Aktiv Lernen

Im Projekt 2 Ebenen

-          Bezogen auf Projektmanagement, Prozesse und Rollen

-          Bezogen auf Projektgegenstand / Dienstleistungen

-          Qualität = Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts Anforderungen

erfüllt

-          Inhärenz heißt, dass auf die Merkmale Fokus liegt, die im Produkt enthalten sind

-          Zugeordnete Merkmale wie bspw. Preis spielen keine Rolle

-          Qualitätsplanung

-          Qualitätssteuerung

-          Qualitätssicherung

-          Qualitätsverbesserung

-          Die Organisation gibt Qualitätsstandards und –methoden vor

-          ISO 9001

-          TQM (Total Quality Management)

-          TOC (Theory of Constraints)

-          Deming-Zyklus

o   Ist eigentlich ein Prozess, aber Grundlage für Vorgehen

-          Festlegung Qualitätsziele mit AG

-          Festlegung von Verfahren zum Erreichen der Qualitätsziele

-          Ausarbeitung Qualitätsplan (TN, Verantwortlichkeiten, Zeitplan)

-          Überwachung qualitätsbezogener Aufgaben

Beinhaltet:

-          Wie die Qualitätsstandards und -methoden der Organisation umgesetzt werden

-          wie die Qualität im Projekt gemessen und gesteuert wird

• Spielen in der Projektabnahme und bei der Prüfung der Anforderungserfüllung eine wichtige Rolle

• Verifizierung: Ermittlung, ob definierte Anforderungen, Standards und Ziele erfüllt wurden —> Abgleich mit definierten Qualitätszielen

  • Haben wir es richtig gemacht?

• Validierung: Ermittlung, ob es den Verwendungszweck/Anforderungen des Kunden erfüllt

  • Haben wir das Richtige gemacht?

-          Ermittlung Qualität der Projektergebnisse

-          Feststellung von Mängeln

-          Analyse der Ursachen der Mängel

-          Festlegung von korrektiven und präventiven Maßnahmen

-          Kommunikation d. Maßnahmen an relevante Personen

= systematische Untersuchung, ob Prozesse oder Produkte die Anforderungen des Qualitätsmanagementplans (also die Standards und Methoden der Organisation) erfüllen

Folgende Aktivitäten:

-          siehe Aktivitäten Verifizierungsprozess

-          PL erhält Sicherung & bestätigung für eigenes Vorgehen, bei positivem Audit

-          Bekommt idR Verbesserungsansätze —> Kontinuierliches Selbstlernen

-          Schwachstellen frühzeitig identifizieren

-          Pareto-Diagramm

-          Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa)

-          Statistische Prozesskontrolle (SPC)

-          Histogramm

-          Streudiagramm (Scatter Diagramm)

-          Auch bekannt als PDCA-Zyklus

-          = Iterativer Prozess zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen/Produkten

-          Plan:     Verbesserung identifizieren

-          Do:        Im Kleinen umsetzen

-          Check:  prüfen und ggf. überarbeiten

-          Act:       Im Allgemeinen einführen

= Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse, Failure Mode and Effects Analysis

• Methode um Fehler und deren Auswirkungen zu analysieren (Fehlerausmaß, Wsl des Auftretens, Wsl des Erkennens)

• Fehler werden bewertet

• Fehler werden priorisiert

• Und entsprechende Maßnahmen zur Vermeidung ergriffen

• Fehlererkennung:                       Reviews, Tests, Audits —> Fehler frühzeitig identifizieren.

• Fehleranalyse:                             Untersuchen der Fehlerursachen

• FehlerKorrektur                Auswirkungen eindämmen

• Fehlerprävention:                        Maßnahmen zur Fehlervermeidung

• Fehlerdokumentation:                 Erfassen von Fehlern -> keine Wdh

-          Rollen & Verantwortlichkeiten

-          Vorgegebene Vertragstypen

-          Lieferantenauswahlverfahren

-          Vorschriften zur Vergabe von Unteraufträgen

-          Bedarfsermittlung

-          Lieferantensuche

-          Anfragen

-          Angebotsvergleich

-          Shortlist

-          Verhandlung

-          Entscheidung

-          Bestellung

-          Lieferung

-          Abrechnung

-          Lieferantensuche

• Anfrage

• Shortlist /Erste Selektion

-          Lieferantenentscheidung

-          Vertragsabschluss und Freigabe des Lieferanten

• Nicht immer, da andere Kriterien zur Auswahl wichtiger sein können

  • Gute Erfahrungen mit anderem Anbieter

  • Kundenbewertungen

  • Nachhaltigkeit / Regionalität

  • Höhere Qualität & Verlässlichkeit

  • Strategische Vorteile zukünftig

  • Bestehende Serviceverträge

-          Lastenheft, Pflichtenheft, Spezifikation

-          Interne vs. Externe Kosten

-          Interne vs. Externe Qualität

-          Interne vs. Externe Zeit

-          Weitere Faktoren: Image, Risiken, Ressourcenverfügbarkeit

-          Wsl. Werkvertrag

• AN verpflichtet sich zur Herstellung eines Werks, muss nicht persönlich erbringen

• AG vergütet und nimmt ab

• Es wird ein Erfolg geschuldet!

• Vergütung richtet sich nach Ergebnis

-          Wenn allerdings AG entscheiden darf, wo und wann erledigt wird à Dienstvertrag

• Es wird eine Tätigkeit geschuldet, kein Erfolg!

• AG vergütet, AN muss Leistung höchstpersönlich erbringen

Kaufvertrag

-          Käufer zahlt und nimmt ab, Verkäufer übergibt

-          Eigentum geht auf Käufer über

Werkvertrag

-          AN verpflichtet sich zur Herstellung eines Werks, muss nicht persönlich erbringen

-          AG vergütet und nimmt ab

-          Es wird ein Erfolg geschuldet!

Dienstvertrag

-          Es wird eine Tätigkeit geschuldet, kein Erfolg!

-          AG vergütet, AN muss Leistung höchstpersönlich erbringen

Mietvertrag:

-          Einem Mieter wird eine Mietsache während der Mietdauer gegen Bezahlung gewährt.

Leasingvertrag

-          Eine Art Mietvertrag – Leasingobjekt wird vom Leasinggeber erworben und an den Leasingnehmer vermietet

Nennen Sie mögliche Leistungsarten in Verträgen!

• Festpreis: Es wird nach Aufgabenerledigung abgerechnet, egal wie lange daran gearbeitet

• Aufwand: Es wird der tatsächliche Aufwand bezahlt, der Selbstkostenerstattungspreis

-          idR. Muss vorher Übergabe und Abnahme (inkl. Abnahmeprotokoll) erfolgt sein

-          Zwingende Rechtsvorschriften

-          Sittenwidrige Verträge

-          Verstöße gegen gesetzliche Verbote

• AG muss AN mahnen

• Bei Verzug gibt es folgende Möglichkeiten

  • Erfüllung

  • Rücktritt

  • Schadensersatzanspruch

-          = Nachforderungsmanagement

-          = systematische Erkennen, Dokumentieren und Durchsetzen oder Abwehren von Forderungen (Claims) aus Vertragsabweichungen in Projekten

-          Claim = Forderung eines Projektpartners

-          Bspw. Leistungen entfallen, Mehrkosten, Verzögerungen

-          Defensiv

o   Berechtigte Claims der Partner akzeptieren

o   Partnerfreundliche Verträge

o   Eigene Claims nur bei klarer Sachlage einfordern

-          Aggressiv

o   Verträge zum eigenen Vorteil gestalten

o   Fremd-Claims grundsätzlich ablehnen

o   Eigene Claims in maximaler Höhe ausnutzen

-          Vertragliche vereinbarte Anforderungen, Leistungen oder Qualitätsstandards durch AN nicht erfüllt

Change

= klassische Veränderung, ein Prozess oder ein System umstellen bspw.

Transformation

= tiefgreifende Veränderung im Unternehmen

-          Es wird nicht nur optimiert, sondern häufig komplett neu gedacht

-          Bspw. Arbeitsweise auf Agiles Arbeiten umstellen

Beschreibt den Übergang in Veränderungsprozessen von der alten zur neuen Struktur

-          Es gibt driving (antreibende) und restraining (zurückhaltend/entgegenwirkend) forces

-          Ziel: driving forces stärken

Phase 1 „Unfreezing“

-          Grundsätzliche Bereitschaft für Wandel schaffen

• Erklären „Warum sind Veränderungen nötig?“

• Offene Kommunikation

-          Analysen durchführen – bspw. Kraftfeldanalyse

-          Unterstützer & Gegner identifizieren

Phase 2 „Changing“

-          Implementierung der Veränderung

-          MA müssen sich erst daran gewöhnen —> idR Leistungsabfall

Phase 3 „Refreezing“

-          Leistungsniveau wiederherstellen

-          Veränderungen in tägliche Routinen übernehmen

-          Einfrieren, um Rückfall zu vermeiden

= besonders hilfreich in Change-Projekten oder im Stakeholdermanagement

• Welche Kräfte sprechen für Lösung und welche dagegen?

• Treiber (bspw. Modernisierung)?  & Hemmer (bspw. Wiederstand Belegschaft) identifizieren

• Dann gezielt Maßnahmen ableiten —> Kraftfelder verändern

Ablehnung der Veränderung kommt häufig vor, weil gerne an Altem festhalten

-          Unterstützung anbieten

-          Widerstand ansprechen

-          Wissen und Fertigkeiten entwickeln, um Veränderung einzuführen

• Je nachdem wie klein oder groß die Änderung – muss das Change-Management-Projekt daran angepasst werden

• Um das Ausmaß vorbereitend abschätzen zu können:

  • Welche Auswirkungen hat die Änderung auf Werte & Kultur?

  • Wie wurden Veränderungen in der Vergangenheit erlebt?

  • Wer ist betroffen und wie stark?

-          Workshops

-          Pilotprojekte

-          Trainings

-          Serious Games

-          Dialogveranstaltungen

•         3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

•         4-Zimmer-Modell

•         5-Stufen Modell nach Krüger

•         8-Phasen nach Kotter

·        Ebene der Strategie

·        Ebene der Prozesse und Strukturen

·        Ebene des Verhaltens der beteiligten Personen

·        Offener Widerstand (aktiv), bspw. Widerspruch, offene Kritik

·        Verdeckter Widerstand (passiv), bspw. Ignoranz, Lustlosigkeit, Nichtausführen von Arbeit

-          Rationale sachliche Ursachen: Technische oder Ökonomische Aspekte

-          Emotional persönlich: Angst oder Unsicherheit durch Veränderung

Auch hier kann Eisbergmodell angewendet werden 20 rational / 80 emotional

Diese beiden sind Grundlage für konsistente Entscheidungen und Handlungen

-          Selbstmanagement = Fähigkeit, sich persönliche Ziele zu setzen, den Fortschritt zu überprüfen – sowie den Umgang mit Stress und Änderungen

-          Selbstreflexion = Fähigkeit, die eigenen Emotionen, Verhaltensweisen und Werte reflektieren und verstehen

-          ALPEN-Methode

-          Pareto-Prinzip (80/20)

-          Eisenhower-Matrix

-          Timeboxing

-          Pomodoro-Prinzip

-          Festlegen von Zeitintervallen zur Aufgabenbearbeitung

-          Eine Timebox wird nie verlängert, sondern unfertige Aufgabe verschoben oder neue Timebox

-          Bsp. Eine Timebox in Scrum ist ein Sprint

• Persönliche Integrität: nach eigenen Werten und moralischen Grundsätzen zu handeln

  • ehrlich, fair und authentisch

• Verlässlichkeit: entsprechend der Erwartungen oder dem vereinbarten Verhalten handeln

  • Man sagt, was man tut und tut, was man sagt.

