Lektion 1 AKF selbst

Unternehmen

Bei Unternehmen handelt es sich um rechtlich-wirtschaftliche Einheiten, die Güter erstellen und vermarkten und dabei erwerbswirtschaftliche Ziele verfolgen.

charakteriesiert durch:

• Fremdbedarfsdeckung

erwerbswirtschaftliche Ziele:

• Gewinnerzielung oder allgemeiner gesprochen der ökonomische Erfolg gehört (Formalziel von Unternehmen).

• Vermeidung einer akuten oder drohenden Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung (Insolvenz)

U besteht aus Sachfunktionen: —> Beschaffung, Produktion und Absatz

nach Mag bedeutet Unternehmensführung die Bildung, Durchsetzung und Sicherung eines einheitlichen Willens in einem Unternehmen

wesentliche Aufgaben

• Herbeiführung eines einheitlichen Willens für das Unternehmen und

• ggf. die Änderung eines nicht mehr zeitgemäßen Willens

—> prägt das Zielsystem eines Unternehmens

Bei Unternehmensführung geht es um…

• zielgerichtete Beeinflussung des Verhaltens von Menschen

• Gestaltung der in einem Unternehmen eingesetzten Betriebsmittel und Werkstoffe, die zur Erreichung der Unternehmensziele benötigt werden.

Industrialisierung Mitte 19. Jh. + Größenwachstum von Unternehmen > Eigentümer mit Führungs- und Leitungsaufgaben überfordert, zunehmend an Nichteigentümer übergeben, unterstützend > zunehmende Trennung von Eigentumund Verfügungsgewalt, Befähigung zur Übernahme von Führungsaufgaben als angeborene Begabung angesehen, später Qualifikation zur Übernahme als erlernbar anerkannt > Ende 19. Jh. erste Handelshochschulen im deutschsprachigen Raum (1898 in Leipzig, Wien, St. Gallen)

Die institutionelle Sicht des Managements stellt den Personenkreis, der in Unternehmen Führungsaufgaben einzeln oder in Gremien ausübt und mit Anweisungsbefugnis versehen ist, in den Mittelpunkt der Betrachtung: die Manager.

Manager: Die Manager sind die Personen in Unternehmen, die Führungsaufgaben ausüben und weisungsbefugt sind

• Schlüsselkompetenzen

  Manager benötigen die technische, die soziale und die konzeptionelle Kompetenz, um ihre Aufgaben bestmöglich durchzuführen.

primäres und sekundäres Management

• Das primäre Management sind die Führungskräfte innerhalb des Unternehmens.

• Das sekundäre Management sind Einzelpersonen und Gremien außerhalb des Unternehmens, die als Überwachungsorgane (z. B. Aufsichtsrat bei der Aktiengesellschaft) oder Beiräte auf den Willensbildungsprozess Einfluss nehmen können

Management im institutionalen Sinne betrachtet die Manager als Personen. Sie werden in Top, Middle und Lower Management unterschieden.

-Zusammenfassung ende des Kapitels-

Ebenen des Managements:

• Oberes, Top Management: Arbeitgeberseite, Vorstand, Gesellschafter, Geschäftsführer

• Mittleres, Middle Management: leitende Angestellte, Werks-, Bereichs-, Betriebsleitung

• Unteres, Lower Management: Arbeitnehmerseite, tarifliche Führungskräfte, Teamleiter, Meister, Vorarbeiter

• Ausführungsebene: Hilfskraft, Facharbeiter, Sachbearbeiter

Die Entscheidungen auf diesen Managementebenen zeichnen sich durch einen unterschiedlichen zeitlichen Horizont und Freiheitsgrad sowie eine unterschiedliche Bedeutsamkeit für den Unternehmenserfolg aus, die von oben nach unten abnehmen

Schlüsselkompetenzen: Summe die Handlungskompetenz ergeben, um ihre Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können

technische Kompetenz: (Fachkompetenz) beinhaltet Sachkenntnisse im Bereich Management (Wissen) und die Fähigkeit, dieses Wissen (Theorien, Methoden, Instrumente) auf konkrete Probleme anwenden zu können (Können)

• eher Lower Management

soziale Kompetenz (Sozialkompetenz) besteht aus der Kooperationsbereitschaft und der Fähigkeit, sich in andere Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens hineinversetzen zu können (Empathie) und ihr Handeln zu verstehen.

• + interkulturelle Kompetenz als Spezialfall

• von allen drei Managementebenen erwartet

Konzeptionelle Kompetenz (Methodenkompetenz) —> zeigt sich darin, bei komplexen Problemen Zusammenhänge zu erkennen (vernetztes Denken) und sie in handhabbare Teilprobleme herunterzubrechen (Strukturierungsfähigkeit). Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten. Erhalt der Lernfähigkeit

• eher Top Management

  
  

Kompetenzen von Managern

Die Kompetenzen von Managern sind einerseits die erforderlichen Fähigkeiten von Managern zur Aufgabenerfüllung, zum anderen sind es die vorhandenen Fähigkeiten von Managern. Der Vergleich ergibt die Eignung eines Managers.

