgüter:

• Höchste Priorität: Werbung

• Danach: Verkaufsförderung, persönlicher Verkauf, Öffentlichkeitsarbeit

🔹 Industriegüter:

• Höchste Priorität: Persönlicher Verkauf

• Danach: Verkaufsförderung, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit

💡 Industriegüter erfordern mehr persönlichen Kontakt, während Konsumgüter stärker auf Werbung setzen.

📌 Kosteneffizienz in den Kaufbereitschaftsphasen:

• Bekannt werden: Werbung & Öffentlichkeitsarbeit sind am effizientesten.

• Produktwissen & Überzeugung: Verkaufsförderung gewinnt an Bedeutung.

• Kaufphase: Persönlicher Verkauf ist am effizientesten.

• Wiederholungskauf: Mischung aus Verkaufsförderung & persönlichen Verkauf.

💡 Unterschiedliche Phasen erfordern unterschiedliche Kommunikationsstrategien!

📌 Traditionelles Direktmarketing:

• Direct-Mail, Katalogmarketing

• Telefonmarketing, TV-Marketing

• Kioskmarketing

📌 Digitales Marketing:

• Online-Marketing (Websites, Onlinewerbung, E-Mail, Videos, Blogs)

• Social-Media-Marketing

• Mobiles Marketing

💡 Traditionelles Direktmarketing setzt auf physische Kanäle, während Digitalmarketing online basiert ist.

📌 Kommunikationsinstrumente

• Werbung: Hohe Reichweite, aber unpersönlich & teuer

• Verkaufsförderung: Schnelle Reaktion, aber keine langfristige Wirkung

• Persönlicher Verkauf: Individuelle Ansprache, aber hohe Kosten

• Öffentlichkeitsarbeit: Glaubwürdig & günstig, aber geringe Kontrolle

• Direktmarketing: Zielgruppenspezifisch & interaktiv, aber nicht öffentlich

💡 Jedes Instrument hat spezifische Stärken & Schwächen – Auswahl je nach Ziel!

📌 Marketingkommunikation verbindet Unternehmen, Handel & Käufer:

• Unternehmen: Werbung, persönlicher Verkauf, Verkaufsförderung, Direktmarketing

• Handel: Werbung, Außendienst, Verkaufsförderung

• Käufer: Reagieren auf Marketingmaßnahmen & verbreiten Mundpropaganda

• Öffentlichkeit: Beeinflusst Meinungsbildung

➡ Ziel: Effektive Kommunikation zwischen Anbieter & Kunde für Kaufanreize!

🔹 Push-Strategie: Produkt wird aktiv in den Markt „gedrückt“ ➡ Hersteller bewirbt über Handel (Messen, Außendienst, Rabatte)

🔹 Pull-Strategie: Nachfrage zieht das Produkt in den Markt ➡ Kunden fragen gezielt nach, Handel muss Produkt anbieten

💡 Kombination aus beiden Strategien oft am effektivsten!

🚨 Werbung, Verkaufsförderung & persönlicher Verkauf:

• Irreführende oder falsche Werbung

• Unlauterer Wettbewerb

• Verstöße gegen „Fairplay“ (Übertreibungen, Lügen)

🌐 Direktmarketing & digitales Marketing:

• Aufdringliche/unerwünschte Kommunikation

• Ausnutzung impulsiver oder schlecht informierter Kunden

• Internetbetrug (Phishing, Dropshipping)

• Missachtung des Datenschutzes

💡 Unternehmen sollten proaktiv moralisch & ethisch handeln!

🧠 Rationale Appelle:

• Betonen Eigenschaften, Vorteile und Fakten eines Produkts oder einer Dienstleistung.

❤️ Emotionale Appelle:

• Rufen Gefühle hervor, sowohl positive (Liebe, Freude, Stolz) als auch negative (Angst, Schuld, Scham).

• Oft durch Bilder mit Menschen oder gefühlvolle Szenen verstärkt.

⚖️ Moralische Appelle:

• Klären auf, was „richtig“ oder „gut“ ist.

• Sprechen Werte, Ethik und gesellschaftliche Verantwortung an.

💡 Merke: Emotionale Appelle können sowohl positive als auch negative Emotionen nutzen, um Verhalten zu beeinflussen!