• Intrinsische Motivation

  • Innerer Antrieb, bspw Freude an der Arbeit

  • Wirkt langfristig & Nachhaltig

• Extrinsische Motivation

  • Äußere Einflüsse, bpsw. Belohnung oder Wertschätzung

  • Nimmt mit der Zeit ab und muss erneuert werden

-          Führung (Leadership) bedeutet, eine Richtung vorzugeben und Einzelpersonen und Gruppen anzuleiten

·        Autoritär – Vorgesetzter entscheidet allein

·        Demokratisch (Kooperativ) – Team entscheidet, Vorgesetzter koordiniert

·        Laissez Faire – Verzicht auf Führung

• Management fokussiert auf Planung, Organisation und Steuerung zur Zielerreichung —> Bringt Struktur

  • Bspw. Planen & Kalkulieren

• Leadership fokussiert Richtung & Orientierung geben, Motivieren und Inspirieren —> Bringt Sinn

  • Bspw. Begeistern mit Vision

• Management by Objectives

  • Führung über Ziele, die mit Team vereinbart werden

• Management by Delegation

  • Führung durch Delegieren

• Management by Exception

  • Führung nur in Ausnahmesituationen, ansonsten Vertrauen auf Eigenverantwortlichkeit

• Management by Wandering around

  • Vorgesetzter besucht MA regelmäßig an Arbeitsplatz und informiert sich über Status

• Management by Objectives -  MA soll - Bis Ende Juni entwickeln wir den Prototyp und testen

• Management by Delegation – PL überträgt Budgetverantwortung an MA für AP

• Management by Exception – PL greift ein, wenn Projektbudget um mehr als 10% überschritt

•         Aufgabenzuweisung

•         Partizipation

•         Handlungssteuerung

Beide: Weiterentwicklung Mitarbeiter

Mentor = Ratgeber

-          gibt Wissen, Erfahrungen und Ratschläge weiter

-          meist aus einer Fach- oder Führungsperspektive.

Coach = Prozessbegleiter

-          begleitet bei der eigenständigen Lösungsfindung

-          durch Fragen, Reflexion und methodische Unterstützung.

-          = personenorientierte Führung

-          Objektive Beurteilung der IST-Kompetenzen

-          Analyse, welche Kompetenzen entwickelt werden müssen

-          Gemeinsame Maßnahmen dazu erarbeiten

-          Bester Weg: Handlungsorientiertes Arbeiten: Neue Aufgaben, um Kompetenzen zu Lernen

-          Demokratisch: Entscheidung nach der Mehrheitsregel

-          Konsens: Einigung als Ergebnis einer Verhandlung, ohne Widerspruch

-          Kompromiss: Einigung unter Aufgabe einzelner Forderungen der Beteiligten

-          zeichnet sich durch Flexibilität und Vertrauen aus

-          Ermöglicht schnelle und flexible Entscheidungen

-          Führungskräfte fördern Eigenverantwortung & Selbststeuerung

-          Durch Schaffen von optimalen Rahmenbedingungen können sich MA frei organisieren

-          Unternehmerisch denkend

-          Analytisch denkend

-          Problemlösungsorientiert

-          Antreiber und Motivator

-          Kommunikationsstärke

Selbst unter Widerständen Motive und Ziele in Ergebnisse umsetzen

-          Fokussierung                Fokus auf Ziele

-          Emotionskontrolle                                       Keine Energie für Angst und Wut aufbringen

-          Durchsetzungsstärke                                   Kenne ihre Stärken

-          Planungs- und Lösungskompetenz               Probleme früh angehen

-          Selbstdisziplin                                               Eigenmotivation

• Macht ist die Fähigkeit, das Verhalten anderer durch Zwang oder Einfluss zu steuern.

  • Wird ergriffen oder erteilt

• Autorität ist anerkannte Macht, die bspw. auf Wissen oder Position beruht.

Formell

-          Macht durch Hierarchie/Rolle

Bspw. Fachliche Weisungsbefugnis gegenüber MA, Entscheidungsbefugnis

Informell

-          Macht durch Wissen, bspw Insiderwissen

-          Macht durch Beziehungen, bspw Gute Beziehung zum Kunden

•         Macht durch Vorbildfunktion

•         Macht durch Charisma (Ausstrahlung)

•         Macht durch Wissen

•         Macht durch Beziehungen

-          Positionsmacht (Legitimate Power)

-          Macht durch Belohnung (Reward Power)

-          Macht durch Bestrafung oder Zwang (Coercive Power)

-          Macht durch Identifikation (Referent Power)

-          Macht durch Wissen (Expert Power)

-          Macht durch Informationsvorsprung (Informational Power, wurde später ergänzt)

-          Ein anderer übernimmt die Macht —> meist informell

-          Führt zu: Unklarheiten, Fehlentscheidungen, Konflikten

-          Strukturell – Dürfen aufgrund von Vorgaben          

-          Personell – Können aufgrund von Kompetenzen

Beispiele s.u.

Personell

-          Erfahrung/Wissen

-          Charisma

-          Soziale Kompetenz

Strukturell

-          Position in der Hierarchie

-          Budgetkontrolle

-          Erteilte Entscheidungskompetenz

-          Vorher eigene Möglichkeiten komplett ausschöpfen, aber rechtzeitig bevor Problem zu groß

-          Richtige Eskalationsebene wählen - Siehe Eskalationsmatrix

-          Problem präzise formulieren

-          Anbieten möglicher Lösungen und Alternativen

-          Konflikte im Team

-          Einflussnahme von Stakeholdern auf Entscheidungen

-          Unrealistische Zielvorgaben von Stakeholdern

-          Einfluss anderer Projekte auf Ressourcenverteilung

-          Ein Team ist eine Gruppe von Personen, die gemeinsam ein Ziel verfolgen, dabei zusammenarbeiten, sich gegenseitig ergänzen und Verantwortung teilen.

-          Klar definierte Rollen

-          Team hat klare Identität nach außen

-          Sinnvolle Größe (3-20)

-          Gemeinsame Ziele

-          Selbstorganisation

-          Individuelle Motivation

-          Anreizsysteme

-          Setzen von Zielen für Team

-          Teambuilding Ereignisse

-          Gemeinsames Frühstück oder Aktivitäten

Vorteile

-          Gegenseitige Motivation

• Gegenseitiges Lernen

-          Weniger Hierarchie à einfachere Koordination

-          Flexibel auf Veränderungen reagieren

Nachteile

-          Erhöhtes Konfliktpotenzial

-          Gute Einzelkämpfer werden ausgebremst

-          Teams benötigen Vorlaufzeit – Teambuilding

-          Große räumliche Distanz

-          Stress bspw. durch Termindruck

-          Unterschiedliche Interessen

-          Unterschiedlicher kultureller Hintergrund

-          Unterschiedliche Werte

-          Unterschiedliche Politische Einstellung

-          Dominanz von Ego

-          Fehlende Offenheit

-          Fehlendes Vertrauen

-          Angst vor Konflikten

-          Zweideutige Kommunikation

• Umgang mit Fehler

  • Ursachen klären

  • Auswirkungen minimieren

  • Als Grundlage für Verbesserungen nutzen

• Umgang mit Mitarbeiter

  • Sachlicher, lösungsorientierter Umgang

  • Aus Fehlern lernen à Fehlerkultur etablieren

  • Vertrauen erhalten

-          Grundsätzlich sollte PL niemals solche Verhaltensweisen fördern

-          Ausnahme: In kreativen oder experimentellen Phasen (z. B. Prototyping, Innovation) kann es sinnvoll sein, ein kontrolliertes Risiko zuzulassen

-          gut, alle Rollen im Team zu haben -> Erhöht Chance für erfolgreiche Zusammenarbeit

-          fehlt eine, kann es das Team schwächen

-          Jedes Teammitglied kann mehr als eine Rolle haben

-          Koordinator (P):              koordiniert Ressourcen

-          Macher (A):                      überwindet Hindernisse

-          Teamarbeiter (P):           schlichtet Reibereien

-          Neuerer/ Innovator (I): bringt neue Ideen ein

-          Beobachter/ Kritiker (l): untersucht, ob Vorschläge machbar

-          Wegbereiter (P):             stellt Kontakte her

-          Umsetzer (A):                  setzt Pläne in die Praxis um

-          Perfektionist (A):            strebt optimale Ergebnisse an

-          Spezialist ():                   trägt Fachwissen bei

-          Heterogen - crossfunktional

-          Verfügbarkeit & Einsatzbereitschaft

-          Soziale Kompetenz – Teamfähigkeit

-          Fachliche Kompetenz – Know How

-          Emotionale Altlasten vermeiden

• Sachebene        

  • Jeden Morgen 10 Minuten Stand-Up

  • Wöchentlich wird AP-Status gemeldet

• Beziehungsebene

  • Pünktlich zu Meetings erscheinen

  • Jedes Teammitglied ist gleichwertig

-          Forming              Findungsphase                 Kennenlernen, Abtasten

-          Storming            Streitphase                       Konflikte, Machtkämpfe

-          Norming             Klärungsphase                 Klärung der Rollen & Regeln

-          Performing        Leistungsphase                effizientes Arbeiten, gegens. WS

-          Adjourning         Auflösungsphase               Auflösung des Teams

-          In der Norming-Phase: Team definiert Regeln und Rollen werden geklärt

-          PL kann unterstützen indem er Teambuilding fördert und Besprechungen moderiert

• bezeichnet das Phänomen, dass Einzelne sich in Gruppen weniger anstrengen, als wenn sie allein arbeiten würden.

• Mögliche Ursachen:

  • Eigene Leistung nicht sichtbar

  • Unklare Rollen

  • Zu große Gruppen

-          Klare Rollen

-          Definierte Ziele

-          Gemeinsames Verständnis für die Aufgaben

-          Über passende Kanäle kommunizieren

-          Stabile Tools für Zusammenarbeit

-          = eine Auseinandersetzung durch unterschiedliche Interessen zweier oder mehrerer Parteien

-          Häufig entsteht Spannungssituation

-          Besteht auf der Beziehungsebene

-          Eskalieren meist in Stufen

-          Teammitglieder sind mehr gereizt —> Wahrscheinlichkeit von Konflikten und Fehlern erhöht

-          PL sollte Ausmaß des Stresses erkennen und Maßnahmen einleiten, um das Stressniveau zu senken

-          Zielkonflikte —> bspw. Projektziel – so schnell und so kostengünstig wie möglich

-          Beziehungskonflikte —> Persönliche Spannungen

-          Ressourcenkonflikte —> Wer bekommt was?

