Innovationsmanagement - Definition
Annahme: Innovationen geschehen nicht zufällig, sondern können aktiv von Unternehmen gesteuert werden
systematische Planung
Steuerung&Kontrolle von Innovationen
Ziele: Bereitstellung neuer Innovationen, Durchsetzung des Einsatzes dieser Innovation, Verwertung Innovationen
Aufgaben: Gesaltung der Innovationsziele und -strategie, Produktentwicklung, Aufbau und Pfelge einer Innovationsorganisation, Führungsverhalten und Innovationskultur, Innovationscontrolling
Herausforderungen im Innovationsmanagement
Wettbewerbsdruck
Identifizierung&Priorisierung von Kundenbedürfnissen
Balance zw. Struktur und Kreativität (Ambidextrie)
Überwindung von Widerständen/Barrieren
Einflussfaktoren im Innovationsmanagement
Unternehmens- und Innovationshistorie
Projektkonkurrenz
Eigenschaften des Marktes
Machbarkeit
Eigenschaften des Umfeldes
Innovation - Definiton
neue Produkte, Geschäftsmodelle oder Produktionsprozesse, die auf den Markt kommen und erkenntlich andrs von bereits vorhandenen Lösungen sind
Schumpeter: Betonung der Bedeutsamkeit von Wandel für die Wettbewerbsfähigkeit; Ursprung/Treiber für wirtschaftliche Entwicklung
Durchsetzung neuer Kombinationen und nicht allein deren Erfindung
Innovation - Merkmale
erkennbare Neuigkeit
neue Kombination von Technologie & Strukturen
Ziel ist die Vermarktung (kommerziell)
beeinflussbarer Prozess
Unsicherheit/Risiko sind typisch
Arten von Innovationen
Produktinnovation/Dienstleistungsinnovation (Thermomix)
Prozessinnovation (Fließband)
neues Geschäftsmodell (streaming)
soziale Innovation/ neue Form der Arbeitsorganisation (home office)
Arten der Durchsetzung neuer Kombinationen
Herstellung eines neuen Produktes/Produktqualität
neue Produktionsmethode
Erschließung eines neuen Absatzmarkts
Erschließung einer neuen Quelle für Rohstoffe
Durchführung einer Neuorganisation
Arten nach Neuigkeitsgrad
radikale Innovation: Neuheit für die Welt/Durchbruch
inkrementelle Innovation: Verbesserung von bereits existierenden Dingen
Hauschildt´s Dimensionen des Innovationsbegriffs
inhaltl. Dimension: Was ist neu (Produkt, Prozess, Geschäftsmodell)
Intensitätsdimension: Wie neu (radikal, inkrementell)
subjektive Dimension: Neu für wen (Individuum, Unternehmen, Branche, Menschheit)
prozessuale Dimension: Wo sind Anfang und Ende (Idee, Prototyp, Markteinführung)
Innovationsziele
Innovationen dienen keinen Selbstzweck
orientieren sich an ökonomischen, sozialen und ökologischen Zielen des Unternehmens
Neuerung werden aus den Unternehmenszielen und den Anforderungen der betrieblichen Umwelt (dynamisch) abgeleitet
Definition von Zielen: spezifisch, attraktiv, messbar, realisitsch, terminiert
Priorisierung von Zielen: muss, soll, kann und nicht Ziele
Schumpeters Theorie der Innovationszyklen
zeigt die Realität/empririsch nachweisbar. aber Handlungsempfehlungen für Unternehmen schwer ableitbar
gibt einen inversen Zusammenhang zw. Konjukturzyklen und Innovationsaktivität (ein Zyklus 50 Jahre)
Krisen stimulieren Innovationen durch Unternehmer —> Arbeitslosigkeit als Treiber, Problemdruck fördert Kreativität
Christensen Theorie der disruptiven Innovationen
nicht empirisch belegt, aber unternehmensnah
auf Dauer verdrängen disruptive Innovationen das Premiumprodukt
