Modul 03

Durch Organigramm, das Aufbauorganisation in Form von:

• Stellen

• Abteilungen

• deren Beziehungen darstellt

• Aufbauorganisation (strukturelle Ordnung)

• Ablauforganisation (zeitlich-räumliche Prozesse)

Zerlegung Gesamtaufgabe in Teilaufgaben, z. B. nach:

• Verrichtungen

• Objekten

• Phasen (Planung, Durchführung …)

Zusammenfassung von Teilaufgaben zu Organisationseinheiten:

• Stelle (kleinste Einheit)

• Instanz

• Abteilung

• Division

• Projektgruppe

• Zu statisch und theoretisch

• benötigt Wissen über Strukturen, die eigentlich erst geschaffen werden sollen

• Spezifität (Wertverlust bei anderer Verwendung)

• Strukturiertheit

• Variabilität (Aufgabenveränderung)

• Interdependenz (Abhängigkeiten)

• Nutzung von Spezialisierungseffekten zur Effizienzsteigerung

• auf Unternehmensebene und Teilbereichen

Kombination aus

• Strukturiertheit und Variabilität

• zur Einteilung in vier Grundtypen von Aufgaben

• Bildet den Startpunkt der Strukturplanung

• abhängig von Aufgabenmerkmalen und Menschenbild der Führung

• Menschenbild der Führungskräfte

• Akzeptiertes Wertesystem der Mitarbeitenden

• Flexibilitätsanforderungen und Entscheidungsprozesse

• Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefasst

• sowohl bei Stellen (z. B. Lackierer) als auch bei Abteilungen (z. B. Lackiererei)

• Spezialisierung auf Funktionen oder Tätigkeiten

• um Lern- und Größenvorteile zu realisieren

• Spezialisierungseffekte

• Größenvorteile

• Gemeinsame Ressourcennutzung

• Hohe Kompetenzdichte

• Suboptimierung durch Ressortdenken

• Viele Schnittstellen & Abstimmungsprobleme

• Geringe Kundennähe

• Unklare Ergebnisverantwortung

• Einproduktunternehmen

• stabilen Marktbedingungen

• standardisierte Abläufe

Verschiedenartige Verrichtungen werden zu Einheiten zusammengefasst, die sich an

• Produkten

• Kundengruppen

• Regionen orientieren

Erhöhung von:

• Kundenorientierung

• Flexibilität

• Prozessfokus

  
  

  durch ganzheitliche Objektverantwortung

• Trennbare Geschäftseinheiten

• Autonome Erfolgszuordnung möglich

• Unabhängigkeit von Ressourcen & Märkten

• Evtl. Ausgestaltung als Profit Center oder Holding

• Kunden-/Marktnähe

• Flexibilität durch kleinere Einheiten

• Entlastung Unternehmensführung

• Höhere Transparenz und Motivation

• Doppelarbeit und Effizienzverluste

• Hoher administrativer Aufwand

• Zielkonflikte zwischen Divisionen

• Viele Führungsebenen nötig

Ja, durch

• Auslagerung an Stabsstellen oder Beraterinstanzen, die Entscheidungen vorbereiten, aber nicht treffen.

Spezialisierte Einheiten zur:

• Informationssammlung

• Analyse

• Entscheidungsvorbereitung

• ohne Weisungsbefugnis

Sinnvolle Zusammenführung arbeitsteiliger Aktivitäten zur Erhöhung von:

• Flexibilität

• Kundennähe

• Kommunikation

• Motivation

• Kooperationskultur

1. Hierarchie

2. Programme & Pläne

3. Selbstabstimmung

• Koordination durch Weisungs- und Entscheidungsrechte

• entlang der Instanzenkette (Einlinien-, Mehrliniensystem, Stab-Linie)

Recht, anderen Stellen verbindliche Handlungsanweisungen zu geben

Recht, über Inhalte und Wege der Aufgabenerfüllung zu bestimmen

Übertragung von Befugnissen an nachgelagerte Organisationseinheiten (Empowerment)

Einbindung unterer Ebenen in Entscheidungsprozesse, z. B. über Information, Anhörung, Mitbestimmung oder Vetorecht

Sie kann hierarchische Schwächen ausgleichen (z. B. durch höhere Motivation, bessere Entscheidungen und geringeren Widerstand)

• Ersatz individueller Anweisungen durch generelle Regeln

• zur Standardisierung von Arbeits- und Problemlösungsprozessen

• Festlegung von Abläufen (sachlich, räumlich, zeitlich)

• Rahmenbedingungen für unstrukturierte Prozesse

• Output-Vorgaben

• Werte-/Kulturorientierung

Direkte horizontale Abstimmung zwischen Aufgabenträgern ohne Einbeziehung einer übergeordneten Instanz

• Informale Spontanabstimmung

• Formale Koordination durch Teams, Koordinatoren, Integrationsstellen

Informelle Innovationsprojekte, bei denen Mitarbeitende bewusst offizielle Strukturen umgehen, um kreative Ideen zu verfolgen (z. B. Google „20%-Zeit“).

• Struktur, in der funktionale und objektorientierte Organisation gleichzeitig bestehen

• mit geteilter Verantwortung (z. B. Produktmanager & Fachbereich)

• Flexibilität

• Höhere Integrationsdichte

• Schnelle, direkte Abstimmung

• Mehr Sachgerechtigkeit und Motivation

• Unklare Verantwortlichkeiten

• Hoher Abstimmungsaufwand

• Komplexität und Konfliktpotenzial

• Gefahr von Orientierungsverlust

Es gibt keine universelle Lösung – jede Koordinationsform hat Stärken und Schwächen und muss zur Situation und Aufgabe passen.

Notwendigkeit, Organisationen ständig an neue Bedingungen anzupassen, wie:

• Ziele

• Aufgaben

• Umweltveränderungen

• Änderungen der Aufgabenmerkmale

• Veränderungen im Unternehmensumfeld

• Entwicklung der Wettbewerbsstrategie

• Strategie eines Unternehmens bestimmt passende Organisationsstruktur

• Struktur also Mittel zur Umsetzung der Strategie

„Strategy follows Structure“ –

• bestehende Strukturen können Strategien beeinflussen oder begrenzen

• z. B. durch Pfadabhängigkeit

• Pfadabhängigkeiten

• Eigendynamik sozialer Systeme

• Bottom-up-Initiativen (z. B. Außendienst)

• Entwicklung aus Kernkompetenzen heraus

Mechanistisch:

• Hierarchie

• Standardisierung

• Stabilität

Organisch:

• Flexibel

• dezentral

• teamorientiert → geeignet für dynamische Umfelder

• Modulare Organisation

• Virtuelle Organisation

• Agile Organisation

• Commons-based Peer Production

• Matrix- & Spaghetti-Organisation

Situativ passende Gestaltung von Arbeitsteilung & Integration – angepasst an:

• Aufgabe

• Umwelt

• strategische Ziele

Arbeitsteilung:

• funktional vs. objektorientiert

Integration:

• Hierarchie

• Programme

• Selbstorganisation

Dynamik:

• Anpassungsfähigkeit

• strategische Passung

• Zufriedenheit

• Leistungsfähigkeit

• Motivation

• psychische Gesundheit (z. B. durch Überlastung oder Entfremdung)