1. Einsatz knapper Ressourcen zur Bedürfnisbefriedigung

2. Zweckrationales Handeln

3. Minimum- oder Maximumprinzip

1. Minimumprinzip: Gegebenes Ziel mit minimalem Ressourceneinsatz erreichen

2. Maximumprinzip: Gegebene Ressourcen nutzen, um maximalen Zielerreichungsgrad zu erzielen

3. Es kann immer nur eines der Prinzipien verfolgt werden

• Wirtschaftssubjekt, das für Fremdbedarf wirtschaftet

• Meist in privatem Eigentum

• Abgrenzung zu öffentlichen Verwaltungen

• Aufeinandertreffen von Angebot und Nachfrage

• Beispiele: Arbeitsmarkt, Finanzmarkt, Produktmarkt

• Marktmechanismus regelt Preisbildung

1. Gesamtheit der Regeln, nach denen Mitarbeitende agieren

2. Unternehmen hat eine Organisation

3. Alternativer Begriff: Unternehmen ist eine Organisation

• Setzen von Zielen und Motivation der Mitarbeitenden

• Personalführung: Motivation und Steuerung einzelner Beschäftigter

• Unternehmensführung: Steuerung des gesamten Unternehmens

1. Steigert Produktivität durch Spezialisierung

2. Erleichtert Nutzung von Technologien

1. Koordinationsproblem: Mangel an Informationen

2. Motivationsproblem: Unterschiedliche Interessen

Durch Institutionen (Regeln, Normen, Gesetze)

• Markt: Steuerung durch Preise

• Unternehmen: Steuerung durch Anweisungen

1. Sie kooperieren

2. Sie sind beschränkt rational (haben nicht alle Informationen)

3. Sie handeln opportunistisch (egoistisch, manchmal regelbrechend)

• Menschen wissen nicht alles

• Zukunft ist unvorhersehbar

1. Menschen handeln egoistisch

2. Können bewusst andere schädigen oder Regeln brechen

1. Kombination aus beschränkter Rationalität + Opportunismus

2. Kann zu absichtlichen Regelbrüchen oder Täuschungen führen

1. Zentralisierung vs. Dezentralisierung (Make or Buy)

2. Shareholder- vs. Stakeholder-Orientierung

1. Unternehmen erstellt benötigte Leistungen selbst (Make)

2. Beispiel: Müllermilch produziert eigene Produkte

• Unternehmen kauft benötigte Leistungen extern ein (Buy)

• Beispiel: Automobilhersteller kaufen Autoteile von Zulieferern

• Hohe Unsicherheit über benötigte Leistung

• Hohe Spezifität der Leistung für das Unternehmen

• Strategische Bedeutung der Leistung

• Häufig benötigte Leistung

1. Shareholder-Orientierung: Gewinnmaximierung für Eigentümer

2. Stakeholder-Orientierung: Berücksichtigung mehrerer Interessengruppen (Mitarbeiter, Kunden etc.)

1. Fremdkapitalgeber (Kredite, Rückzahlung)

2. Beschäftigte (Arbeit, Gehalt)

3. Management (Einfluss, Einkommen)

4. Lieferanten (Zahlungsfähigkeit, stabile Lieferbeziehungen)

5. Kunden (gutes Preis-Leistungs-Verhältnis)

6. Öffentlichkeit (Steuern, Einhaltung von Normen)

1. Wenn Märkte gut funktionieren

2. Kaum Informationsprobleme oder Marktversagen vorhanden

1. Bei Marktversagen (z. B. soziale & ökologische Probleme)

2. Wenn Koordinations- und Motivationsprobleme bestehen

1. Gesellschaftliche & Umweltprobleme erfordern Berücksichtigung mehrerer Interessen

2. Langfristige Nachhaltigkeit wichtiger als kurzfristige Gewinnmaximierung

Existenz und Effizienz bestimmter Regel-

und Normensysteme wie Unternehmen und Märkte

1. Shareholder-Orientierung: Fokus auf Eigentümer (Shareholder), Ziel ist Gewinnmaximierung.

2. Stakeholder-Orientierung: Berücksichtigt mehrere Anspruchsgruppen wie Fremdkapitalgeber, Beschäftigte, Management, Lieferanten, Kunden und die Öffentlichkeit.

3. Anspruchsgruppen leisten Beiträge (z. B. Kapital, Arbeit, Güter) und erwarten Gegenleistungen (z. B. Verzinsung, Gehalt, stabile Geschäftsbeziehungen).

4. Moderne Unternehmen tendieren zunehmend zur Stakeholder-Orientierung, um soziale und ökologische Verantwortung zu übernehmen.

1. Bündel von Verhaltensregeln und Mechanismen zur Durchsetzung

2. Beispiele: Arbeitsvertrag, Unternehmensorganisation, Lieferverträge

3. Einhaltung durch Vertragsstrafen oder Vertrauensentzug

1. Zweig der Wirtschaftswissenschaften

2. Annahmen: Beschränkte Rationalität & Opportunismusgefahr

3. Ziel: Effizienz von Institutionen bewerten & optimieren

4. Wichtige Theorien: Verfügungsrechte & Transaktionskostentheorie

• Auch bekannt als Property Rights / Eigentumsrechte

• Regeln über den Besitz und die Nutzung von Gütern

• Eigentum ist kein absolutes Recht, sondern ein Bündel verschiedener Rechte

1. Recht zum Gebrauch (z. B. Mieter darf Wohnung nutzen)

2. Recht zur Aneignung von Erträgen (z. B. Vermieter erhält Miete)

3. Recht zur Veränderung (z. B. Wände streichen, aber größere Änderungen nur durch Vermieter)

4. Recht zum Verkauf (z. B. Vermieter kann Wohnung verkaufen)

1. Sie bestimmen, wer was mit einem Gut tun darf

2. Eigentum kann aufgeteilt und unterschiedlichen Personen zugewiesen werden

3. Beispiel: Mieter darf Wohnung nutzen, aber nicht verkaufen

1. Eigentümergeführtes Unternehmen

   • Eigentümer hält Leitungsrechte (Steuerung, Kontrolle) und Residualeinkommen (Gewinn, Verkauf)

