Lektion 2 AKF selbst

Market-based View:

Die Grundannahme ist, dass die Struktur der Branche, in der sich das betrachtete Unternehmen im Wettbewerb befindet, das (strategische) Verhalten des Unternehmens und damit schließlich den langfristigen und überdurchschnittlichen Erfolg des Unternehmens bestimmt.

Dieser Zusammenhang wird als Structure-ConductPerformance-Paradigma bezeichnet.

Da die Unternehmensumwelt, insbesondere die Märkte, als wichtigster Einflussfaktor betrachtet werden, entspricht dies einer Outside-in-Perspektive:

• Zuerst werden Chancen und Risiken auf dem Absatzmarkt, dann Stärken und Schwächen des Unternehmens analysiert und schließlich werden Wettbewerbsstrategien zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen bestimmt

• einseitige Orientierung an externen (Erfolgs‑)Faktoren

• eher reaktive Grundausrichtung, da auf Umweltveränderungen auf bestehenden Märkten reagiert wird und nicht neue Märkte geschaffen werden

• Bei sehr volatilen Märkten - Gefahr für den langfristigen Bestand eines Unternehmens dar, da Marktveränderungen und Anpassungen der Produkt-Markt-Kombinationen zu spät erkannt bzw. vorgenommen werden

• Tendenz zur Monopolbildung und zur Marktabschottung fördert, da der Monopolist keinen Wettbewerb fürchten muss

• Wettbewerbsunterschiede nivelliert werden, da alle Unternehmen die empfohlenen Strategiealternativen anwenden

• unternehmensinterne Ressourcen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen und von dauerhaftem Unternehmenserfolg angesehen (Inside-out-Perspektive)

  • = Resource-ConductPerformance-Paradigma

• Da die Ressourcen von Unternehmen aufgrund von Marktunvollkommenheiten oder Informationsvorsprüngen heterogen sind, weist jedes Unternehmen ein einzigartiges Ressourcenprofil auf, welches historisch gewachsen ist

• Der Wettbewerbsvorteil ergibt sich dann zum einen aus der Einzigartigkeit von Ressourcen und zum anderen aus der langwierigen Imitation eines erfolgreichen Ressourcenprofils eines Unternehmens durch Konkurrenten

• Diese Sichtweise geht auf die Forschung von Penrose (1959) zurück, die Unternehmen nicht als administrative Einheiten, sondern als Ansammlung von Ressourcen betrachtet hat

• Nach Wernerfelt, der den Begriff Resource-based View geprägt hat, sind Ressourcen alles, was als Stärke oder Schwäche eines Unternehmens angesehen werden kann

• Eine weite Popularität gewann der Ansatz durch das Konzept der Kernkompetenzen eines Unternehmens durch Prahalad und Hamel (1990). Demnach sind Kernkompetenzen besondere Fähigkeiten eines Unternehmens, die zu Kernprodukten führen, die wiederum zentrale Bestandteile von wechselnden Endprodukten in den verschiedenen Geschäftsbereichen eines Unternehmens werden.

  • Dieser Zusammenhang wird durch die Baum-Metapher verdeutlicht: Die Kernkompetenzen sind die Wurzeln des Baumes, die Kernprodukte der Stamm und die Endprodukte die Äste1

• Diese Sichtweise geht auf die Forschung von Penrose (1959) zurück, die Unternehmen nicht als administrative Einheiten, sondern als Ansammlung von Ressourcen betrachtet hat

• Nach Wernerfelt, der den Begriff Resource-based View geprägt hat, sind Ressourcen alles, was als Stärke oder Schwäche eines Unternehmens angesehen werden kann

• Eine weite Popularität gewann der Ansatz durch das Konzept der Kernkompetenzen eines Unternehmens durch Prahalad und Hamel (1990). Demnach sind Kernkompetenzen besondere Fähigkeiten eines Unternehmens, die zu Kernprodukten führen, die wiederum zentrale Bestandteile von wechselnden Endprodukten in den verschiedenen Geschäftsbereichen eines Unternehmens werden.

  • Dieser Zusammenhang wird durch die Baum-Metapher verdeutlicht: Die Kernkompetenzen sind die Wurzeln des Baumes, die Kernprodukte der Stamm und die Endprodukte die Äste1

• … sie werthaltig sind, d. h., dass Kunden letztlich bereit sind, dafür zu bezahlen.