-          Interessenkonflikte —> Zwei Partein wollen unterschiedliche Dinge

-          Schnell reagieren

-          Krise qualifiziert und objektiv bewerten

-          Lösungsszenarien entwickeln

-          Eskalation auf richtige Ebene

Vor Krise – Prävention in Form von Risikomanagement

Bei Kriseneintritt:

1.       Auswirkungen abschätzen

2.       Sofortmaßnahmen ergreifen

3.       Arbeitsfähigkeit wiederherstellen

4.       Normalbetrieb aufnehmen

• Divergentes Denken

  • Viele verschieden Ideen entwickeln, offen, kreativ

  • Bspw. Techniken wie Mindmapping, Brainstorming

• Konvergentes Denken

  • Auf eine Lösung hindenken, zielgerichtet, analysierend

  • Bspw. Nutzwertanalyse, Kraftfeldanalyse

-          1. Divergentes Denken

o   Viele verschieden Ideen entwickeln, offen, kreativ

o   Bspw. Techniken wie Mindmapping, Brainstorming

o   —> Lösungen sammeln

-          2. Konvergentes Denken

o   Auf eine Lösung hindenken, zielgerichtet, analysierend

o   Bspw. Nutzwertanalyse, Kraftfeldanalyse

o   —> Gesammelte Lösungen analysieren und bewerten

Nutzen: Nicht zu früh in festgefahrenen Bahnen denken

• Müssen dem Team häufig „verkauft“ werden

  • Klar formulieren und Nutzen aufzeigen

• Voraussetzung:Team ist offen für Kreativität und Innovation

-          Hemmende Faktoren wie Zeitdruck minimieren

-          Fehlerkultur etablieren

-          Motivieren eigene Ideen einzubringen

-          Offene und ehrlich Kommunikation

• Killerphrasen „Das haben wir schon immer so gemacht“ vermeiden

• Präparation (Vorbereiten)

  • Problem beschreiben

  • Auf Kreativitätsprozess einstimmen

• Inkubation (Loslösen von Problem)

  • PL lenkt bewusst vom Problem weg

• Illumination (Erleuchtung)

  • Hält kreativen Fluss am Laufen

• Verifikation (Ausarbeiten, Konkretisieren)

  • Begleitet Analyse und Auswahl der Ideen

-          Mensch, Maschine, Methode, Material, Umwelt/Mitwelt, Management, Money, Messung

-          = Kreativitätstechnik

-          Produkt/Problem wird in Parameter zerlegt

-          Kombination der Parameter zu neuen Ansätzen -> oft neue, ungewohnte Lösungsansätze

-          Bspw. Einsatz in Produktentwicklung

-          = Kreativitätstechnik der „6 Denkhüte“

-          Denken in verschiedenen Perspektiven

-          Perspektivwechsel durch Aufsetzen verschiedener Hüte

o   Weiß = Fakten, Daten

o   Rot = Gefühle, Emtotionen

o   Schwarz = Risiken, Pessimistisch

o   Gelb = Chancen, Optimistisch

o   Grün = Kreativität, Innovation

o   Blau = Kontrolle über Denkprozess, Reihenfolge der Hüte

-          = Kreativitätstechnik

-          Einsatz bspw. Risikoidentifikation

-          Besondere Form des Brainstormings

-          Es wird nicht nach einer Lösung, sondern nach negativen Auswirkungen gefragt

o   Stelle die Frage auf den Kopf

o   Aus „Wie lösen wir das Problem“ wird „Wie machen wir das Problem schlimmer?“

-          = 80/20 Regel

-          Mit 20% Aufwand werden 80% der Wirkung erreicht

-          80 % der Probleme werden meist durch 20 % der Ursachen erzeugt.

Das heißt: Fokussiere Dich auf die wenigen, wirklich wirksamen Einflussfaktoren.

1.       Identifikation des Problems

2.       Analyse des Problems

3.       Erarbeiten von Lösungsvarianten

4.       Auswählen von Lösungsvarianten

5.       Umsetzen von Lösungsvarianten

6.       Bewerten der Ergebnisse

= Problemlösungsmethode

Zweck: Probleme und deren Ursachen besser verstehen

-         Was ist Problem?

• Wo liegt es?

• Wer ist betroffen?

-          Warum immer wieder?

-          Wie bemerkbar?

-          Wann taucht es auf?

-          Wie viel kostet es uns?

= Prozess zweier oder mehr Parteien, mit verschiedenen Interessen, Bedürfnissen und Erwartungen, eine gemeinsame Einigung zu erzielen

1.       Orientierungsphase – Grundlagen für Gespräch schaffen

2.       Klärungsphase (IST-Aufnahme) – Interessen Verhandlungspartner erfahren

3.       Veränderungsphase (SOLL-Entwicklung) – Lösungsoptionen entwicklen

4.       Abschlussphase – Ergebnis dokumentieren

-          Mit dem AG über Ziele und Anforderungen

-          mit MA über Dauer & Umfang der Arbeit

-          Projektbudget

-          Ressourcen —> mit Linienmanager über Abstellung MA

-          Bei Claims (Vertragsabweichungen)

1.       Voraussetzungen prüfen, Verhandlungsspielraum ermitteln, Abwägen Alternativen

2.       Trennung Mensch & Problem

3.       Ermittlung der Interessen & Bedürfnisse und Konzentration darauf

4.       Entwickeln von Entscheidungsalternativen, Finden von WIN-WIN

5.       Entwickeln von Beurteilungskriterien für die Fairness der Alternativen

• best alternative to a negotiated agreement

• Beste Alternative, falls keine Einigung in Verhandlung

  • Alternative ist besser, als alle anderen Ergebnisse

• ZOPA (zone of possible agreement)

  • = Bereich, in der sich Interessen der Verhandlungspartner überschneiden

• BATNA (Best Alternative to a negotiated agreement)

  • Beste Alternative, falls keine Einigung in Verhandlung

  • Alternative ist besser, als alle anderen Ergebnisse

• Win-WIn bedeutet wechselseitiger Nutzen

• Können geschaffen werden durch

  • Gemeinsame Interessen identifizieren und nach Überschneidungen suchen

  • Kreative Lösungen entwickeln

  • Offene Kommunikation & gegenseitiges Verständnis

Bspw.

o   Gemeinsame Nutzung Ressourcen

o   Preis vs. Lieferzeit

o   Rabatt vs. Mengenabnahme

-          Wichtigkeit des Ergebnisses

-          Beziehung zum Verhandlungspartner

-          Zeitdruck

-          Fähigkeiten der Verhandlungsführer

-          Genaues Verständnis über Bedürfnisse & Erwartungen aller Beteiligten

-          Relevante Rahmenbedingungen

-          Eigene Verhandlungsgrenzen (BATNA)

• Verhandlungsführer sollte Mandat haben

• Dieses legt fest:

  • Was darf er verhandeln?

  • Welche Grenzen oder Tabus gibt es?

  • Welche Entscheidungen darf er selbstständig treffen?

-          Zufriedenstellendes Ergebnis

-          Parteien fühlen sich fair und respektvoll behandelt

-          Parteien würden auch zukünftig wieder verhandeln

-          Vier Kommunikationsebenen —> Neben der verbalen Ebene gibt es drei Ebenen zu berücksichtigen:

• Wir sprechen u.a. auch mit Mimik & Gestik

  • Verbal                 —> Was wir sagen

  • Paraverbal         —> Wie wir es sagen (Betonung)

  • Nonverbal         —> Was wir zeigen, ohne es zu sagen (Mimik, Gestik)

  • Kontextbezogen (Extraverbal) —> Setting (Rahmen, Zeit, Ort)

• Eisbergmodell nach Freud

  • Sachebene ist bewusst, sichtbar und gut zu beeinflussen

  • Beziehungsebene ist unbewusst, unsichtbar und schwer zu beeinflussen

  • 20/80 —> Häufig entstehen Missverständnisse, weil 80& Beziehungsebene in Kommunikation

Stakeholderanalyse

o   Stakeholderanalyse-Tabelle

-          E-Mails mit verbindlicher Aussage – „Ich schaffe AP erst am 05.01. fertigzustellen“

-          Gespräche im Vorbeigehen – „Kannst du bitte schnell .. schicken?“

-          Kleine Bitten die zu größeren Aufgaben werden

• Verhandlungsposition wird offen kommuniziert und beinhaltet gewünschtes Verhandlungsergebnis

• Dahinterstehende Interessen & Bedürfnisse sind Motive und bleiben meist verborgen (Beispiel Siedler von Catan)

! Voraussetzung: Erfolgsfaktoren definiert & bekannt

-          Klare Kommunikation der Ziele

-          Lenkung der Aufmerksamkeit auf Schlüsselziele

-          Big Picture —> Gemeinsame Vision, Ziele plakativ (bspw. Roadmap, Project Canvas)

-          Vorbildfunktion: Antreiber & Motivator

-          Aktives Stakeholdermanagement —> Zufriedenstellung der wichtigsten Stakeholder

• Aktives KVP

• Lenkung der Aufmerksamkeit auf Schlüsselziele

• Klare Kommunikation der Ziele

  • Bspw in Meetings ansprechen

• Ständige Visualisierung des Grads der Erreichung

  • Sichtbarmachen bspw. in Jira

Erfolgsfaktoren

= Einflussgrößen, die den Projekterfolg bestimmen

Erfolgskriterien

= Messgrößen, an denen der Projekterfolg gemessen wird

Formell:

• Sind die festgelegten Ziele des Projekts (bspw. Aus Vertrag)

• —> Budget, Termin, Qualität

Informell (Subjektiv):

• Sind nicht schriftlich festgehaltene Kriterien

• —>bspw. Teamzufriedenheit, Ansehen PL

• ! Diese Kriterien sind ausschlaggebend, ob Projekt als erfolgreich wahrgenommen wird

• Geben vor, was im Projekt erreicht werden soll, bspw. Hohe Kundenzufriedenheit

• —> Dazu passender Projektmanagement-Ansatz wird gewählt = bester Weg für Umsetzung

Bspw. Schnell auf sich ändernde Kundenwünsche eingehen —> Agiler Ansatz wie Scrum

GF

-          Top-Management Unterstützung

-          Angemessene Befugnisse PL

PL

-          Gute Selbstorganisation

-          Gute und transparente Kommunikation

-          Fachliche Kompetenz

-          soziale kompetenz - Teamfähigkeit

-          Aktives Stakeholdermanagement

Projektteam

-          Reifegrad

-          Gute Zusammenstellung

-          Agile values Offenheit, Mut, Commitment, Selbstverantwortung aktiv leben

-          Agiles Mindset bei allen Beteiligten —> Kurze Arbeitszyklen, flexibel reagieren

-          Ausrichtung an Unternehmensstrategie

-          Steigerung des Ansehens des PL

-          Angemessene Kommunikation

-          positive Teamstimmung

• Kritische Erfolgsfaktoren

  • = Faktoren, die zur Zielerfüllung notwendig sind

  • ohne die scheitert dein Projekt, sie sind strategisch

  • englisch: Critical success factors (csf)

• Key Performance Indikatoren

  • = Kennzahl, die die Erfüllung von Zielen oder KEF messen kann

  • Was du nicht misst, kannst du nicht managen

  • Können bspw. ein Abnahmekriterium für ein Ziel sein

-          Werden von der Organisation vorgegeben oder vom PL entwickelt

-          Können aber auch vom PL und dem Team entwickelt werden —> Stärkt Motivation & Verantwortung des Teams

Abwicklungserfolg

heißt, dass das Projekt erfolgreich gemessen an dem Magischen Dreieck durchgeführt wurde. Das Projekt wurde mit dem geplanten Budget, in der vorgegebenen Zeit mit der geplanten Leistung durchgeführt.

Anwendungserfolg

bezieht sich auf den des Projektergebnisses nach Projektabschluss für den Kunden. Stellt sicher, dass der Kunde lange zufrieden ist.

• Magisches Dreieck: Vertraglich vereinbarte Leistung wurde in der geforderten Qualität, mit dem vorgegebenen Budget in der geplanten Zeit erreicht

• Alle wesentlichen Stakeholder / Kunde sind mit dem Projektergebnis zufrieden

• Kosten: 740.000 €

• Zeit: Abnahme: Juli 2027

• Leistung: Bau eines Mehrfamilienhauses mit Fahrstuhl auf 3 Etagen und einer Fläche von 315 qm

• Projektmarketing betreiben - werben für das Projekt

• Zielgruppe: alle internen und externen Stakeholder –

• „Tue Gutes und rede darüber“

• Wie?