Leistung unterschreitet grundsätzlich erstmal die Erwartungen von guten (kaufen teuer) und normalen Kunden
Unternehmen versucht Erwartungen von guten Kunden gerecht zu werden —> entsteht inkrementelle Innovation, die dann die Erwartungen übersteigt (zu gut)
Unternehmen versucht Erwartungen von normalen Kunden gerecht zu werden —> entstehen disruptive Technologien
disruptive Technologien
günstiger
gut genug
einfache Nutzung
transformiert teures und kompliziertes Produkt so, dass es sich mehr Leute leisten und nutzen könnnen
—> reicht aus und kann dadurch das Premiumprodukt verdrängen
Beeinflussungsfaktoren für Innovationserfolg
branchenabhängig
Einstellung der Gesellschaft
Politik
Rolle des Staats
allgemeine Offenheit ggü. neuen Technologien
Religion
schulische Ausbildung
Gewerkschaften
Zeit als erfolgskritischer Faktor - Startpunkt
Beginn der Entwicklungstätigkeiten
Dringlichkeit zu innovieren wird oft erst in der Krise erkannt
wichtig: Zusammenspiel von Technologie Push und Market Pull
Technology Push: neue Technologie den Kunden vorsetzen und dadurch Nachfrage erzeugen (Risiko der Kundenakzeptanz)
Market Pull: wird von den Kunden nachgefragt (Zeitdruck um vor den Wettbewerbern was zu liefern)
Zeit als erfolgskritischer Faktor - Endpunkt (zeitbezogene Innovationsstrategien)
Markteintritt/Umsetzung im Unternehmen
Pionier: noch kein Wettbewerb, aber hohes Risiko und Innovationskosten, viel Marketing notwendig
früher Folger: modifiziert, aus Fehlern der Pioniere lernen
später Folger: imitiert, Markt könnte gesättigt sein, bessere Produktion haben
Zeit als erfolgskritischer Faktor - Time to Market
von Idee bis zur Marktdurchdringung
Modell der optimalen F&E-Zeit: F&E Zeit vs. window of opportunity
optimale F&E Zeit = Gewinnmaximum
Rolle von schulischer Ausbildung
Unterschiede weltweit bezüglich Technik, Inhalte und Nutzung von neuen Technologien
je länger und besser die schulische Ausbildung umso mehr Verständnis und Offenheit für Neues
Rolle von Gewerkschaften
unterstützen Innovationen, wenn sie die Arbeitsverhältnisse verbessern und lehnen sie ab, wenn sie Nachteile bringen
gegen Arbeitsverdichtung oder Personalabbau
für mehr Sicherheit und bessere Bedingungen
unterstützt Innovationen, wenn sie als öffentliches Gut dienen sollen und lehnt gefährliche oder für die Wohlfahrt schädliche Innovationen ab
unterstützt eigene Innovationstätigkeiten (Universitäten und andere Forschungseinrichtungen) —> Freiheit der Forschung & Lehre schützen, open access als Ziel
Unterstützung forschender Unternehmen (Innovationsförderer) —> Subventionen, Steuererleichterung
Einfluss durch Gesetze, Regulierung, Bürokratie (Gesetzgeber) —> Genehmigungsverfahren, Arbeitsrecht, Steuern
Konsequenz: internationaler Regulierungs- & Steuerwettbewerb (voting by feet: bestes Angebot zur Ansiedlung wählen)
valley of death
im valley of death sind Innovationsvorhaben, die einen hohen sozialen Nutzen erwarten lassen und meist radikalter Natur sind, sicher aber aufgrund eines geringen privaten Nutzens privatwirtschaftlichen nicht finanzieren lassen, von Seiten des Staates zu subventionieren
Gründe für staatliches Handeln
Marktversagen verhindern
externe Effekte: Regulation notwendig?