   • Vorteile: Weniger Abstimmungsbedarf, klare Entscheidungsstrukturen

   • Beispiel: Familienunternehmen

2. Managergeführtes Unternehmen

   • Leitung und Residualeinkommen sind getrennt

   • Manager führen das Unternehmen, Eigentümer tragen das finanzielle Risiko

   • Vorteile: Bessere Finanzierung, Risikoverteilung, Nutzung externer Führungskompetenzen

   • Beispiel: Große Aktiengesellschaften

👉 Fazit: Beide Formen haben Vorteile, die Wahl hängt von Unternehmenszielen und Projektgröße ab.

• Entwickelt von Oliver Williamson, Weiterentwicklung der Theorie der Verfügungsrechte

• Transaktionskosten = Aufwand zur Übertragung von Verfügungsrechten (innerhalb oder zwischen Unternehmen)

• Arten von Transaktionskosten:

  1. Anbahnung (z. B. Wohnungssuche, Besichtigung)

  2. Vereinbarung (Vertragsverhandlungen)

  3. Abwicklung (Übergabe des Guts)

  4. Kontrolle/Durchsetzung (Konfliktlösung, Anwaltskosten)

  5. Anpassung (Vertragsänderungen, z. B. Mieterhöhungen)

👉 Beispiel Energiebranche:

• Mine-Mouth-Kraftwerke = Zentralisierte Lösung (ein Unternehmen führt alle Produktionsschritte durch)

• Konventionelle Kraftwerke = Dezentrale Lösung (mehrere Unternehmen beteiligt)

• Entscheidung zwischen zentral/dezentral basiert auf Transaktionskosten, nicht nur Produktionskosten

🔹 Faktoren, die für Zentralisierung sprechen (Make):

• Hohe Unsicherheit → Markttransaktionen zu teuer oder unsicher

• Hohe Spezifität → Investitionen sind auf ein bestimmtes Unternehmen zugeschnitten

• Strategische Bedeutsamkeit → Leistung ist entscheidend für den Unternehmenserfolg

• Häufigkeit der Nutzung → Wiederkehrende Prozesse lohnen sich intern

🔹 Beispiel Kraftwerke:

• Mine-Mouth-Kraftwerke → Zentralisierung wegen technologischer & örtlicher Spezifität

• Konventionelle Kraftwerke → Dezentralisierung möglich, da verschiedene Kohlequellen genutzt werden können

🔹 Make-or-Buy & Hybridlösungen:

• "Make" (intern): IT-Abteilung mit fest angestellten Experten

• "Buy" (extern): Externe IT-Dienstleister nach Bedarf

• Hybridlösung: Langfristiger Wartungsvertrag mit externem Anbieter

👉 Fazit: Zwischenlösungen sind oft effizient, da Verfügungsrechte flexibel verteilt werden können.