• … sie strategisch relevant sind, also einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können.

• … sie nachhaltig bzw. langfristig nutzbar sind.

• … sie nur begrenzt transferierbar sind, also nicht einfach gekauft werden können.

• … sie nicht oder kaum imitiert werden können.

• … sie nicht substituierbar sind, d. h., dass sie nicht durch andere Ressourcen ersetzt werden können.

• … sie u. U. mehrfach verwendbar sind

• immaterielle Ressourcen, zu denen z. B. Know-how, Qualifikation des Personals oder die Unternehmenskultur gehören, können nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen

• Kernkompetenzen

  Ressourcen + Fähigkeit zu deren Nutzung = Kernkompetenzen

Kernkompetenzstrategie konzentriert sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen. Diese ermöglichen dem Unternehmen

• (1) den Zugang zu einem breiten Marktspektrum,

• (2) von Kunden als wesentlich und deutlich besser als andere Unternehmen wahrgenommen zu werden sowie

• (3) von anderen Unternehmen nur schwer substituierbar und/oder imitierbar zu sein

Kernkompetenzen, also Ressourcen und Fähigkeiten, lassen sich anhand des VRIO-Konzeptes von Barney identifizieren und bewerten.

Das Akronym VRIO steht für

• value (Werthaltigkeit),

• rarity (Seltenheit),

• imitability (Imitierbarkeit) und

• organization (Organisation)

im Sinne von „Is a firm organized to exploit the full competitive potential of its resources and capabilities?“

wissensbasierte Ansatz (Knowledge-based View)

• ist enger gefasst als der Resourcebased View, da der Unternehmenserfolg allein auf die Ressource (implizites und explizites) Wissen – das neben Arbeit, Kapital und Boden als vierter Produktionsfaktor gilt – zurückgeführt wird

fähigkeitenorientierte Ansatz (Capability-based View)

• Fokussierung auf die besonderen Fähigkeiten eines Unternehmens (Organizational Capabilities) zum Einsatz und zur Kombination von Ressourcen, um Wert zu schaffen.

• Eine dynamische Perspektive erhält der fähigkeitenorientierte Ansatz durch die Betrachtung von Pfaden der Ressourcenentwicklung im Zeitablauf (Dynamic Capabilities), durch die das Unternehmen sich ständig erneuert und an veränderte Märkte anpasst

Kritikpunkten an dem Resource-based View,

• wie unscharfe oder tautologische Begriffe,

• problematische Wertbestimmung der Ressourcen

• Vernachlässigung unternehmensexterner Erfolgsfaktoren,

  • hat er dazu beigetragen, den Blick des strategischen Managements auf die vom Market-based View stiefmütterlich behandelten unternehmensinternen Erfolgsfaktoren zu richten

Erst in Kombination mit dem Market-based View werden allerdings interne und externe Erfolgsfaktoren gleichermaßen berücksichtigt.

• heute komplementären Verhältnis der beiden Ansätze

• Beiden Ansätzen ist gemeinsam, dass das Unternehmen aufgrund seiner einzigartigen Marktpositionierung und/oder Ressourcenausstattung gleichsam zu einem Monopolisten wird und sich so kürzer oder länger aus dem Wettbewerb herausnehmen kann.

Spieltheorie gehört zu den quantitativen Ansätzen des Managements, die während des Zweiten Weltkrieges entstanden sind und zunächst militärische Probleme mithilfe mathematischer Modelle zu lösen versuchten.

Diese Ansätze werden unter den Begriffen Management Science, Unternehmensforschung bzw. Operations Research zusammengefasst

Strategie eines Spielers

Die Strategie eines Spielers ist ein vollständiger Handlungsplan, der schon vor Spielbeginn auf alle Aktionen des Gegners entsprechende Gegenaktionen enthält.