Innovation als öffentliches Gut fördern: Nicht-Ausschließbarkeit im Konsum
hohe Unsicherheit/hohe Investionen notwendig (kann nur Staat leisten)
unterschiedliche Expertise zw. Staat und Privatunternehmen, deshalb diese fördern
Gefahr des Crowding-out: verdrängen von privaten Anbietern, wegen niedriger staatl. Kosten
Innovationsstrategie - Komponenten
Geschäftsmodell
Zielrichtung&Inhalt
Ideengenerierung
Wettbewerbsvorteil
Timing
F&E Strategien
Lösung für Innovationsschwäche
separate Organisationseinheit —> klein und weit weg
F&E Strategien allgemein
offensiv: Ziel ist die Innovationsführerschaft, hohe F&E-Budgets, hohe Risikobereitschaft
defensiv: Ziel ist die Imitation/Kopieren von Innovatoren, niedriges F&E-Budget, andere Kompetenzen sind Produktion&Marketing, Hürde sind Patente von Innovationen
absorptiv: Konzentration auf bestimmte Technologien/Wertschöpfung, alles andere wird zugekauft/kopiert
wichtig für Innovation
Kundenwünsche beachten
sinnlose Aktivitäten einstellen
Wettbewerbsanalyse: was bieten wir, was bietet die Konkurrenz, was wollen die Kunden und wo gibt es da Schnittstellen
Standardanforderungen im Blick behalten
Theorie der Diffusion von Innovation
Kundenakzeptanz ist entscheidend
Faktoren für Kundenakzeptanz
relative Vorteile
Kompatibilität
Komplexität
Testbarkeit
Markteintrittsstrategien - Timing
Pionier: erster bei der Markteinführung, hohe Risikobereitschaft
Folger: etablierte Technik verkaufen, geringeres Risiko
manchmal ist der Markt auch noch nicht bereit für Innovationen
Innovationsstrategie
legen die Ausrichtung und Aktivitäten von Unternehmen fest
Bedeutung von Innovationen: offensiv, defensiv, absorptiv
Impuls der Innovationen: Technology Push, Market Pull
Zeitpunkt Markteintritt: Pionier, früher Folger, später Folger
Akquisition: interne F&E, Kooperation, Beschaffung(Lizenznahme)
Verwertung: intern, extern(Lizengabe)
Quelle von Ideen
MA/betriebliches Vorschlagswesen
sollte einfache Einreichmöglichkeit, klare Bewertungskriterien. zeitnahes Feedback, Prämien&Anreize in Maßen und sichtbare Implementierung guter Vorschläge geben
F&E: Kreativitätstechniken nutzen
Kundenideen: welche Kunden befragen/beteiligen? —> heavy user oder lead user
1.Identifikation von relevanten Markttrends, 2. Identifikation von lead usern, 3. Workshop mit lead usern, 4. Imolementierung
Kooperation mit Forschungseinrichtungen?: möglicherweise abweichende Interessen/Anreize
KPI
key performance indicators
komprimieren und verdichten Infos über wirtschaftl. oder technische Prozesse und Leistungen
Voraussetzung: Messbarkeit, Validität und Reliabilität der Messung, repräsentative Stichprobe
zum Benchmarking oder Zeitreigenanalyse
—> Erfolg messen ist kaum valide möglich, Messung der Innovationseffizienz ist am wichtigsten: Zeit, Qualität, erfolgreicher Abschluss
KPI - Kennzahlen
Input Messung: F&E-Kosten, Anzahl MA in F&E, Zahl von Innovationsvorschlägen (gut beobachtbar)
Output Messung: Patente, Anzahl neuer Produkte, Verkauf neuer Produkte (nicht gut messbar oder zeitverzögert, dann Steuerung zu spät)
Prozess Messung: Markteintrittsgeschwindigkeit, Prozentsatz der erfolgreichen F&E Projekte
Gründe fürs Scheitern
Innovationen und deren Management unterliegen hohen Risiken - Fehlschläge sind normal
technische Risiken
Marktrisiko/Kundenakzeptanz
Gewinn/Wirtschaftlichkeit
-> zu frühes striktes Controlling würde dafür sorgen, dass nie ein Produkt fertig wird
Schwierigkeiten im Innovationscontrolling
lange Fristen von F&E Projekten
schwierig externe und indirekte Effekte zu messen
fehlende Akzeptanz der F&E Abteilung bzgl. Controllingmaßnahmen
zu viel Zuversicht seitens der F&E Abteliung
Bürokratie
Hierarchie/Einliniensystem
regelgebunden entscheiden
Stabilität
langsam
innovationsfeindlich —> kann nicht mit neuem umgehen
zentralisiert
kann aus sich selbst heraus weiter wachsen, wenn nicht dagegen unternommen wird
Symptome für zu viel Bürokratie
enorme Anzahl Hierarchieebenen
E-Mail Flut
zu viele Meetings
Berichtswesen/Dokumentation
hauptsächlich mit Verwaltungsaufgaben beschäftigt
Humanocracy
Gegenentwurf Bürokratie
ausprobieren/Experimente