  • Informelle Kommunikation à Kaffeepause

  • Formelle Kommunikation à Präsentationen, Intranet

  • Regelmäßige Berichte und Einbindung der Stakeholder

• Projektmarketing stärkt die Ergebnisorientierung —> vor allen Dingen bei dem Team und den Unterstützern

• Ergebnis und deren Notwendigkeit werden noch stärker hervorgehoben

•         Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)

•         Arbeitszeitgesetz (ArbZG)

•         Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG)

•         Mutterschutzgesetz (MuSchG)

•         Arbeitsstättenverordnung

•         Gefahrenstoffverordnung

-          Compliance heißt: Wie sind Regelungen und Vorschriften bspw. in Land oder in einer Organisation anzuwenden und einzuhalten (Gesetze, Verordnungen)

-          Projektmanagement-Standards

-          Rechtliche Vorschriften – bspw. Arbeitsrecht, Urheberrecht

-          Regelungen zu Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz (SGU)

-          Internationale Regelungen - EU-Gesetze

-          Internationale Abkommen – Umweltabkommen

-          Technische Regeln – DIN EN ISO 9001 QM

-          Verordnungen - BImSchV

-          Projektspezifische Regelungen – Berichterstattung

• Der PL ist verantwortlich für die Datensicherheit

  • Daten gegen Manipulation, Verlust, Missbrauch etc. sichern

• Der PL ist verantwortlich für Datenschutz

  • Schutz personenbezogener Daten vor Missbrauch

    • §  BDSG – Bundesdatenschutzgesetz

    • §  DSGVO – Datenschutzgrundverordnung

Bei beidem ist egal, in welcher Form die Daten vorliegen

-          Gelten besonders dort, wo Sicherheit, Datenschutz im Vordergrund stehen

-          Dort gibt es spezielle rechtliche Vorschriften

-          Bspw. Automotive, Bau, IT, Luft- und Raumfahrt, Gesundheitswesen

• Kultur = gelebte Praxis, Werte = Leitlinien

• Kultur beschreibt das gemeinsame Verhalten, Denkweisen und Gewohnheiten in einem Unternehmen.

• Werte sind die grundlegenden Überzeugungen und Prinzipien, die dieses Verhalten leiten.

• Orientierungsfunktion

  • Einheitliche Werte werden verfolgt

  • MA richten Denken und Handeln danach aus

• Integrationsfunktion

  • Durch Verbundenheit mit Kultur entsteht Gemeinschaftsgefühl

• Motivationsfunktion

  • Durch Identifikation mit U-Kultur

-          Kultur kann Einfluss auf Projekt haben – bspw. wichtige Werte

-          Einflüsse müssen identifiziert und beachtet werden —> Risikomanagement

-          Kann von Motivationsfunktion Gebrauch machen

-          Zu Projektbeginn externe und interne kulturelle Einflüsse identifizieren

-          Projektkultur an Gegebenheiten anpassen

-          Diese Anpassung regelmäßig überprüfen.

-          Transparenz

-          Vertrauen

-          Respekt

-          Innovationsfreude

-          Nachhaltigkeit

-          Häufig werden sie verschriftlicht

-          Bspw. im Unternehmensleitbild, welches Vision und Mission umfasst

-          CSR steht für Corporate Social Responsibility

-          Rolle im Projekt: soziale, ökologische und ethische Standards berücksichtigen

-          PL muss sicherstellen das Projekt zu Werten der Organisation passt

• Bspw. Gesellschaftliche Normen & Erwartungen

• Einfluss auf:

  • Kommunikation

  • Entscheidungsfindung

  • Gegenseitiges Unterstützen

  • Arbeitszeiten (Ansehen bei Teilzeit)

  • Pausen, Belegen von Räumen

-          Leistung & Erfolg stehen ganz oben

-          Effizienz

-          Wettbewerb

-          Wertschöpfung

-          Günstig: Feedback geben, Fehler verzeihen, proaktives informieren

-          Ungünstig: „Hinter dem Rücken“ kommunizieren, Fehler immer thematisieren, Informationen zurückhalten

-          Teamkultur

-          Innovationskultur

-          Fehlerkultur

-          Risikokultur

Alle drei Ebenen beeinflussen sich gegenseitig:

Grundannahmen

-          = Basis der Unternehmenskultur

-          Sind unbewusst, nicht sichtbar

-          Können nur durch intensive Gespräche von außen offengelegt werden

-          Bspw. Denkweisen, Menschenbild

—> MA beobachten über Jahre, wie im Unternehmen reagiert wird und schließen daraus Regeln

Werte & Normen

-          Werden aus Grundannahmen abgeleitet und können zu diesen werden

-          Sind offiziell kommuniziert à deswegen leicht auszumachen

-          aber schwer zu entschlüsseln

-          Bspw. Leitbild, Vision, Mission

Artefakte

-          Sichtbares Verhalten à Deswegen Leicht zu erkennen

-          aber schwer zu entschlüsseln

-          Bspw. Dresscode, Umgangston, Duzen/Siezen

Grundannahmen

-          = Basis der Unternehmenskultur

-          Sind unbewusst, nicht sichtbar

-          Können nur durch intensive Gespräche von außen offengelegt werden

-          Bspw. Denkweisen, Menschenbild

—> MA beobachten über Jahre, wie im Unternehmen reagiert wird und schließen daraus Regeln

-          Steuerung und Fortschrittsüberwachung

-          Problemdiagnose

• Formell: Führungsstil, Unternehmensleitbild (Mission & Vision)

  • Werden dokumentiert

• Informell: Umgangston im Team, Ungeschriebene Regeln, Dresscode

  • Werden praktisch gelebt, nicht dokumentiert

• Ist „Bauplan“ / „Architekturphase“ des Projekts

• Ist ein klarer Rahmen für alle Projektbeteiligten

• Wird regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst

• Es werden dazu folgende Fragen beantwortet:

  • Aufbauorganisation – Wie wird Projekt organisiert?

  • Ablauforganisation – Welche Projektphasen werden durchlaufen?

  • Welche Ziele sollen erreicht werden?

  • Mit welchem Projektmanagement-Ansatz wird gearbeitet (klassisch, agil, hybrid)?

1.       Analyse Aufgabenstellung und Zielsetzung —> Herausarbeiten Erfolgskriterien

2.       Analyse Erfolgsfaktoren und ableiten einer Strategie

3.       Identifikation der Lessons Learned vergangener Projekte

4.       Projektart und –komplexität bestimmen

5.       Projektmanagement-Ansatz/ Vorgehensmodell wählen

6.       Festlegen Projektdesign

7.       Projektdesign regelmäßig überprüfen und bei Bedarf anpassen

Jede Projektart hat spezifische Besonderheiten

-          Investitionsprojekte brauchen klare Strukturen, Zeitpläne und Kostenpläne

-          Forschungsprojekte – Ergebnis steht noch nicht genau fest

-          Externe Organisationsprojekte bedürfen idR. Mehr Kundenabstimmung als interne

-          Bei internationalen Projekten beeinflussen kulturelle und sprachliche Unterschiede die Zusammenarbeit

Aufbauorga:

Regelt, wer im Projekt für was zuständig ist —> Zustädnigkeiten, Befugnisse, Berichtspflichten

Ablauforga:

Klärt, wann und wie etwas passiert —> Beschreibung der Prozesse und Regeln für die Durchführung

Beide werden idealerweise gleichzeitig entwickelt

-          IPMA-Standard ICB 4.0

-          PRINCE2

-          PMI Project Management Body of Knowledge (PMBOK

-          DIN69901

-          Gutes Projektmanagement

• Grundlage für den Projekterfolg

• Organisation wird zukunftsfähiger

-          Organisation können dadurch

• Kunden eher zufrieden stellen

• neue Märkte erschließen

• Ressourcen effizienter nutzen

-          Projektmanagement

-          Programmmanagement

-          Portfoliomanagement

viele Dinge müssen gleichzeitig berücksichtigt werden, bspw:

o   Etwas Neues, technisch anspruchsvolles wird umgesetzt

o   Viele Personen müssen gut zusammenarbeiten

o   Viele unterschiedliche Meinungen der Stakeholder

o   Besondere Wichtigkeit des Projekts für das Unternehmen

o   Großer Projektdruck —> Wenig Zeit, knappes Budget

Kompliziert:

-          Anforderungen und Vorgehen im Projekt sind teils unklar

-          Ursache-Wirkung sind nicht direkt erkennbar

-          Oft reicht Expertenwissen aus, verschiedene Probleme zu lösen

—> Ein Beispiel ist ein Bauprojekt

Komplex:

-          Anforderungen als auch Vorgehen sind weitgehend unbekannt

-          Wirkzusammenhänge können nicht durchschaut werden

-          Ein iteratives Vorgehen könnte lösungsfördernd sein

• wichtiger Faktor für die Wahl des passenden Projektmanagement-Ansatzes

• Man kann zwischen einfach, kompliziert, komplex und chaotisch unterscheiden

• nicht immer muss ein Projekt ausgerollt werden bzw. müssen unterschiedliche Ansätze gewählt werden, da untersch. Stärken

-          Viele Unbekannte

o   Unbekanntes Vorgehen, unbekannte Anforderungen

-          Viele Risiken

-          Viele Elemente und Schnittstellen müssen berücksichtigt werden

-          Viele Einflussparameter

-          Dynamisches Umfeld —> schnell ändernde Anforderungen und Rahmenbedingungen

Gibt vor, wie ein Projekt grundsätzlich durchgeführt wird

• Wofür steht das Projekt? —> Gemeinsame Vision

• Wie ist das Projekt aufgebaut? —> Projektarchitektur

• Was wird gemacht? —> Inhaltsbeschreibung

• Welche Erfolgsfaktoren?

• Wie wird zusammengearbeitet und kommuniziert?

• Wie wird geplant und gesteuert? —> Methoden & Werkzeuge

• Wie wird mit Risiken und Stakeholdern umgegangen?