Nash-Gleichgewicht

dann erreicht, wenn für jeden Spieler gilt, dass ein weiterer Spielzug zu einer Verringerung des individuellen Nettonutzens führen würde, sodass kein Spieler von seiner aktuellen Position abweicht

zwei vollständig voneinander getrennte Gefangene beschuldigt werden, ein Verbrechen begangen zu haben. Sie können jeder die Tat leugnen und beide eine geringe Strafe erhalten, sie können jeder die Tat gestehen und eine hohe Strafe unterhalb der Höchststrafe erhalten oder nur einer gesteht die Tat und geht als Kronzeuge straffrei aus, während der andere Gefangene die Höchststrafe erhält

Diese Situation lässt sich auch auf das Verhalten zweier Unternehmen übertragen, die z. B. eine strategische Allianz eingehen wollen und dazu Wissen transferieren müssen, obwohl sie nicht wissen können, ob der Partner ebenfalls sein Wissen offenlegt (das Beispiel stammt aus Welge/Al-Laham/Eulerich 2017, S. 71ff.). Dazu seien zwei Unternehmen A und B betrachtet, die aufgrund komplementärer Ressourcen eine strategische Allianz zur Entwicklung neuer Produkte eingehen wollen. Eine kooperative Strategie würde einen gegenseitigen Wissenstransfer bedeuten, eine nichtkooperative Strategie eine einseitige Wissensabschöpfung bzw. gar keinen Wissenstransfer. Jedes Unternehmen versucht dabei, seinen eigenen ökonomischen Erfolg zu maximieren.

Das Dilemma löst sich auf, wenn ein Sanktionsmechanismus für nichtkooperatives Verhalten eingeführt wird. So könnte nichtkooperatives Verhalten zu einem Vertrauensverlust führen, der zukünftige Geschäfte platzen lässt, sodass sogenannte Opportunitätskosten (= Kosten aus entgangenen Gelegenheiten) entstehen. Oder es könnten Strafzahlungen bei nichtkooperativem Verhalten eingeführt werden.

• für Fragen des strategischen Managements, wie Interaktion von Konkurrenten, als nützlich angesehen, da sie Verhaltensweisen mathematisch exakt abbilden können.

• Andererseits basieren sie auf Modellen mit engen und wenig realistischen Annahmen, z. B. einer begrenzten Zahl an klar definierten und messbaren Ergebnissen

• Insgesamt nur eine begrenzte Anwendbarkeit attestiert

• Sie eignen sich insbesondere für strategische Planungs- und Kontrollprobleme,

  • vernachlässigen aber z. B. die Implementierung von strategischen Plänen, wobei organisatorische und personelle Probleme zu berücksichtigen sind

• wird von begrenzt rational handelnden Personen ausgegangen, die sich opportunistisch verhalten, d. h., dass sie Informationsvorsprünge (Informationsasymmetrien) immer zum eigenen Vorteil nutzen

• In der Agency Theory wird die Beziehung zwischen einem Prinzipal (Auftraggeber) und einem Agenten (Auftragnehmer) aus ökonomischer Sicht untersucht und nach Problemlösungen gesucht.

Agent eigene Ziele verfolgt, besteht ein prinzipieller Zielkonflikt mit den Zielen des Prinzipals. Ferner verfügt der Agent über bessere Informationen als der Prinzipal (Informationsasymmetrie), die er zum eigenen Vorteil nutzt (vgl. Hungenberg 2014, S. 36). Demzufolge muss mit „Leistungszurückhaltung, Betrug, Täuschung und einer eigeninteressierten Vertragsauslegung“ gerechnet werden

• Der Prinzipal kann das Verhalten des Agenten mangels Fachkenntnissen nicht bewerten(hidden information) oder nicht permanent beobachten bzw. kontrollieren (hiddenaction). Ferner weiß er nicht, in welchem Umfang der Erfolg vom Verhalten des Agenten bestimmt ist, sodass der Agent den Erfolg für sich reklamieren kann (moral hazard).

• (hidden characteristics)

  • Der Agent verbirgt nachteilige Eigenschaften seiner Person vor dem Vertragsabschluss .

• (adverse Selektion)

  • Daraus ergibt sich für den Prinzipal die Gefahr, dass er einen ungeeigneten Agenten einstellt .

• (hidden intention)

  • Der Prinzipal kennt vor der Beauftragung oder Einstellung nicht die (wirklichen) Ziele des Agenten .

• (hold up)

  • Nach der Beauftragung oder der Einstellung gerät der Prinzipal in ein Abhängigkeitsverhältnis vom Agenten, wenn er den Agenten nicht zu einem Verhalten in seinem Sinne bewegen kann. Daraus ergibt sich die Gefahr eines Ausbeutungsrisikos.