1. Regeln für die verantwortungsvolle Unternehmensführung

2. Enthält Gesetze, Richtlinien & Unternehmensleitbilder

3. In Deutschland geregelt durch den Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK, seit 2002)

1. Shareholder-Ansatz → Fokus auf Eigentümer & Gewinnmaximierung

2. Stakeholder-Ansatz → Berücksichtigung aller Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Kunden, Gläubiger)

1. Transparente Kommunikation (intern & extern)

2. Vertrauensvolle Unternehmensführung

3. Effektives Risikomanagement

4. Fortlaufende Prozess- & Strukturverbesserung

5. Gleichbehandlung aller Stakeholder

1. Regelt Entscheidungskompetenzen & Entscheidungsregeln in einem Unternehmen

2. Grundlage: Gesetzliche Vorgaben (BGB, HGB, AktG)

3. Unternehmen können sie durch Satzungen & Gesellschaftsverträge individuell gestalten

1. Leitung und Steuerung (Control)

2. Residualeinkommen (Ownership)

1. Gestaltungsrecht: Verträge der Beteiligten gestalten

2. Vertretungsrecht: Unternehmen nach außen vertreten

3. Weisungsrecht: Aufgabenverteilung und Sanktionen (z. B. Entlassung)

4. Residuales Verfügungsrecht: Unklare Verträge ausfüllen

1. Anspruch auf Unternehmensüberschüsse

2. Differenz aus Bruttoeinkommen und Festbetragsansprüchen

3. Festbetragsansprüche: Vertraglich festgelegte Zahlungen (Löhne, Zinsen, Lieferanten)

4. Residualeinkommen: Nicht festgelegter Restbetrag

1. Unternehmensleitung ist getrennt vom Eigentum an Residualansprüchen

2. Eine Instanz leitet das Unternehmen, eine andere erhält den Gewinn

• Schablonen für Unternehmensverfassungen

• Gestaltungsspielraum begrenzt durch gesetzliche Vorschriften

• Beeinflussen Kapitalbeteiligung, Leitung, Haftung, Kontrollrechte, Publizität

1. Personengebundene Unternehmen: Auf Gründer zugeschnitten, persönliche Haftung

2. Kapitalgesellschaften: Unabhängig von Gesellschaftern, juristische Person, keine persönliche Haftung

3. Mindesteinlage: Nur bei Kapitalgesellschaften erforderlich

1. Einzelkaufmann: Eine Person, unbegrenzte Haftung

2. OHG (Offene Handelsgesellschaft): Mehrere Gesellschafter, haften gemeinsam

3. KG (Kommanditgesellschaft):

   • Komplementäre haften mit Privatvermögen

   • Kommanditisten haften nur bis zur Einlage

1. GmbH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung)

   • Mindesteinlage: 25.000 €

   • Keine persönliche Haftung

   • Geschäftsführung leitet das Unternehmen

2. AG (Aktiengesellschaft)

   • Mindesteinlage: 50.000 €

   • Keine persönliche Haftung

   • Vorstand als Leitung

3. UG (Unternehmergesellschaft)

   • Sonderform der GmbH

   • Keine Mindesteinlage

1. Einzelkaufmann: Unbegrenzte Haftung, haftet mit Privatvermögen

2. OHG: Alle Gesellschafter haften gemeinsam mit Privatvermögen

3. KG:

   • Komplementäre haften privat

   • Kommanditisten haften nur mit ihrer Einlage

4. Kapitalgesellschaften (GmbH, AG, UG): Keine private Haftung, nur bis zur Einlage

1. Personengebundene Unternehmen: Leitung durch Eigentümer (z. B. Einzelkaufmann, Komplementäre der KG)

2. Kapitalgesellschaften: Managerführung möglich (Geschäftsführer bei GmbH, Vorstand bei AG)

1. Hauptversammlung: Aktionäre, wählen den Aufsichtsrat

2. Aufsichtsrat: Überwacht den Vorstand, wählt Vorstandsmitglieder

3. Vorstand: Leitet die AG, vertritt sie nach außen

1. Besteht aus Aktionären (Eigentümern)

2. Wählt die Eigentümervertreter im Aufsichtsrat

3. Mitbestimmung bei Kapitalbeschaffung

1. Überwachung des Vorstands

2. Wahl des Vorstands

3. Festlegung der Vorstandsgehälter

4. Zustimmung bei bestimmten Geschäften erforderlich

5. Besteht aus Eigentümer- und Arbeitnehmervertretern

• Leitet die AG unter eigener Verantwortung

• Vertretung der AG nach außen

• Vom Aufsichtsrat gewählt

1. Stammaktien: Volles Stimmrecht in der Hauptversammlung

2. Vorzugsaktien: Kein Stimmrecht, oft höhere Dividenden

1. Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat

2. Mitbestimmung bei strategischen Entscheidungen (z. B. Vorstandswahl, Investitionen)

3. Ziel: Interessen der Arbeitnehmer berücksichtigen

Montanmitbestimmungsgesetz (1951)

• Gilt für große Kohle- und Stahlunternehmen (>1000 Mitarbeiter)

• Aufsichtsrat zu 50% mit Arbeitnehmervertretern besetzt

2️⃣ Drittelbeteiligungsgesetz (2004)

• Gilt für GmbHs mit >500 Mitarbeitern

• 1/3 der Aufsichtsratsmitglieder müssen Arbeitnehmervertreter sein

3️⃣ Mitbestimmungsgesetz (1976)

• Gilt für Unternehmen mit >2000 Mitarbeitern

• Paritätische Mitbestimmung (50% Arbeitnehmer, 50% Eigentümer)

• Eigentümerseite hat Vorsitz mit doppeltem Stimmrecht → „scheinparitätisch“

1. Menschen handeln opportunistisch und sind beschränkt rational

2. Principal-Agent-Beziehungen erzeugen Informationsasymmetrien

3. Zwei Hauptprobleme: Adverse Selektion & Moral Hazard

1. Analysiert Vertragsbeziehungen zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer (Agent)

2. Problem: Principal hat weniger Informationen als der Agent

3. Beispiel in der AG:

   • Aufsichtsrat = Principal, Vorstand = Agent

   • Hauptversammlung = Principal, Aufsichtsrat = Agent

1. Principal ist vor Vertragsabschluss schlechter informiert als der Agent

2. Problem: Qualifikation oder Leistungseigenschaften können nicht objektiv bewertet werden

3. Beispiel AG:

   • Aufsichtsrat wählt Vorstand, kennt aber nicht alle relevanten Fähigkeiten der Kandidaten