Sequentiell (linear)

-          Phasen laufen streng hintereinander ab - Neue Phase beginnt, wenn vorherg. beendet

-          Bsp: Wasserfallmodell

Inkrementell

-          Es wird in kleinen Teilen (Inkrementen) gearbeitet

-          Alle Inkremente sind Teilergebnisse, so entsteht das Endprodukt Stück für Stück

Iterativ

-          In jeder Schleife entsteht ein nutzbares Produkt, welches weiter verbessert wird

Evolutionär

-          Arbeits- und Planungsphasen wechseln sich ab

Agil

-          Besteht aus inkrementellen, iterativen und evolutionären Elementen

-          Gekennzeichnet durch regelmäßiges Kundenfeedback

-          Bsp: Scrum

Hybrid

-          Verschiedene Ansätze werden kombiniert

-          Bsp: Agile Entwicklung, klassische Umsetzung nach Plan

Unterschiede zu klassischem PM:

-          Nach jeder Iteration entsteht Zwischenergebnis, welches getestet werden kann

o   Dadurch frühzeitige Fehlererkennung & Validierung von Annahmen

-          Frühes und kontinuierliches Feedback der Stakeholder à Kann direkt berücksichtigt werden

-          Flexibilität durch Backlog - kein feststehender Plan .. Regelmäßige Anpassung

-          Output statt Outcome erzeugen

-          Möglichst optimalen Preis für Produkt am Markt erreichten

-          Zielpreis hat höchste Priorität – Produktentwicklung ist untergeordnet

-          besonderer Fokus auf Identifikation und Umgang mit Engpässen

-          kritische Ressourcen & Aufgaben werden analysiert und priorisiert

-          Daraufhin entsprechende Maßnahmen ableiten

Beispiel: Critical Chain Project Management (CCPM)

= standardisierte Phasenpläne, in denen Phasen und Meilensteine fix sind

-          Geben eine Struktur vor, wie in einem Projekt vorgegangen werden kann

-          HOAI (Honorarordnung für Architekten und Ingenieurleistungen)

-          Stage-Gate-Modell

-          Wasserfall-Modell

-          V-Modell-XT

-          Spiralmodell

-          Extreme Programming (XP)

-          Scrum

-          PRINCE2

• Modelle sind bekannt und bewährt —> Beteiligte können sich daran orientieren

• Mehrere Projekte können mit gleichem Vorgehensmodell bearbeitet werden

  —> Vereinheitlichung, besseres Verständnis für Prozesse, Zeitgewinn durch reduzierten Planungsaufwand

• Ohne Vorgabe kann Ansatz frei gewählt werden, welcher am besten zur Erreichung der Projektziele beiträgt

• Betrachtung der Art, Größe, Komplexität, Stakeholder des Projekts —> Ableitung des passenden Modells

• Vorgehensmodell kann dann projektspezifisch angepasst werden

• Oder Orientierung an Best Practices und erfolgreicher vergangener Projekte im Unternehmen

• Lineares / sequenzielles Vorgehensmodell

• Besteht aus fest definierten Phasen

• Phasen laufen streng hintereinander ab - Sobald Phase abgeschlossen ist, beginnt die nächste

• Jede Phase baut auf den Ergebnissen der Vorgängerphase auf

• Wichtige Ereignisse werden von Meilensteinen und Phasenenden werden durch Quality Gates kontrolliert.

• Von Bedürfnissen, Erwartungen, Anforderungen Stakeholder

• strategischen Zielen der Stakeholder

-          Projekte dienen der Verfolgung von strategischen Zielen einer Organisation

-          Projektziele werden aus Organisationszielen abgeleitet

-          Damit Projektergebnis messbar ist

-          Damit für jeden klar ist, was erreicht werden soll

-          Um Missverständnisse in der Kommunikation zu verhindern

-          Fokus auf Ergebnis nicht auf Lösungsansatz

-          Kreativität und Flexibilität des Projektteams wird gehemmt

-          Team soll die Freiheit haben, Alternativen zu erarbeitet und das aus ihrer Sicht beste Vorgehen wählen, um das Ziel zu erreichen

-          Orientierungsfunktion                 Gibt Orientierung, worum es bei Projekt geht

-          Koordinierungsfunktion              Hilft bei Koordination der einzelnen Projekttätigkeiten

-          Kontrollfunktion                            Maßstab für Bewertung des Projekts

-          Selektionsfunktion                        Hilft, Aufgaben zu priorisieren

-          Verbindungsfunktion                    verbindet durch WIR-Gefühl

-          Zielantinomie                   Ziele schließen sich gegenseitig aus

-          Zielkonkurrenz                 Das Erreichen des einen Ziels erschwert das Erreichen des an

-          Zielneutralität                   Ziele beeinflussen sich nicht

-          Zielkomplementarität       Das Erreichen des einen Ziels fördert das Erreichen des and

-          Zielidentität                       Die Ziele sind gleich

Bei antinomen Zielen kann das Projektergebnis nicht erreicht werden —> AG, PL und Lenkungsausschuss müssen Lösung finden

-          Kostenziele        Budget                       Projekkosten 150.000€               

-          Terminziele       Meilenstein                 Alle Hausanschlüsse sind zum 05.01. inst.

-          Leistungsziele   Qualität                      Reklamationsquote unter 3%

-          Soziale Ziele     Stakeholderzufriedenheit               Min. 80% geben Produkt die Note 1

-          Nicht-Ziele         Abgrenzungen, außerhalb Scope

Ergebnisziele

-          Rentabilitätssteigerung um 15%

-          Entwicklung einer App zum Zeitmanagement

-          Einführung eines neuen QS-Systems

Vorgehensziele:

-          Dauer des Projekts

-          Budget des Projekts

-          Nutzung spezifisches Vorgehensmodell

-          Nutzen: Schrittweise Verfeinerung

• Projektziele werden gegliedert

• Oberziele werden in Unterziele unterteilt

-          Häufig wird die Zielhierarchie als Baumstruktur dargestellt

= schriftliches Dokument, das alle Anforderungen eines Nutzers beschreibt

= Grundlage für die Entwicklung des Produkts – mit wichtigen Infos für Entwickler

-          Technische Probleme – bspw. fehlerhafte Software

-          Externe Einflüsse – Politische Veränderungen

-          Ressourcenengpässe – Ausfall Experte

-          Lieferengpässe Material

-          Budget-Kürzungen

-          Projekt soll an den langfristigen strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet sein

-          Dafür können folgende Methoden zur Analyse eingesetzt werden:

o   Performance Matrix, Balanced Scorecard

-          Finanzen, Kunden, Potenziale, Prozesse

= Analyseinstrument, dass Produkte oder Projekte anhand von Leistungskennzahlen (Performance) bewertet

-          Effektivität: „Die richtigen Dinge tun“ —> Geplante Ziel erreichen

-          Effizienz: „Die Dinge richtig tun“ —> Möglichst wenig Ressourcen

Lieferobjekt (Liefergegenstand, Deliverable)

= ein Projektergebnis (materiell oder immateriell) welches an Kunden (intern, Extern) geliefert wird

-          Bsp. Bereitstellung eines neuen Online-Shops im Corporate Design

Projektziel

= Beschreibung eines zukünftigen Zustands, der durch Projekt entstehen soll

-          Bsp. Go-Live des Onlineshops bis 31.10.

-          Ergebnisziele: Beschreiben konkrete Zustände (Ergebnisse)

-          Nutzenziele: Sind die Folgen der Zielerreichung

-          Ziel —> Ergebnisziel: Neue Software eingeführt, Druckerpresse installiert

-          Lieferobjekt —> Nutzenziel: Bearbeitungszeit halbiert, Druckkosten gesenkt

Lastenheft Beinhaltet „Was“ gemacht werden muss und „Wofür“ es gemacht werden muss

o   Wird idR. Vom Kunden / AG verfasst

o   Basis für Pflichtenheft

Pflichtenheft Beinhaltet „WIE“ etwas gemacht werden muss und „WOMIT“ es gemacht werden muss

o   Wird idR vom AN verfasst

1.       Gemeinsame Definition – Was erreicht werden soll?

2.       Diese Definition wird in Ergebnisse übertragen

3.       Ergebnisse werden an Stakeholder kommuniziert

—>  Iterativer Prozess, bis Ziele von allen Beteiligten abgesegnet

= Ein Produkt mit gerade genug Features, um Kundennutzen zu erzeugen und Feedback einzusammeln

-          Trotz reduzierter Features bereit für bestimmten Einsatzzweck

MVP: Validierung von Annahmen

MMP: Werkzeug, um ein Produkt schnell auf den Markt zu bringen à Reduzierung von time-to-market

Phasenplan = 1. Grober Projektplan, um Überblick über Projektverlauf zu bekommen

-          Projekt wird in Projektphasen gegliedert = zeitlicher Abschnitt eines Projekts

-          Besteht aus Phasen und Meilensteinen

-          Jede Phase startet und endet mit Meilenstein

-          PM-Phasen gehören nicht zum Phasenplan sondern zum PSP

-          Phasenabschluss-Meilensteine

-          Ergebnis-Meilensteine

-          Berichts-Meilensteine

-          Entscheidungspunkt / Kontrollpunkt, zur Überprüfung des Fortschritts und zur Entscheidung über den Übergang zur nächsten Phase.

• Haben wir die Zwischenziele erreicht?

• Lohnt sich Fortsetzung?

• Müssen wir abbrechen?

= Dokument, umfasst alle in einem Projekt vorhandenen Pläne

Inhalt:

-          WAS (PSP)

-          WANN (Terminplan)

-          WOMIT (Ressourcenplan)

-          WIE VIEL (Kostenplan)

-          Ablauf- und Terminplan

-          Kostenplan

-          Ressourcenplan

-          Risikoregister

-          Ggf. Business Case

Gemeinsam die wichtigsten Aktivitäten planen

o   Ziele der nächsten Phase

o   ZU erreichende Arbeitsergebnisse

o   Untergliederung in Aufgaben

o   Verteilung der Aufgaben

-          Was sind die Ziele für die nächste Phase?

-          Welche organisatorischen Änderungen sind nötig?

-          Welche Änderungen am Plan sind nötig?

-          Erreichung der Projektziele prüfen

-          Erfüllung der Kundenanforderungen prüfen

-          Vorschläge für nächste Phase prüfen

-          Offene Punkte klarstellen und entsprechend weiterleiten

-          Stage Gate Modell wird für Innovationsprojekte eingesetzt

-          Eine Stage Gate oder Quality Gate ist ein Kontrollpunkt, an welchem überprüft wird, ob Qualitätsanforderungen erfüllt sind, bevor ein Projekt in die nächste Phase geht

-          Ein „Prüf-Tor“ durch das das Projekt gehen muss

= formelles Verfahren der Betrachtung des Projektstatus

-          Ziel: Aus Vergangenem Lernen und für die Zukunft nutzen

-          Einsatz: Wird bei Phasenübergängen, am Ende eines Sprints, beim Erreichen von Meilensteinen und am Projektende durchgeführt

-          Komplexität reduzieren —> Übersicht

-          Alle Aufgaben aufschlüsseln, damit nichts vergessen wird

-          Arbeitsteilung —> Versch. Aufgaben können delegiert werden

-          Basis für Ablauf-, Termin- und Ressourcenplanung

-          Scope Creep vermeiden

- Zeit-/ Phasenorientiert - nach Phasen, bspw. Durchführungsphase, Abschlussphase

                              wenn klare zeitliche Abfolge, bspw. Bauindustrie

- Objektorientiert - nach einzelnen Bestandteilen des Projekts

                              wenn einzelne Baugruppen unabhängig voneinander, bspw. Maschinenbau

- Funktionsorientiert - nach Funktionen, bspw. Marketing, Projektmanagement, Produktion

                              wenn verschiedene Teams/Abteilungen mit untersch. Funktionen

Inhalt:

-          Ziele

-          Verantwortung

-          Kosten, Dauer, Ressourcenbedarf

-          Arbeitsschritte

-          Abhängigkeiten zu anderen Arbeitspaketen

-          PSP = Grundlage für alle weiteren Planungen —> deshalb auch PM-Aufgaben

-          PM-Aufgaben sind auch Aufwand und Kosten im Projekt

Identifizierend - Direkte Identifikation, ohne weiteren Infos im Code

o   Nummerisch 1/ 1.1

o   Dekadisch 1/2/10/20

o   Alphabetisch A/B/FP

o   Alpha-Nummerisch A1/B1/B1.2 à Projektnummer + alpha-nummerischer Code

Klassifizierend - enthält zusätzliche Infos

o   „Projektnummer_Teilaufgabe_Arbeitspaketnummer_APVerantwortlicher“

-          Enthalten eine in sich abgeschlossene Aufgabe

-          Messbares Ergebnis

-          Haben eindeutige Verantwortung —> AP-Ver

-          Eindeutig zuordenbare Nummer / Code

-          Schätzbare Kosten & Aufwand

-          Projekt als Wurzelelement

-          Strukturierung in Teilprojekte

-          Teilaufgaben

-          Arbeitspakete als kleinste Einheit

-          Normalfolge (Ende-Anfang-Beziehung)

-          Anfangsfolge (Anfangs-Anfangs-Beziehung)

-          Endfolge (Ende-Ende-Beziehung)

-          Sprungfolge (Anfang-Ende-Beziehung)

1.       Arbeitspakete aus PSP & Meilensteine aus Phasenplan nehmen

2.       AP in Vorgänge unterteilen

3.       Logische Abhängigkeiten festlegen

4.       Anordnungsbeziehungen festlegen (Normalfolge, Anfangsfolge, Endfolge, Sprungfolge)

= der Pfad, bei dem Gesamtpuffer (und somit auch der freie Puffer) jedes Vorgangs gleich 0 ist —> d.h. Verspätung im Vorgang führt zu Verspätung in gesamten Projekt.