Durch kostenminimale Anreiz- und Kontrollmechanismen soll das opportunistische Verhalten des Agenten begrenzt oder verhindert werden, sodass er die Ziele des Prinzipals verfolgt und nicht die eigenen Ziele.

• Zu den Anreizmechanismen gehören z. B. variable Vergütungsbestandteile des Agenten, die vom Ausmaß der Erreichung der Ziele des Prinzipals abhängig sind

• Zu den Kontrollmechanismen, die das Verhalten oder das Handlungsergebnis des Agenten kontrollieren sollen, gehören z. B. Regeln als Verhaltenssteuerungsinstrument, das Einholen von Informationen über das Agentenverhalten (Rechenschaftspflicht) und Sanktionen bei Fehlverhalten.

Als „Geburtsstunde“ der verhaltenswissenschaftlichen Ansätze gelten die sogenannten

• Hawthorne-Experimente Ende der 1920er-Jahre, die im Werk Hawthorne der Western Electric Company stattfanden (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013, S. 55ff.).

• Wissenschaftler untersuchten in der Tradition des Scientific Management den Einfluss von Veränderungen der Arbeitsbedingungen (z. B. Beleuchtungsstärke, Pausenlänge, Entlohnung) auf die Arbeitsleistung in Fabriken, wobei sie zwischen Versuchs- und Kontrollgruppen unterschieden.

• Überraschenderweise stieg in beiden Gruppen (sogar bei einer Verschlechterung der Arbeitsbedingungen) die Leistung bzw. Produktivität (vgl. Hungenberg/Wulf 2015, S. 34). Der Leistungsanstieg wurde auf „emotionale Faktoren“, die Existenz von informellen Gruppennormen und von informellen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern (auch verschiedener Arbeitsgruppen) zurückgeführt (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013, S. 56ff.).

• Dieses Phänomen wurde dann als Hawthorne-Effekt bekannt, der darin besteht, dass von Wissenschaftlern beobachtete Mitarbeiter ihr normales Arbeitsverhalten positiv ändern, da sie sich wertgeschätzt fühlen.

  • Eine gegenteilige Änderung ist ebenfalls möglich. Damit verfälscht die Anwesenheit von Wissenschaftlern das Untersuchungsergebnis, was generell ein Mangel bei empirischen Studien ist

Human-RelationsBewegung

Bei der Human-RelationsBewegung geht es um die Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen zur Befriedigung sozialer Bedürfnisse in Unternehmen.

Daraus entstand dann in den 1930er-Jahren die Human-Relations-Bewegung, die die

• zwischenmenschlichen Beziehungen in den Mittelpunkt stellte und die nach Instrumenten suchte, diese Beziehungen nach dem Motto „glückliche Arbeiter = gute Arbeiter“ zu stärken.

• Dabei wurde von einer Harmonie der Ziele der Mitarbeiter und des Unternehmens ausgegangen

• Forschungsschwerpunkte waren individuelles Verhalten und Motivation sowie Gruppen- und Vorgesetztenverhalten in Organisationen.

• Aufgrund des Fokus auf die Befriedigung von vor allem sozialen Bedürfnissen wurde allerdings die formale Organisationsstruktur von Unternehmen vernachlässigt

Human-Ressourcen-Ansatz

Im Rahmen des HumanRessourcen-Ansatzes wurden vor allem das Selbstverwirklichungsbedürfnis und die Entwicklungspotenziale von Mitarbeitern bei der Organisationsgestaltung berücksichtigt.

1950er-Jahren der Human-Ressourcen-Ansatz, der verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse in die Gestaltung der formalen Organisationsstruktur einführen wollte (vgl. Hungenberg/Wulf 2015, S. 35), um vor allem das Selbstverwirklichungsbedürfnis der Beschäftigten zu befriedigen und ihre Potenziale in der Arbeitswelt besser zu nutzen (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013, S. 59f.). Organisationsstrukturen sollten zugleich effektiv und human sein (vgl. ebd., S. 60). Im Vordergrund standen die Gestaltung motivierender Einzelarbeitsplätze, z. B. durch die Erweiterung vom Tätigkeits-, Entscheidungs- und Kontrollspielraum durch Arbeitsanreicherung (Job Enrichment) (vgl. ebd., S. 518ff.), Gruppenkonzepte sowie die Themen Organisationsentwicklung und (geplanter) organisatorischer Wandel, wobei sich die letzteren gerade aus dem Beharrungsvermögen bürokratischer Organisationsstrukturen gegenüber Vorschlägen des Human-Ressourcen-Ansatzes ergaben (vgl. ebd., S. 60).