4. Lösung: Auswahlverfahren, Interviews, Arbeitsproben

1. Principal kann nach Vertragsschluss das Verhalten des Agents nicht vollständig überwachen

2. Problem: Agent könnte sich nach Vertragsabschluss opportunistisch verhalten

3. Beispiel AG:

   • Vorstand trifft Investitionsentscheidungen → Aufsichtsrat kann nicht alles überwachen

4. Lösung: Anreizsysteme wie leistungsabhängige Vergütung

1️⃣ Aufsichtsrat als Principal, Vorstand als Agent

• Adverse Selektion: Schwierige Wahl des besten Vorstandsmitglieds

• Moral Hazard: Vorstand trifft schwer überprüfbare Entscheidungen

• Lösung: Sorgfältige Auswahl, Anreizsysteme für Vorstand

2️⃣ Hauptversammlung als Principal, Aufsichtsrat als Agent

• Adverse Selektion: Wahl geeigneter Aufsichtsratsmitglieder

• Moral Hazard: Aufsichtsrat könnte Interessen der Aktionäre nicht optimal vertreten

3️⃣ Belegschaft als Principal, Aufsichtsrat als Agent

• Adverse Selektion: Auswahl kompetenter Arbeitnehmervertreter

• Moral Hazard: Arbeitnehmervertreter könnten sich nach Wahl nicht für Belegschaft einsetzen

1. Regelwerk für gute Unternehmensführung (seit 2002)

2. Richtet sich an börsennotierte AGs, aber auch für andere Unternehmen relevant

3. Ziel: Transparenz, Vertrauen und nachhaltige Wertschöpfung

1. Stakeholderansatz: Berücksichtigung aller Anspruchsgruppen

2. Compliance: Einhaltung von Gesetzen und internen Regeln

3. Diversity: Förderung von Vielfalt in Führungspositionen

4. Leistungsabhängige Vergütung zur Anreizsetzung für Vorstände

1. Empfehlungen sind nicht zwingend, aber Abweichungen müssen öffentlich begründet werden

2. Anregungen sind freiwillig und müssen nicht erklärt werden

Abstrakte Zuteilung von Verfügungsrechten innerhalb des Unternehmens

1. Aufgabenverteilung: Wer führt welche Aufgaben aus?

2. Stellen und Abteilungen: Personenunabhängig definiert

3. Weisungsrechte: Wer darf wem Anweisungen geben?

4. Instanzen: Stellen mit Weisungsrechten

1. Prozesse und Standards: Wie werden sie vereinheitlicht?

2. Kommunikation: Wie erfolgt der Informationsaustausch zwischen Personen?

1. "Structure follows strategy": Die Struktur muss zur Unternehmensstrategie passen

2. Organisationsstruktur hängt von Aufgabenmerkmalen ab (z. B. Märkte, Produktart)

1️⃣ Hohe Strukturiertheit → Automatisierung möglich

2️⃣ Hohe Unsicherheit → Flexibilität notwendig

3️⃣ Häufige Aufgaben → Spezialstelle/Spezialabteilung sinnvoll

4️⃣ Ähnliche Aufgaben → Bündelung in einer Abteilung

5️⃣ Hohe Infrastrukturspezifität → Zentrale Stabsabteilung

1️⃣ Aufgabenanalyse → Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben

2️⃣ Aufgabensynthese → Gruppierung der Teilaufgaben zu Stellen

3️⃣ Zuweisung von Weisungsrechten → Wer trifft Entscheidungen?

1. Mengenteilung: Aufteilung in gleichartige Teilaufgaben

2. Artenteilung: Aufteilung nach inhaltlichen Aspekten

1. Stelle: Platzhalter für Aufgabenbündel, personenunabhängig

2. Abteilung: Zusammenfassung mehrerer Stellen

✅ Vorteile:

• Schnellere und effizientere Arbeitsweise

• Geringere Produktionskosten (Wiederholungseffekt)

❌ Nachteile:

• Höherer Koordinationsaufwand

• Demotivation oder Über-/Unterforderung

• Abhängigkeit von spezialisierten Personen

1. Geringere Produktionskosten durch effiziente Abläufe

2. Höhere Transaktionskosten durch Koordinations- und Motivationsprobleme

1. Recht, untergeordnete Einheiten zu Handlungen zu veranlassen

2. Können einzeln oder durch Gruppen ausgeübt werden

3. Voraussetzungen: Fachliche & persönliche Qualifikation

1️⃣ Einliniensystem:

• Klare Hierarchie, jeder bekommt Anweisungen nur von einer Person

• Vorteil: Eindeutige Zuständigkeiten

• Nachteil: Lange Entscheidungswege

2️⃣ Mehrliniensystem:

• Mehrere Vorgesetzte können Weisungen geben

• Vorteil: Schnellere Kommunikation

• Nachteil: Konflikte durch unklare Verantwortlichkeiten

1. Jede Stelle erhält Anweisungen nur von einer übergeordneten Instanz

2. Klare Zuständigkeiten & Verantwortlichkeiten

3. Langsamer Informationsfluss (Nachteil)

4. Geeignet für stabile, gut strukturierte Unternehmen

5. Fayolsche Brücke: Direkte Kommunikationsabkürzungen zur Effizienzsteigerung

1. Erweiterung des Einliniensystems durch Stabstellen

2. Stabstellen beraten und entlasten Instanzen, haben aber keine Weisungsbefugnis

3. Beispiel: Hygienebeauftragte im Restaurant berät die Chefin, darf aber keine Befehle geben

• Eine Stelle erhält Anweisungen von mehreren Instanzen

• Schnellerer Informationsfluss & Entlastung der Vorgesetzten

• Nachteil: Unklare Verantwortlichkeiten durch mehrere Vorgesetzte

• Geeignet für komplexe, dynamische Unternehmen mit vielen Veränderungen

• Abteilungen nach Verrichtungsprinzip (z. B. Produktion, Marketing, Vertrieb)

• Geeignet für Unternehmen mit: ✅ Hoher Spezifität & geringer Unsicherheit ✅ Hoher Strukturiertheit & geringer Komplexität

• Vorteil: Spezialisierung innerhalb der Funktionsbereiche

• Nachteil: Koordinationsprobleme zwischen Abteilungen

1. Abteilungen nach Objektprinzip (z. B. nach Ländern, Produktgruppen, Geschäftsbereichen)

2. Geeignet für große Unternehmen mit: ✅ Hoher Unsicherheit & dynamischen Märkten ✅ Hoher Komplexität

3. Vorteil: Flexibilität, bessere Marktorientierung

4. Nachteil: Doppelarbeit in verschiedenen Divisionen

1. Kombiniert funktionale & divisionale Organisation

2. Jede Stelle hat zwei Vorgesetzte (z. B. nach Produkt & Region)

3. Vorteile: ✅ Kürzere Kommunikationswege ✅ Problemnahe Entscheidungen

4. Nachteile: ❌ Konflikte durch Mehrfachunterstellung ❌ Hoher Koordinationsaufwand

1. Abhängiger Dienstvertrag (§ 611 I BGB)

2. Tausch von Arbeitsleistung gegen Entgelt (Lohn)

3. Arbeitnehmer unterliegt Weisungen des Arbeitgebers

4. In der Regel langfristig (unbefristet), aber kündbar

1. Zukunft kann nicht vollständig vorhergesehen werden

2. Nicht alle möglichen Arbeitsanforderungen können festgelegt werden

3. Begrenzte Rationalität verhindert vollständige Planung

• Asymmetrische Information: Qualifikation & Eignung des Arbeitnehmers sind anfangs unbekannt

• Hohe Transaktionskosten: Jeder Vertrag müsste sonst neu verhandelt werden

• Notwendigkeit von Vorleistungen: Beide Seiten investieren, bevor der Vertrag sich lohnt

1️⃣ Fester Lohn: Vertraglich festgelegt, unabhängig von Leistung

2️⃣ Variable Vergütung: Abhängig von Bemessungsgrundlagen (z. B. Boni, Akkordlohn)

1. Mit der Zeit wird die Qualifikation des Arbeitnehmers klarer

2. Verringert Unsicherheiten für beide Seiten

1. Markt für Arbeitsleistungen

2. Preis für Arbeit = Lohn (Gehalt, Entgelt)

3. Arbeitgeber (Unternehmen) = Nachfrager

4. Arbeitnehmer (Privathaushalte) = Anbieter

1. Arbeitsleistung ist nicht standardisiert (unterschiedliche Qualifikationen)

2. Hohe Transaktionskosten (z. B. Einarbeitungskosten)

3. Marktmacht-Ungleichgewichte zwischen Arbeitgeber & Arbeitnehmer

1. Nach Vertragsabschluss gibt es oft nur einen relevanten Anbieter & Nachfrager

2. Arbeitnehmer hat begrenzte Alternativen, Arbeitgeber kann nicht sofort ersetzen

3. Unterschied zur Theorie eines perfekten Polypols (viele Anbieter & Nachfrager)

1️⃣ Sicherstellung der Leistungsfähigkeit (Qualifikation)

• Fähigkeiten: Angeborene oder schwer veränderbare Eigenschaften (z. B. logisches Denken)

• Kenntnisse: Abrufbare Informationen (z. B. Unternehmensabläufe)

• Fertigkeiten: Trainierbare Kombination aus Fähigkeiten & Kenntnissen (z. B. Programmieren)

2️⃣ Sicherstellung des Leistungswillens

• Motivation & Anreizgestaltung (z. B. Gehalt, Arbeitsplatzgestaltung)

• Personalführung & Weiterbildung

✅ Personalgewinnung (Rekrutierung neuer Mitarbeiter)