• Auf dem kritischen Pfad liegen somit alle Vorgänge, die nicht verschoben werden dürfen

• Gleichzeitigt wird so die Mindestprojektdauer bestimmt

• Wird häufig im Netzplan ermittelt

  • In Vorwärtsrechnung werden früheste Anfangs- und Endzeitpunkte ermittelt

  • In Rückwärtsrechnung die spätesten

  • Daraus ergibt sich KP

= der Pfad, bei dem Gesamtpuffer jedes Vorgangs gleich 0 ist -> d.h. Verspätung im Vorgang führt zu Verspätung in gesamten Projekt.

-          Auf dem kritischen Pfad liegen somit alle Vorgänge, die nicht verschoben werden dürfen

• FAZ und FEZ: Frühester Anfangs- bzw. Endzeitpunkt, relevant für die Vorwärtsrechnung

• SAZ und SEZ: Spätester Anfangs- bzw. Endzeitpunkt, relevant für die Rückwärtsrechnung

• GP und FP: Gesamtpuffer und Freier Puffer, relevant für die Ermittlung des kritischen Pfads

-          Gantt-Chart ist unvernetzter Balkenplan —> Fokus: Zeitliche Darstellung der Aufgaben

-          Vernetzter Balkenplan / Netzplan —> Fokus: Darstellung der Abhängigkeiten der Aufgaben & Identifizierung kritischer Pfad

Man spricht auch von Straffen des Terminplans

-          Fast Tracking: Parallelisieren von Vorgängen

-          Crashing: Mehr Ressourcen, um AP zu verkürzen

-          Leistungsumfang reduzieren: Streichung von AP

-          Prozessinnovation

Crashing             = Mehr Ressourcen auf einzelne Arbeitspakete werfen, damit schneller fertig

               Achtung: Frisst Ressourcen & Geld

Fast Tracking    = Dinge parallelisieren, die eigentlich nacheinander geplant waren

               Achtung: Erhöht Risiko von Fehlern,

Rechnerische Puffer:

Gesamtpuffer= Zeitspanne zwischen frühester und spätester Lage eines Vorgangs

               ! Der Gesamtpuffer gehört dem Pfad, nicht dem einzelnen Vorgang!

Freier Puffer = Zeitspanne, um die ein Vorgang nach hinten verschoben werden kann, ohne den nächsten zu beeinflussen

• Schlussfolgerung: Der Nachfolger hat min. eine weitere Abhängigkeit; der Verbrauch des freien Puffers hat keinen Einfluss auf den Nachfolger

Expertenschätzungen

Delphi-Methode                            Komplexe Projekte mit Experten, schätzen einzeln (anonym!)

Breitband-Delphi-Methode         Experten schätzen beratend / diskutierend

Einzelbefragung Experten

Schätzklausur                                 Experten im Raum zusammen, diskutieren, schätzen AP ein

Andere Schätzmethoden:

Planning Poker                               v.a. in agilen Teams, mit Fibonacci-Zahlen

Dreipunktschätzung (PERT)         optimistischer, pessimistischer und wahrscheinlicher Schätzwert

Analytische Methoden

Analogiemethode                          Projekt mit Ähnlichkeiten, auf Erfahrung zurückgreifen

Aufwandstrendanalyse                Basierend auf bisherigen Daten

Parametrische Schätzung         Durch Gleichungen (Anforderungen N => Aufwand = N x 30 Min)

Funktionspunktmethode

-          Durch die Verwendung eines opt., pessim. Und wahrsch. Schätzwertes wird Aufwand und Dauer objektiver betrachtet —> Dadurch realistischere Schätzung

-          Unrealistisch optimistisch oder pessimistische Schätzungen werden vermieden

-          In Pessimitischen Schätzungen werden Risiken berücksichtigt

-          Durch die Bildung eines Durchschnittwertes erzielt man höhere Genauigkeit

-          Erfahrung & Fachwissen

-          Projektumfang

-          Zeitdruck

-          Zeitpunkt der Schätzung

-          Verfügbarkeit von Infos

• Top down

  • Vom Allgemeinen zum Konkreten

  • Gesamtbudget wird auf die Teilprojekte und AP verteilt

• Bottom up

  • Vom Speziellen zum Ganzen

  • Ausgehend von Aufwandsschätzungen ergibt sich Gesamtbudget

• Top-Down Ansatz verfolgen —> Vom Allgemeinen zum Konkreten —> Budget auf Phasen aufteilen

• Groben Phasenplan erstellen

• Schätzung der Kosten für jede Phase

• Vergleich der summierten geschätzten Kosten mit dem Budget

-          Expertenschätzung: Delphi-Methode, Schätzklausur, Dreipunktschätzung

-          Vergleichsmethoden: Analogiemethode

-          Parametrische Schätzung: Funktionspunktverfahren, COCOMO II

• Produktfunktionalität und der Aufwand zur Herstellung werden in Beziehung gesetzt à Welcher Aufwand/Kosten, um Funktionalität zu schaffen?

• Große Menge abgeschlossener Projekte wird empirisch betrachtet

• Eignen sich vor allem für Softwareprojekte

• Bsp. Funktionspunktverfahren COCOMO (Contructive Cost Model)

-          Aufwand bspw. eines Arbeitspakets wird basierend auf den Erfahrungen mit ähnlichen Arbeitspaketen geschätzt

-          Vorteil: Objektive Schätzung, ralitv schnell

-          Nachteil: oftmals keine geeigneten Projekte oder der Unterschied ist zu groß -> ungenau

-          Zu wenig Informationen oder unterschiedliches Verständnis der Ausgangssituation

-          Arbeitspaketinhalt unklar oder ungenau

-          Fehlende Erfahrung bzw. sehr unterschiedliche Erfahrung der Experten

-          Experten schätzen sehr optimistisch bzw. pessimistisch

-          wird in agilen Projekten, besonders in Scrum, eingesetzt, um den Aufwand kollaborativ zu schätzen

-          Jeder TN hat Karten mit Fibonacci-Folge

-          Moderator erklärt jeweils eine Aufgabe

-          Experten schätzen selbstständig mit legen der Karten (verdeckt)

-          Alle drehen gemeinsam um

-          TN mit höchster und niedrigster Karte begründen Schätzung

-          Zyklus wird wiederholt bis Einigung erzielt

-          MA verbleiben disziplinarisch in Linie

-          PL als Fachlicher Vorgesetzter

-          Hat drei Ausprägungen: Schwach, ausgewogen, stark

-          Einsatz: mittlere bis große, bereichsübergreifende Projekte

Vorteile:

-          Kein Herauslösen der Projekt-MA aus Linie

-          Schneller Wissensaustausch zwischen Projekt und Linie

Nachteile:

-          Gefahr Machtkonflikt PL und AL

-          Gefahr der Überlastung der Linie

-          Governance

-          Macht und Interessen

-          Kultur und Werte

-          Geografischer Standort

-          Erforderliche Komepetenzen / Reifegrad Team

-          Projektdauer

-          Häufig Konflikte in der Matrix-Projrektorganisation, da

o   PL nur fachliche Weisungsbefugnis à

o   AL disziplinarische Weisungsbefugnis

-          PL entzieht der Linie Ressourcen & AL muss dafür sorgen, dass Linie weiterläuft

-          PL in Stab-Linien oder Einfluss-Projektrganisation kann keine Entscheidung darüber treffen, in autonomer schon

-          Überwachung Projektfortschritt

-          Problemberatung

-          Genehmigung / Ablehnung von Änderungen

-          Treffen von Entscheidungen

-          Priorisierung anstehender Aufgaben

Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt definieren

• Kongruenzprinzip sagt aus, dass Übereinstimmung zwischen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung notwendig

• Mit der AKV kann geprüft werden, ob MA nötige Kompetenz und Entscheidungsgewalt hat

Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt definieren und transparent darstellen

-          Responsible: Wer ist für die Durchführung der Aufgabe verantwortlich?

-          Accountable: Wer ist für das Ergebnis der Aufgabe verantwortlich?

-          Consulted: Wer steht für fachliche Beratung zur Verfügung?

-          Informed: Wer hat das Recht, Informationen zur Aufgabe zu erhalten?

= Erweiterung der RACI

-          Ergänzung um Support: Wer unterstützt bei der Durchführung der Aufgabe?

• Direkte Kosten / Einzelkosten = Können AP zugeordnet werden,

  • Bspw. Personalkosten, Materialkosten, Betriebsmittel, Investitionen, Reisekosten

  • bspw. Laptop für Entwickler

• Indirekte Kosten / Gemeinkosten = allgemeine Kosten, keinem AP zuordenbar

  • Bspw. Overheadkosten, Lizenzkosten, Opportunitätskosten

-          Sicherstellen, dass genügend finanzielle Ressourcen vorhanden

-          Finanzielle Ziele des Projekts erreichen

-          Finanzierungsstatus überwachen

-          Personalkosten               bspw. Gehälter, Schulungskosten

-          Materialkosten               bspw. Verbrauchsgüter, Büromaterial

-          Sachkosten                       bspw. Büromiete, Energiekosten

-          Dienstleistungskosten   bspw. Beratungskosten

-          Kapitalkosten                  bspw. Zinsen für Kredit, Abschreibungen

-          Kalkulatorische Kosten  bspw. Risikoaufschläge

Unterscheiden sich im Zeitpunkt – also wann – sie erstellt werden und in den Daten – also was – kalkuliert wird:

-          Angebotskalkulation: Während Angebotsphase, Basis: Plankosten

-          Fortlaufende Kalkulation: Während Projektdurchführung, Basis: IST-Kosten

-          Nachkalkulation: nach Projektabschluss, Ist-Kosten werden mit den geplanten Kosten verglichen

Zweck:

-          Stellt Kosten in hierarchischer Form dar (Grundlage = PSP)

-          Jedem AP werden Kosten zugeteilt

-          Durch klare Zuordnung ist ersichtlich, wofür Kosten entstehen —> AP, Teilprojekt

-          Ermöglicht konsistentes Projektcontrolling

Ein Kostensystem oder KMS = organisatorisches Werkzeug, um die Kosten einer Organisation zu planen, zu steuern und zu optimieren

-          Minimierung der Kosten, Steigerung der Rentabilität

-          Finanzierungsstatus überwachen

-          Ausblick auf die Finanzen und die Leistung ermöglichen

-          Basis zum Treffen von Entscheidungen schaffen

-          Kostenstruktur der Organisation, Projektkostenstruktur und der Ablauf- und Terminplan werden in Beziehung gesetzt

-          Kapitalbeschaffung: Projekt wird aus Finanzmitteln der Organisation finanziert (Eigenkapital)

-          Fördermittelbeschaffung: Projekt wird aus externen Geldern finanziert

-          Können bei Projektabbruch eingespart werden

-          Können bei Änderung ggf. eingespart oder reduziert werden

-          Kapital- und Fördermittelbeschaffung benötigen Zeit —> Vielleicht stehen die Finanzierungsmittel erst dann zur Verfügung

Hilft dabei, die Zahlungsströme kontinuierlich im Blick zu behalten

-          Wann kommen Einnahmen (bspw. Fördermittel)?