Kompetenzen von Managern

Die Kompetenzen von Managern

• die erforderlichen Fähigkeiten von Managern zur Aufgabenerfüllung

• die vorhandenen Fähigkeiten von Managern.

Der Vergleich ergibt die Eignung eines Managers.

• hohen Bedeutung von Entscheidungen für das Management

Die Managementfunktionen werden oft den Phasen eines rationalen Entscheidungsprozesses zugeordnet, in welchen

Entscheidungen

• systematisch vorbereitet (Planung),

• getroffen (Entscheidung im engeren Sinne),

• umgesetzt (Implementation oder Umsetzung) und

• nach der Realisation überprüft werden (Kontrolle).

• Managementfunktionen stehen zu den betrieblichen Funktionen, die als Sachfunktionen bezeichnet werden, in einem komplementären Verhältnis, da sie als Querschnittsfunktionen die Sachfunktionen, in denen die Realisation stattfindet, überlagern

• Tätigkeit eines Managers eine variable Mischung aus Management- und Sachfunktionen darstellt

Fayol (1929) postulierte auch aufgrund seiner eigenen Praxiserfahrung Anfang des 20. Jahrhunderts folgende „universellen Funktionen“ des Managements:

• Vorschau und Planung,

• Organisation,

• Anweisung,

• Koordination und

• Kontrolle

Koontz und O’Donnell (1955):

• Planning (Planung),

• Organizing (Organisation),

• Staffing (Personaleinsatz),

• Directing (Personalführung) und

• Controlling (Kontrolle)

  
  

Die Managementfunktionen Reporting und Budgeting von Gulick (1937) finden sich in der Funktion Controlling wieder. Die Funktion Coordinating ist wie das Entscheiden in jeder Managementfunktion enthalten, sodass sie nicht als eigenständige Managementfunktion anzusehen ist

Der Managementregelkreis stellt die Managementfunktionen in einer bestimmten Reihenfolge dar, die immer wieder aufs Neue durchlaufen wird.

Ist auch eigentlich das gleiche wie bei Kunz und O'Donnell.

Planung

Die Planung dient der systematischen Vorbereitung von Entscheidungen über Ziele, Wege, Maßnahmen und Ressourcenverbräuche.

• Primärfunktion, alle anderen Managementfunktionen an Ergebnis der Planung, dem Plan, orientieren müssen

Phasen:

• Zielanalyse —> Ableitung von Bereichsziele aus den übergeordneten Unternehmensziele = Beurteilungsmaßstäbe im Planungsprozess

• Problemanalyse —> Anhand der Ziele lassen sich Probleme als Zielverfehlungen erkennen

  • Untererfüllung / Übererfüllung Häufig ist die Ergebniskontrolle aus vorangegangenen Managementprozessen eine Quelle der Problemerkenntnis.

• Suche nach Handlungsalternativen —> möglichst viele Handlungsmöglichkeiten zur Lösung, keine Beurteilung der Lösungsvorschläge

• Prognose —> unterschiedliche Entwicklungen des Unternehmensumfelds im Hinblick auf die möglichen Handlungsalternativen betrachtet,

• Bewertung —> Ranken nach Zielerreichungsgrad der Handlungsalternativen

• Entscheidung —> Handlungsalternative ausgewählt und für vollzugsverbindlich erklärt, mit höchsten Zielerreichungsgrad = optimale Handlungsalternative.

Personalführung:

• „die permanente, konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung und ihre zieladäquate Feinsteuerung im vorgegebenen Rahmen“

• unmittelbare Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern (Directing bzw. Leadership) durch den direkten Vorgesetzten.

• notwendig,

  • da im Rahmen von Organisation und Personaleinsatz nicht alles geregelt werden kann.

  • Mitarbeiter

    • nicht die notwendige Leistungsbereitschaft oder ‑fähigkeit

    • verfolgen eigene Ziele und Interessen

Organisation und Personaleinsatz bzw. ‑management nehmen hingegen eine mittelbare Verhaltensbeeinflussung über organisatorische Regelungen, Stellenbeschreibungen, Qualifikationsanforderungen, Personalauswahl, Personalentlohnung und Personalbeurteilung vor.

„die permanente, konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung und ihre zieladäquate Feinsteuerung im vorgegebenen Rahmen“

Planung und Kontrolle werden auch als Zwillingsfunktionen bezeichnet, „weil Planung ohne Kontrolle sinnlos, Kontrolle ohne Planung gar nicht möglich ist“ (Mag 1995, S. 9).

• Planung ohne begleitende oder anschließende Kontrolle den Bezug zur Realität verlieren und zum Selbstzweck werden kann und dass Kontrolle die Sollvorgaben aus der Planung benötigt, um überhaupt eine Überprüfung der Zielerreichung vornehmen zu können.