✅ Personalauswahl (Passende Kandidaten finden)

✅ Personalentwicklung (Aus- und Weiterbildung)

✅ Entgeltgestaltung (Vergütung & Anreize)

1️⃣ Adverse Selektion (Qualitätsunsicherheit)

• Problem: Vor Vertragsabschluss sind Qualifikation & Eigenschaften des Arbeitnehmers schwer einschätzbar

• Lösung: Auswahlverfahren, Referenzen, Zertifikate

2️⃣ Moral Hazard (Verhaltensunsicherheit)

• Problem: Nach Vertragsabschluss kann der Arbeitgeber die Leistung nicht vollständig überwachen

• Lösung: Leistungsabhängige Vergütung, Kontrollen, Feedback-Systeme

3️⃣ Hold-up-Problem (Unsicherheit über Absichten)

• Problem: Arbeitgeber oder Arbeitnehmer investieren spezifisch und werden dadurch abhängig

• Lösung: Klare Verträge, Mitbestimmung, gegenseitige Investitionen (z. B. lange Einarbeitungszeit)

1️⃣ Arbeitnehmer als Prinzipal (schlechter informiert)

• Kennt die Qualität des Arbeitgebers nicht → Lösung: Bewertungen, Netzwerktipps

2️⃣ Arbeitgeber als Prinzipal (schlechter informiert)

• Kennt Fähigkeiten der Bewerber nicht → Lösung: Personalauswahl, Probezeit, Bildungsabschlüsse

1️⃣ Arbeitnehmer als Prinzipal

• Kann nicht überwachen, ob der Arbeitgeber genug in Sicherheit investiert

• Lösung: Staatliche Regulierung, Informationspflichten

2️⃣ Arbeitgeber als Prinzipal

• Kann Arbeitsleistung des Arbeitnehmers nicht vollständig überwachen

• Lösung: Überwachung, Personalführung, Anreizverträge

• Problem: Nach spezifischen Investitionen wird eine Partei erpressbar

• Bilaterales Monopol: Beide Seiten sind aufeinander angewiesen

Beispiele für Hold-up: ✅ Arbeitgeber benachteiligt Arbeitnehmer:

• Versprochenes Traineeprogramm wird gestrichen

• Beförderung bleibt trotz jahrelanger Mehrarbeit aus

✅ Arbeitnehmer benachteiligt Arbeitgeber:

• Nach teurer Einarbeitung fordert der AN mehr Gehalt als ursprünglich vereinbart

• AG investiert in Schulungen, aber AN wechselt direkt danach zur Konkurrenz

1. Bessere Verträge (klare Regeln für Investitionen)

2. Mitbestimmung (Betriebsrat verhindert Ausnutzung)

3. Gegenseitige Investitionen (z. B. lange Einarbeitungszeit für beide Seiten wertvoll machen)

• Differenz zwischen tatsächlichem Entgelt und nächstbester Alternative

• Wird vor Vertragsabschluss berechnet

• Formel: 🔹 Rente = Tatsächliches Entgelt – Entgelt der nächstbesten Alternative

📌 Beispiel:

• Paula bekommt zwei Jobangebote:

  • Unternehmen A: 100 Tsd. €

  • Unternehmen B: 160 Tsd. €

• Ihre Rente = 160 Tsd. € – 100 Tsd. € = 60 Tsd. €

• Differenz zwischen tatsächlichem Entgelt und dem Minimum, das nötig wäre, um in der Vertragsbeziehung zu bleiben

• Wird nach Vertragsabschluss berechnet (nach spezifischen Investitionen)

• Quasi-Rente ist immer ≥ Rente

📌 Beispiel:

• Paula investiert 30 Tsd. € in den Job bei Unternehmen B (Umzug, Einarbeitung)

• Falls sie kündigt, kostet ein Jobwechsel erneut 30 Tsd. €

• Unternehmen B muss nur noch mindestens 70 Tsd. € zahlen, damit sie bleibt

• Ihre Quasi-Rente = 160 Tsd. € – 70 Tsd. € = 90 Tsd. €

• Nach Vertragsabschluss könnte eine Seite ihre Marktmacht ausnutzen

• Beispiel:

  • Unternehmen B senkt Paulas Gehalt auf 80 Tsd. €, da sie dennoch bleibt (wegen Umzugskosten)

  • Ergebnis: Unternehmen spart Geld, Paula bleibt dennoch, aber ist benachteiligt

✅ Profit Seeking: Effizientes Streben nach Unternehmergewinnen❌ Rent Seeking: Ineffizientes Streben nach Umverteilung bestehender Renten (keine Wertschöpfung)

✅ Selbstregulierung (durch Unternehmen & Arbeitnehmer selbst):

• Personalpraktiken (z. B. Gehaltsmodelle, Personalauswahl)

• Interner Arbeitsmarkt (Karriereleiter, Beförderungen nach Seniorität)

✅ Fremdregulierung (durch Staat & Gesetzgebung):