Bekannt ist das Drei-PhasenModell des Wandels von Lewin (1947) mit den drei Phasen Unfreezing, Moving und Freezing, um Veränderungen in (Groß‑)Gruppen durchzuführen.

Bekannt ist das Drei-PhasenModell des Wandels von Lewin (1947) mit den drei Phasen Unfreezing, Moving und Freezing, um Veränderungen in (Groß‑)Gruppen durchzuführen.

Human-Ressourcen-Ansatz

Im Rahmen des HumanRessourcen-Ansatzes wurden vor allem das Selbstverwirklichungsbedürfnis und die Entwicklungspotenziale von Mitarbeitern bei der Organisationsgestaltung berücksichtigt.

1950er-Jahren der Human-Ressourcen-Ansatz, der verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse in die Gestaltung der formalen Organisationsstruktur einführen wollte (vgl. Hungenberg/Wulf 2015, S. 35), um vor allem das Selbstverwirklichungsbedürfnis der Beschäftigten zu befriedigen und ihre Potenziale in der Arbeitswelt besser zu nutzen (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013, S. 59f.). Organisationsstrukturen sollten zugleich effektiv und human sein (vgl. ebd., S. 60). Im Vordergrund standen die Gestaltung motivierender Einzelarbeitsplätze, z. B. durch die Erweiterung vom Tätigkeits-, Entscheidungs- und Kontrollspielraum durch Arbeitsanreicherung (Job Enrichment) (vgl. ebd., S. 518ff.), Gruppenkonzepte sowie die Themen Organisationsentwicklung und (geplanter) organisatorischer Wandel, wobei sich die letzteren gerade aus dem Beharrungsvermögen bürokratischer Organisationsstrukturen gegenüber Vorschlägen des Human-Ressourcen-Ansatzes ergaben (vgl. ebd., S. 60).

Koalitionstheorie

Die Koalitionstheorie betrachtet ein Unternehmen als eine Koalition von Individuen oder Gruppen, die solange Beiträge für das Unternehmen erbringen, wie die empfangenen Anreize diese Beiträge mindestens decken

Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie

Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie stellt das Rationalitätspostulat der Managementlehre infrage

• indem auf begrenzte Informationsverarbeitungskapazitäten und begrenzte Rationalität der Entscheidungsträger infolge von unvollständigem Wissen über Ziele, Handlungsalternativen und Handlungsergebnisse hingewiesen wurde.

• Entscheidungsträger begnügen sich oft mit befriedigenden statt optimalen Ergebnissen;

  • sie senken oder erhöhen ihr Anspruchsniveau, wenn es nicht erfüllt bzw. erreicht worden ist;

  • sie vereinfachen die Entscheidungssituation durch selektive Wahrnehmung

  • und ihr Verhalten orientiert sich an in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen

verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen gehören verschiedene Theorien, die im Zeitablauf entstanden sind.

• Durch die Hawthorne-Experimente wurde von der Wissenschaft erkannt, dass in Unternehmen zwischenmenschliche Beziehungen eine große Rolle spielen.

• Zur Pflege dieser Beziehungen entstand die Human-Relations-Bewegung. Da dabei die formale Organisation von Unternehmen vernachlässigt wurde, entstand danach

• der Human-Ressourcen-Ansatz, der motivierende Organisationsstrukturen schaffen wollte.

• Mit der Koalitions- und der Anreiz-BeitragsTheorie wurde deutlich, dass Unternehmen soziale Gebilde sind, die auf die Beiträge verschiedener Bezugsgruppen angewiesen sind und diesen Gruppen wiederum Anreize gewähren, um Beiträge zu erhalten. Solange ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht existiert, wird das Unternehmen von den Bezugsgruppen unterstützt.

• Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie weist darauf hin, dass menschliches Entscheidungsverhalten selten dem Rationalitätspostulat der Managementlehre entspricht, da die Informationskapazität eines Menschen und die Fähigkeit zu rationalen Entscheidungen begrenzt sind.