Empirische Studien zum Arbeitsalltag von Managern haben ergeben, dass sich der lineare Managementprozess (auf den ersten Blick) kaum wiederfinden lässt (vgl. Steinmann/ Schreyögg/Koch 2013, S. 13ff.). Dies liegt vor allem an den vielfältigen wechselseitigen Abhängigkeiten (Interdependenzen) zwischen den Managementfunktionen, die ein sukzessives Durchlaufen der Managementfunktionen erschweren (vgl. Becker 2015, S. 38f.). Demzufolge soll im folgenden Abschnitt ein kurzer Blick in empirische Studien zum Manageralltag geworfen werden.

-Einleitungstext Kap 1.4 unten-

Arbeitsaktivitätsstudien von Managern können durch die Auswertung von Tagebucheinträgen oder von Selbst- und Fremdbeobachtungen erfolgen. Es kann das äußere Verhalten der Manager oder der Inhalt der Managertätigkeiten untersucht werden.

Arbeitsaktivitätsstudien

Die Arbeitsaktivitätsstudien untersuchen das Verhalten oder die Tätigkeitsinhalte von Managern mit verschiedenen Methoden.

zeigt sich durchgehend, dass …

• … Anfang und Ende der Managerarbeit oft nicht definiert sind, sondern die Arbeit zyklisch verläuft.

• … der Arbeitsalltag zerstückelt ist.

• … über 70 % der Arbeit aus mündlicher Kommunikation besteht.

• … statt Anweisungen Fragen, Zuhören und Auskunftserteilung im Mittelpunkt stehen.

• … Manager nicht nur proaktiv tätig sind, sondern häufig auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren müssen

Handlungsspielraum

Der Handlungsspielraum eines Managers wird durch Handlungszwänge, Restriktionen und einen Raum für Eigengestaltung bestimmt.

durch drei Komponenten charakterisiert

• Handlungszwänge aufgrund der Position und selbst eingegangener Verpflichtungen,

• Restriktionen (vom Manager selbst nicht beeinflussbare) die unternehmensintern oder extern vorhanden sind,

• und einen Raum für Eigengestaltung nach den Vorstellungen des Managers.

Kotter (1982) betrachtet drei Konzepte, die die Basis von Manageraktivitäten darstellen:

• Aufbau und Entwicklung eines Orientierungsrahmens (agenda setting),

• Knüpfen eines Kontaktnetzwerkes (network building) und

• Realisierung von Handlungsentwürfen (execution).

MANAGEMENTROLLEN NACH MINTZBERG (1975)

Auf der Ebene des normativen Managements erfolgt

• die Begründung der Unternehmenstätigkeit.

• Dazu werden grundsätzliche Entscheidungen getroffen, die nur schwierig zu revidieren sind und prinzipiell eine unbe- fristete Gültigkeit haben.

• Sie stellen den Rahmen für die Festlegung des Selbstverständnisses eines Unternehmens anhand

  • einer Vision,

  • einer Mission

  • und der grundlegenden Unternehmensziele dar.

• Ferner gehören die

• Unternehmensverfassung (Corporate Governance), die die Mitwirkung verschiedener Interessengruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens an Entscheidungen regelt, und die

• Unternehmenskultur, die die (gelebten) Wertvorstellungen in einem Unternehmen widerspie- gelt, zum normativen Management

Auf der Ebene des strategischen Managements

• erfolgt die Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit, indem entschieden wird,

  • welche Produkte auf welchen Märkten

  • auf welche Art des Wettbewerbs mittel- bis lang- fristig angeboten werden sollen.

• Strategische Entscheidungen stellen die Grundlagen für den gegenwärtigen und den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens dar.

  • Dazu ist die Pflege von bestehenden und die Schaf- fung von neuen Erfolgspotenzialen notwendig

Auf der Ebene des operativen Managements werden funktionsbereichs- bezogene Detailentscheidungen mit einer Reichweite von maximal einem Geschäftsjahr getroffen.

• Sie dienen dazu, den gegenwärtigen Erfolg eines Unternehmens auszuschöpfen.

• Als kurzfristige Zielgröße gilt der Gewinn als Überschuss der Erträge über die Aufwendungen oder die Rentabilitä als Verhältnis von Gewinn zu eingesetztem Kapital.

• Daneben gilt die Sicherung der Liquidität als zentrales Überlebenskriterium, da drohende oder akute Zahlungsunfähigkeit ein Insolvenzgrund ist.

• Dazu sind zukünftige Ein- und Auszahlungen zu planen

• auf der strategischen Ebene darum, die richtigen Dinge zu tun (Effektivität),

• und auf der operativen Ebene darum, die Dinge richtig zu tun (Effizienz)

daß strategisches Denken, Entscheiden und Handeln stets das Opfern von Augenblicksvorteilen zugunsten höherer Zukunftsvorteile ist“ (Gälweiler 2005, S. 71).

Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass eine kurzfristige Gewinnmaximierung kurzsichtig sein kann, da Investitionen in die Grundlagen zukünftiger Erfolge (z. B. Forschung und Entwicklung, Technologien, Betriebsmittel, Mitarbeiter), die den Gewinn vermindern, vernachlässigt werden.