• Kündigungsschutz

• Betriebliche & Unternehmensmitbestimmung

• Unternehmensinterne Karrierewege mit langfristiger Beschäftigung

• Merkmale: 1️⃣ Einstiegspositionen → Klare Aufstiegsmöglichkeiten 2️⃣ Gehalt an Position gekoppelt → Nicht individuell verhandelbar 3️⃣ Senioritätsprinzip → Langjährige Mitarbeiter werden bevorzugt befördert 4️⃣ Karriereleiter → Aufstieg durch interne Beförderung

📌 Vorteile: ✅ Erhöht Loyalität & langfristige Bindung der Mitarbeiter ✅ Reduziert Unsicherheiten für Arbeitgeber & Arbeitnehmer ✅ Löst viele Motivationsprobleme effizient

📌 Nachteile: ❌ Weniger verbreitet in modernen, flexiblen Arbeitsmodellen ❌ Schwer umsetzbar in kleinen Unternehmen

• Arbeitnehmer erhalten Einfluss auf Arbeitsbedingungen & Unternehmensentscheidungen

• Geregelt im Betriebsverfassungsgesetz

• Organisiert durch Betriebsrat

📌 Betriebsrat:

• Wählbare Vertretung in Unternehmen mit mindestens 5 Beschäftigten

• Wahl alle 4 Jahre, aber nicht gesetzlich vorgeschrieben

• Einfluss auf wirtschaftliche, personelle & soziale Entscheidungen

📌 Befugnisse des Betriebsrats: ✅ Mitwirkung: Arbeitgeber muss informieren & anhören ✅ Mitbestimmung: Betriebsrat kann aktiv verhandeln & mitentscheiden

1. Ursprung aus der Forstwirtschaft: Nicht mehr Holz schlagen, als nachwächst

2. Heute auf alle Ressourcen übertragen

3. Ziel: Natürliche Lebensgrundlagen für zukünftige Generationen erhalten

1️⃣ Effizienz → Gleicher Nutzen mit weniger Ressourcen (z. B. LED statt Glühbirne)

2️⃣ Suffizienz → Weniger produzieren & konsumieren (z. B. weniger Beleuchtung)

3️⃣ Konsistenz → Wiederverwertung & Recycling (z. B. alte LED-Lampen recyceln)

✅ Corporate Social Responsibility (CSR)

• Freiwillige Integration von sozialen & ökologischen Aspekten

• Kann trotzdem shareholderorientiert sein

✅ Nachhaltiges Management

• Drei-Säulen-Modell: Ökonomie, Ökologie & Soziales gleich wichtig

• Übertragbarkeitsmodell: Unternehmenszweck = Lebensgrundlagen erhalten

1️⃣ Nachhaltigkeit 0.0 (Shareholder-Value-Ansatz)

• Nachhaltigkeit = Aufgabe des Staates

• Ziel: Maximierung des Eigentümervermögens

2️⃣ Nachhaltigkeit 1.0 (Schnittmengenmodell)

• Nachhaltigkeit als Mittel zur Gewinnerzielung

• Weiterhin shareholderorientiert

3️⃣ Nachhaltigkeit 2.0 (Stakeholder-Ansatz)

• Drei-Säulen-Modell: Ökonomie, Ökologie & Soziales gleich wichtig

4️⃣ Nachhaltigkeit 3.0 (Normativ-ethischer Ansatz)

• Unternehmen existiert, um Nachhaltigkeit zu fördern

• Ziel: Bewahrung natürlicher Lebensgrundlagen für zukünftige Generationen

✅ Als Arbeitnehmer → Umweltfreundlicher Arbeitsweg, Einfluss auf Arbeitgeber

✅ Als Konsument → Nachhaltige Produkte kaufen, weniger konsumieren

✅ Als Investor → Nachhaltige Unternehmen unterstützen

✅ Als Spender → Nachhaltige Organisationen fördern

1️⃣ Monetäre Vorteile → Nachhaltige Produkte sind langfristig günstiger (z. B. langlebige Kleidung)

2️⃣ Reputation → Guter Ruf durch nachhaltigen Konsum (z. B. fair produzierte Mode)

3️⃣ Altruismus → Unterstützung besserer Arbeitsbedingungen & Umweltschutz

❌ Aggregation → Unternehmen erfüllen oft nur einzelne Nachhaltigkeitsaspekte (z. B. Umwelt vs. Arbeitsbedingungen)

❌ Informationsproblem → Nachhaltigkeit von Produkten oft schwer erkennbar, Gütesiegel helfen nur bedingt

❌ Trittbrettfahren → Man erwartet, dass andere nachhaltig handeln, verzichtet selbst aber nicht

• Unternehmen täuschen nachhaltiges Verhalten vor, um ihr Image zu verbessern

• Beispiel: Volkswagen AG → Nachhaltigkeitsbericht betont Stakeholder-Orientierung, dient aber dem Reputationsaufbau nach dem Abgas-Skandal