-          Wann entstehen Ausgaben (bspw. Lieferantenrechnungen)?

Ggf. Maßnahmen treffen, wenn nicht genügend finanzielle Mittel

Kostenarten

-          Sind die Kategorien/Arten  in die Kosten eingeteilt werden —> Welche Kosten entstehen?

-          Bspw. Materialkosten, Sachkosten, Kapitalkosten

Kostenstellen

-          = Ort/ Bereiche, wo die Kosten anfallen —> Wo entstehen die Kosten?

-          Dadurch können sie verursachungsgerecht verteilt werden

Kostenträger

-          = Projekte, Produkte oder Dienstleistungen wofür die Kosten anfallen —> Wofür entstehen die Kosten?

-          Verursachungsgerechte Verteilung auf bspw. Teilprojekte, AP, Phasen

1. Identifikation der Ressourcenarten

               Personen bspw. Personalkosten

               Material bspw. Softwarekosten

               Finanzmittel bspw. Budget für Externe

               Zeit bspw. Dauer Projektphase

2. Erstellung eines Ressourcenbedarfplans mit Schätzung

               Welche Ressourcen in welcher Menge zu welcher Zeit? – Analogie, Parametrisch, Experten

3. Darstellung der Ressourcenganglinie / zeitlich aufgelösten Ressourcenplan

               Zeigt den Verlauf über die Zeit

4. Abgleich Bedarf & Kapazität

               Ggf. Anpassung

-          Personal, Material, Zeit und Kosten sind in ausreichender Menge zur richtigen Zeit verfügbar

-          Kontinuierliche Überwachung der Ressourcen

-          Strategie zur Beschaffung und Nutzung der Ressourcen festlegen

-          Abgleich Bedarf & Kapazität

-          Wetter/Klima —> Ressource nicht verfügbar

-          Mitarbeiter doppelt verplant —> Nicht genug Kapazität

-          Maschine defekt —> Materialausfall

-          Politische Konflikte —> Nicht lieferbarer Rohstoff

-          Unterschiedliches Verständnis von Rollen und vorhandenen Ressourcen

-          Ausfall von Material, Menschen, Maschinen durch bspw. Krankheiten oder Defekte

-          Schlüsselressourcen sind mehrfach überbucht und nicht zur Verfügung —> bspw. Räume

-          Durch kurzfristige Entscheidungen wird eine Ressource überbeansprucht

-          Personal (Team, Experten ..)

-          Finanzmittel (Bürgschaften, Kredite) ! —> Kostenplanung

-          Sachmittel (Materialien, Verbrauchsgüter, Betriebsmittel, Anlagen)

-          Infrastruktur (Räume)

-          Dienstleistungen (Schulungen, Support)

-          Nicht-Finanzielle Mittel (Zeit, Netzwerke)

• Kompetenzprofil wird bei Bestimmung von Personalressourcen eingesetzt

• Qualifikation wird anhand folgender Faktoren gemessen: Fertigkeiten, Fähigkeiten, Erfahrungen, Wissen – darüber hinaus: Aus- und Weiterbildungen

wenn nicht genügend Ressourcen vorhanden, um Zieltermin zu erreichen können diese Planungsmethoden eingesetzt werden

Leistungstreu / Kapazitätstreu:

o   Fokus auf Einhaltung der Ressourcen

o   Verschiebung des Endtermins wird in Kauf genommen, AP werden verschoben

Termintreu:

o   Fokus auf Halten des Endtermins

o   Mehr Ressourcen oder Änderung AP, Bspw. Mehrarbeit

Bei Personalressourcen spricht man von Qualifikation, bei Sachressourcen von Spezifikation.

-          Interne Ressourcen stehen idR zur Verfügung bzw. hat man die Möglichkeit dies zu überprüfen

-          Externe Ressourcen müssen erst beschafft und die Kosten dafür verhandelt werden

-          Macht meist Programmmanager / Ressourcenmanager / Projektmanager

o   Welche Kompetenzen brauchen wir langfristig?

o   Welche Schlüsselpersonen sind in der Pipeline?

-          Operative Ressourcenplanung à macht der PL

o   Wer arbeitet an welchem AP? , Wie viele Stunden?

-          Auf externe Ressourcen zurückgreifen

-          Eigene Kapazitäten prüfen und ggf. aus internen Ressourcen stemmen

-          Alternative Ressource beschaffen

-          Ressourcen priorisieren

-          Maßnahmen mit den „5S“

o   Strecken             längere Zeitdauer AP, keine Überlast, geringere Intensität

o   Stauchen              Ressourceneinsatz erhöht, Zeitdauer verkürzt

o   Schieben            AP an anderen Zeitpunkt schieben

o   Splitten               AP wird geteilt und zu untersch. Zeitpunkten bearbeitet

o   Streichen           AP wird komplett entfernt

-          Nutzung von Pufferzeiten

-          Weitere Ressourcen werden hinzugezogen

-          Personal

-          Werkzeuge

-          Materialien

-          Teillieferungen

-          Software

-          Fachwissen

-          Coaching / Workshop

• Projektleiter muss klares Bild haben von

  • Prioritäten eines Projekts

  • Definierte Projektziele

  • Verfügbare Ressourcen

= Arbeitsbesprechung, in der mit Team und AG erste grobe Projektplanung erstellt wird

- Projektorganisation – Rollen & Verantwortlichkeiten

- Erste Aufwand- / Kostenschätzung

- Informations- und Kommunikationsorga —> Projekt-Handbuch

- Identifizierung Projektrisiken

- Identifizierung Stakeholder

- Erfolgsfaktoren

- Projektmanagement-Plan (PMP) vorbereiten

               Enthält erforderliche Schritte, Ressourcen, Zeitpläne und Ziele

-          Plan, Do, Check, Act —> Deming-Zyklus

-          Planen, Ausführen, Beobachten, Anpassen

Beispiel: Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch KI-Integration in eine Sprachlern-App

1.       Plan: Planung der Integration, welche das Sprachenlernen vereinfachen soll

2.       DO: Implementierung

3.       Check: Prüfung, ob Abbruchrate verändert

4.       Act: Ggf. Anpassung

-          Projektfortschritt —> Fortschrittsgrad

-          Finanzierung —> Plankosten / Istkosten-Abgleich

-          Ressourcen —> SOLL/IST , Kapazitätsprüfung

•         Messung des Fortschrittsgrads

•         Meilenstein-Trendanalyse (MTA)

•         Kostentrendanalyse (KTA)

•         Leistungstrendanalyse (LTA)

= Methode zur Überwachung der Termintreue

-          Zu den Berichtszeitpunkten werden von den MS-Verantwortlichen die voraussichtlichen Fertigstellungstermine abgefragt

-          Trends können frühzeitig abgeleitet werden —> Steigende Linien = Verzögerung

= Methoden der Projektüberwachung und –steuerung

-          Meilensteintrendanalyse (MTA) —> Zeigt Termintrends (Geplante Termine vs. Tatsächliche)

-          Kostentrendanalyse (KTA) —> Zeigt Budgetentwicklung (Geplante Kosten vs. Tatsächliche)

-          Leistungstrendanalyse (LTA) —> Zeigt Performance

-          Sicherstellen das Projektziele innerhalb des Magischen Dreiecks erreicht werden (Kosten, Termine, Leistung)

-          Regelmäßige Überprüfung des Projektfortschritts

-          Frühzeitiges Erkennen von Abweichungen zwischen Plan und Realität, um Gegenmaßnahmen einzuleiten

-          Messung Fortschrittsgrad und tatsächliche Leistung

-          Abgleich mit Bezugsbasis

-          Ggf. Maßnahmen ableiten

= Tagebuch des Projekts

-          Es wird regelmäßig chronologisch festgehalten: Fortschritt, Aktivitäten und Ergebnisse des Projekts

o   Oder bspw. Meilensteine, Entscheidungen, Risiken, Lessons Learned

-          Zweck: Ermöglicht Projektfortschritt nachzuvollziehen und Informationen für spätere Analysen festzuhalten

-          Software oder Excel-Tabelle

1.       Kostensituation darstellen: Ist-Kosten und Plan-Kosten werden ermitteln

2.       Durchführung Abweichungsanalysen: Meilenstein-Kostendiagramm, Kosten-Trenddiagramm

3.       Ursachenanalyse und Steuerungsmaßnahmen einleiten

-          Einzelne Person

o   Timeboxing oder Pomodoro

o   Eisenhower Matrix

o   To-do Liste bzw. Priorisierung von Aufgaben

-          Team

o   Lessons Learned verwenden

o   Geeignete Software, bspw. Dokumentation —> DMS

-          Produktion

o   Verringerung Rüstzeiten

o   KVP

-          Zuverlässige Schätzung für Plankosten der Arbeitspakete oder Zeitaufgelöster Kostenplan

-          Erfassung Fortschrittsgrad mit zuverlässiger Methode

-          Erfassung der verbrauchten Aufwände erfolgt zuverlässig

·        Schätzen

                              Verantwortlichen eines Arbeitspaketes schätzen den Fortschritt

·        Messen

                              Mengenproportionalität - Fortschritt wird an bearbeiteter Menge gemessen

                                            FGR = Erreichte Menge \ Gesamtmenge

                                             bspw. bei konstanter Menge (Massenproduktion)

                              Zeitproportionalität - Fortschritt in Relation zur Zeit

                                            FGR = Abgelaufene Zeit \ Geplante Gesamtzeit

                                            bspw. bei konstanter Arbeitsgeschwindigkeit

Sekundärproportionalität - Eine Methode, bei der eine indirekte Größe, die eng                                             mit dem Fortschritt verbunden ist, zur Messung des Fortschritts

genutzt wird, wie z. B. bestiegene Stockwerke anstelle von Stufen.

·        Bestimmen

·        Prozess-Start-/Ende-Methode

                              0/100 --> Es wird entweder 0 oder 100 angegeben

                              50/50 --> Bei Start bekommt AP 50, bei Ende 100

·        Statusschrittmethode

                              Fortschritt wird anhand Meilensteinen/Etappen gemessen

                              Bspw. 25% = Recherche, 50% = Angebote eingeholt, 100% = Bestellung

-          90%-Syndrom —> Fortschritt wird auf 90% geschätzt, obwohl der tatsächliche deutlich darunter liegt

-          Ist-Kosten werden zeitverzögert erfasst

-          Feststellung Zielerfüllung findet zeitverzögert statt

= Phänomen, welches in der Praxis häufig anzutreffen ist

-          Zu optimistische Schätzung:

o   Der Fortschritt wir sehr schnell auf 90% geschätzt, obwohl er deutlich niedriger liegt

o   Ursache könnte bspw. Druck des Projektleiters oder Überschätzung sein

-          Bis zum Schluss werden häufig die kniffligen und unliebsamen Zeitfresser aufgehoben

-          Mögliche Erklärung: Pareto Prinzip

o   Die letzten 20% brauchen 80% der Zeit!

Ansätze die 90% Syndrom verhindern können:

-          Status-Schritt-Methode, Mengenproportionalität oder 0/100 Methode

-          Definition of Done formulieren = Voraussetzung für komplett erledigte Aufgabe

-          Übergabe mit Übergabedokumentation

-          Abnahme mit Abnahmeprotokoll

-          Auswertung & Dokumentation der Projektergebnisse

-          Übertragung von Verantwortung von AN an AG

-          Entbinden des Teams von seinen Rollen

-          Wertschätzen und Auflösen Team

-          Lessons Learned

-          Analyse des Projekts & -ergebnisse

o   Gegenüberstellung Soll/Ist

o   Analyse Planabweichungen

-          Lessons Learned besprechen

-          Feedback geben

-          Vorbereitung für Projektübergabe

= Erfahrungen aus früheren Projekten

Anfang des Projekts:

-          Aus früheren Projekten lernen —> Erkenntnisse fließen in Planung ein

Während Projekt und am Projektende:

-          Was läuft gut und was schlecht? Diese Erfahrungen werden dokumentiert und weitergegeben

-          Wissensdatenbanken für alle zugänglich

-          Intranet nutzen

-          PMO -> LL sammeln und gezielt bereitstellen

-          Lessons-Learned-Workshops

-          Wissensdatenbanken nutzen

-          Laut Kummerhof (2020) gibt es 4 Ebenen auf die die Lessons Learned bezogen werden Sachebene (z. B. Nachkalkulation)

o   Beziehungsebene (z. B. Feedbackgespräche)

o   prozessbasierte Ebene (z. B. Stakeholder-Befragungen)

o   dokumentenbasierte Ebene (z. B. Checklisten).

Freigabe:

-           

-          Zustimmung / Genehmigung eines Schrittes im Projekt

-          Übernimmt eine Person oder ein Gremium

-          Funktion: Aufgabe ist erfolgreich abgeschlossen, nächsten Schritte können gemacht

werden

Abnahme:

-          Überprüfung am Ende eines Projektabschnitts oder des Projekts

-          Übernimmt Stakeholder oder Kunde

-          Funktion: Vereinbarte Anforderungen erfüllt, Ziele erreicht und Projekt erfolgreich

abgeschlossen

-          AG erklärt, dass bspw. ein Produkt den vereinbarten Anforderungen entspricht

-          Zur Abnahme gehört Übergabe der Sache, Billigung

-          Übergabe der Lieferobjekte muss erfolgt sein (inkl. Übergabeprotokoll)

-          Abnahme muss stattgefunden haben (inkl. Abnahmeprotokoll)

• Vergütungspflicht             AG ist verpflichtet gemäß Vertrag die Summe zu zahlen

• Gewährleistungspflicht     Gewährleistungsfrist startet – innerhalb der ist AN für Mängel verantwortlich

• Drehung Beweislast           Beweislast für das Vorliegen von Mängeln geht an Kunde über

-          Mithilfe dessen werden Änderungen identifiziert, beschrieben, klassifiziert, bewertet, bewilligt bzw. abgelehnt, realisiert und gegen rechtliche Vereinbarungen geprüft

-          Änderungen sind unvermeidlich, Man sollte vorher darüber abstimmen, wie man mit Änderungen umgeht

-          Bspw. Interne Faktoren: Ressourcenknappheit, Geldknappheit

-          Bspw. Externe Faktoren: Änderungen an Lieferobjekten & Anforderungen

-          Zweck:

o   Änderungen strukturiert erfassen und realistisch bewerten

o   transparent und gezielt in Projekt integrieren ohne den Projektplan und die Ressourcenplanung zu gefährden

-          Übereinkunft, ob Änderung notwendig

-          Entscheidung, ob Änderung angenommen wird

-          Festlegung der Konsequenzen der Änderung, falls Durchführung

1.       Änderungsantrag (Change Request) – Jeder darf einen stellen, aber nicht jeder entscheiden

2.       Klassifikation (gravierend, mittel, gering)

3.       Impact-Analyse - Bewertung hinsichtlich Kosten, Zeit, Leistung, Risiko

4.       Entscheidung im Gremium

5.       Freigabe durch richtige Leute

6.       Dokumentation & Kommunikation

-          Antragsteller, Datum, Nummer

-          Beschreibung der Änderung

-          Begründung der Änderung

-          Auswirkungen auf Kosten, Zeit und Leistung

• Ständige Überwachung und Steuerung Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen der wichtigsten Stakeholder —> ggf. Anpassung, falls notwendig

Hat zwei Aufgaben:

• Sicherstellen, dass Umfang und Inhalt des Leistungsumfangs und der Lieferobjekte mit den abgestimmten Anforderungen des AG übereinstimmen

  • Ich brauche als PM ein System das den Scope überwacht, um Scope Creep zu vermeiden

• Sicherstellen, dass alle Projektbeteiligte zu jeder Zeit mit der gleichen Version des Plans des Leistungsumfangs arbeiten

s.o.

-          Durch effektives Konfigurationsmanagement —> Überwachung, Steuerung und Konfiguration des Leistungsumfangs

-          Kontinuierliche Prüfung, ob Leistungsumfang angepasst werden muss

Ab Definition des Leistungsumfangs – kontinuierlich

-          Konfiguration wird als Referenzpunkt (Baseline) zu einem bestimmten Zeitpunkt für zukünftige Änderungen an der Konfiguration festgelegt

-          Wenn Änderungen vorgenommen werden, muss Baseline aktualisiert werden

= Merkmale & Struktur eines Produkts, wie sie im Anforderungsprofil festgelegt und in der dazugehörigen Spezifikation beschrieben sind

-          Intern und extern, sowie sachlich und sozial

-          PESTEL ist eine Methode, um äußere Einflüsse auf bspw. das Projekt zu identifizieren

-          Wird bspw. im Rahmen der Umfeldanalyse eingesetzt

-          Political              Politische Faktoren

-          Economical        Wirtschaftliche Faktoren

-          Social                  Soziokulturelle Faktoren

-          Technological   Technologische Faktoren

-          Environmental  Umweltfaktoren

-          Legal                    Rechtliche Rahmenbedingungen

-          Beide haben Einfluss auf Projektziele

-          Chancen sind potenzielle positive Ereignisse oder Entwicklungen, die das Projekt begünstigen.

-          Risiken sind potenzielle negative Ereignisse oder Unsicherheiten, die den Projekterfolg gefährden können.

Risikomanagements (vorbeugend): heißt potenzielle Problem vorbeugen, indem Risiken früh erkannt und Maßnahmen geplant werden

• Krise = verhärteter Konflikt

• meist nicht ohne externe Hilfe lösbar

• Krisenmanagement (reaktiv): heißt auf bereits eingetretene akute Störungen reagieren, um den Schaden zu begrenzen.

1.       Identifizierung                 Umfeldanalyse (PESTEL, STEEP), Checklisten, Brainstorming Stakeho

2.       Klassifizieren                    1D- nur negative Entwicklung, 2D – neg. + pos. Entw. Möglich

3.       Bewerten & Priorisieren              EW & SH analysieren -> Risiko-Tabelle

4.       Strategie wählen

5.       Maßnahmen entwickeln

6.       Verantwortlichen definieren

7.       Steuern& Überwachen

-          Lessons Learned durch Auswertung früherer Projekte

-          Kreativitätstechniken, wie bspw. Brainstorming, Mindmapping mit Team & Stakeholdern

-          Risiko-Checklisten aus PM-Handbuch

-          Umfeldanalyse (PESTEL, STEEP) —> Sachliche Faktoren

-          Suchfelder (Basis: Umfeldanalyse)

-          Umfeldanalyse —> sachliche Faktoren

-          Konkurrierende Ziele in der Zielbeziehungsbetrachtung

-          Stakeholderanalyse —> Stakeholder mit hohem Konflikpotential

= Hilfsmittel bei der Risikoidentifikation

-          Beinhaltet Fragen

o   Gibt es bekannte Probleme / Spannungen im Projektteam

o   Kommen unbekannte Technologien zum Einsatz

o   Sind wir stark von externen Dienstleistern abhängig

• Risiko-Checklisten bestehen aus geschlossenen Fragen

  • Bspw. Sind besondere rechtliche Regelungen bezogen auf den Datenschutz zu berücksichtigen

• Suchfelder bestehen aus offenen Fragen

  • Bspw. Welche gesetzlichen Regelungen müssen beachtet werden?

• Bidirektional (2D) - „Spekulative“ Risiken; Verschlechterung oder Verbesserung möglich

  • Bspw. Rohstoffpreise können steigen oder fallen

• (Unidirektional (1D) -  „Reine“ Risiken, es ist nur eine Verschlechterung möglich

  • Bspw. Sturzgefahr

-          Auch als Risiko-Tabelle bezeichnet

-          Nummer & Name des Risikos

-          Ursache

-          Eintrittswahrscheinlichkeit, Schadenshöhe, Risikowert

-          Präventive & korrektive Maßnahmen

-          Verantwortlicher

Präventive Maßnahmen

-          EW senken

-          möglichst Risiko verhindern oder verringern

Korrektive Maßnahmen (Risiko ist bereits eingetreten)

-          Negative Auswirkungen (SH) verringern

• Präventive Maßnahmen sollen dafür sorgen, dass Risiken erst gar nicht eintreten

• Da man EW aber selten auf 0 reduzieren kann, sind korrektive Maßnahmen wichtigen, um bei Eintritt die SH gering zu halten

• Beginnend in Initialisierungsphase und dann fortlaufend im Projekt

• immer wieder aktualisieren, da sich Risiken ändern können

-          Neue Informationen können verfügbar werden

-          Neue Chancen & Risiken können entstehen

-          EW & SH können sich ändern

Dadurch kann sich Umgang mit Risiko ändern. Risiken & Chancen sollten fortlaufend im Projekt überwacht und gesteuert werden

-          Stakeholder

-          Experten

-          Projektteam

-          Ggf. Lenkungsausschuss

-          Unternehmensweite Risikopolitik

-          Nationale und internationale Richtlinien

-          Gesetzliche Vorgaben

-          An den Projektzielen

• Qualitativ

  • Bewertung anhand subjektiver Skalen, keine konkreten Werte

  • Bei kleinen Projekten oder wenn Risiken schwer messbar

  • Bspw. Szenario-Planung, Skalen 1 bis 10 à es ergibt sich Risiko-Index

• Quantitativ

  • Bewertung anhand konkreter Zahlen à nummerische Werte, nicht subjektiv

  • Berechnung von RW aus EW & SH à Risikowert

  • bei komplexen Projekten

  • Bspw. Monte Carlo Analyse

= Mathematische Simulation tausender Szenarien

= quantitative Risikoanalyse

-          Ist eine Entscheidungshilfe im RIsikomanagement

-          Ergebnis: Wahrscheinlichkeitsverteilung für Projektergebnis

-          Beides sind Kennzahlen zur Risikobewertung

-          Sind Hilfsmittel bei der Entscheidung, welche Maßnahmen eingeleitet werden

-          Risikowert wird bei quantitativer Risikoanalyse bestimmt aus EW x SH

-          Risikoindex wird bei qualitativer Risikoanalyse bestimmt – Ist eine Zahl aus Ordinalskala ohne Einheit

Die Risiken einer qualitativen Bewertung werden idR in einem Risiko-Portfolio (Risiko-Matrix) dargestellt

die Risiken einer quantitativen in einem Diagramm oder Koordinatensystem.

-          Vermeiden         Schutzzaun um Gefahrenstelle

-          Vermindern       Kleiner Spalt vor der Einzugsstelle

-          Verlagern           Versicherung abschließen

-          Akzeptieren       Nichts tun, bspw. Wenn Aufwand zur Vermeidung höher

Merke: 1 Euro für Prävention spart 10 Euro für Korrektur