Job rotation
schlanke Organisation/Entscheidung auf niedrigen Ebenen
gute Ideen zählen, egal von wem
Widerspruch dulden
Managementprozess - Darstellungen
Phasenmodell/Aktivitätenliste
Stage-Gate-Modell
Trichter-Modell
Netzplan Modell
Organisation von F&E - Fragen
geeignete Incentivierung/Anreize
geeignete Kontrolle/Überwachung
geeignete Budgetierung
geeignete Aufbauorganisation
optimaler Grad der Zentralisierung
wie Schnittstellenmanagement
Organisation von F&E - Motivation
extrinsisch vs instrinsisch motiviert
wie führen
Organisation von F&E - Kontrolle
mit Vorsicht
Entscheidungsspielräume und Autonomie für neue Ideen fundamental
Organisation von F&E - Budgetierung
Budgetfortschreibung: am besten immer alles ausgeben und noch was mehr (sonst bekommt man im nächsten Jahr weniger, drückt Bedürftigkeit aus)
mit Wettbewerbern abgleichen
je nach Verkauf/Gewinn: mehr Gewinn mehr Investition (unklug, weil eigentlich in schlechten Zeiten Innovation fördern wichtig)
analytisch: nach Bedarf
Organisation von F&E - Aufbauorganisation
je nach Unternehmen
funktional: F&E gleichgestellt mit allen anderen von der Wichtigkeit her
Stabsabteilung: nicht in Linienorga eingebunden, berichtet direkt der Geschäftsführung, aber nur beratend und keine Weisungsbefugnis
Organisation von F&E - Schnittstellenmanagement
traditionelle Ansätze: Staffellauf, Rugby Team, Vorstandeskalation
versch. Funktionen = versch. Interessen = Konflikte
Einkauf: niedrige Kosten, Qualität, rechtzeitig, Standardisierung
Marketing: Vielfalt, Qualität, gegen Standardisierung, Innovation
Produktion: niedrige Kosten, Qualität, Standardisierung
F&E: Design/Künstler, Funktionalität
-> müssen sich alle irgendwie abstimmen und einig werden
Maßnahmen für besseres Schnittstellenmanagement
physische Nähe
soziale Events
gemeinsam Erfolge feiern
Unternehmenskultur
Eisbergmodell
Artefakte: sichtbare Strukturen, beobachtbar, Kleidungsstil, Duzen
Ziele&Werte: Strategien, Ziele, Richtlinien, nicht vollständig beobachtbar
gemeinsames Weltbild: Werte, Traditionen, Moral, nicht sichtbar, oft unterbewusst
Bedeutung von Hierarchie
Wissensmanagement: sinnvoll sein Wissen weiterzugeben? eigentlich besser immer gebraucht zu werden
Fehlertoleranz und Risikobereitschaft
Anreize: finanziell —> Verdrängungseffekt der intrinsischen Motivation, nicht finanziell (Wertschätzung, Anteilseigentum)
Bürokratie (Berichte, Kontrolle)
nationale Kultur
Zeitempfinden
Humor
Bedeutung von Kontext
Hierarchie
Gespräche: viel small talk (mediteran), von allem etwas (U.S), nur das wichtigste direkt (D)
Eigenschaften innovativer Unternehmenskulturen
Spielraum/Freiheit
Anreize für individuelle Ideen/Initiativen
offen für externen Austausch
wenig Bürokratie
Neugier für neue Technologien
Vertrauen
Stakeholder im Innovationsmanagement
MA
Kunden
Öffentlichkeit
Lieferanten
innerbetrieblicher Widerstand - Gründe
Innovation = Veränderung = Unsicherheit
Bevorzugung des Status-quo
manche MA sind Verlierer
manche sehen den Nutzen nicht
nicht wissen was kommt und risikoavers
nicht wollen: not invented here syndrom (grundsätzl. gegen alles, was sich nicht selbst ausgedacht wurde)
nicht können
innerbetrieblicher Widerstand - Formen
auf Risiken hinweisen
Passivität
geheime Sabotage
alles hinterfragen
Konsequenzen: Verzögerung, Veränderung, Verhinderung
innerbetrieblicher Widerstand - typische Argumente
technologisch: wird nicht funktionieren, ist zu früh
wirtschaftlich: zu riskant, zu teuer
ökologisch: nicht nachhaltig, schädlich
Maßnahmen zur Überwindung von Widerstand
informieren, überzeugen
kompensieren, entschädigen
versetzen
entlassen
aus eigenen Fehlern lernen lassen: Lernen ermöglichen (individuell und in Gruppen)
Arten von Promotorn - Innovationschampion
visionäres Genie, kreativ
hohes Durchhaltevermögen
hohe Hierarchieposition; Führungspersönlichkeit
gute soziale Skills
Problem: individuelle Sicht, typische Heldenverehrung, nur von einer Person abhängig
Arten von Promotorn - Two-Promotor-Model
Promotor: Leute innerhalb des Unternehmen, die aktiv Innovationen unterstützen, initiieren Innovationsprozesse und betreuen diese
Rollenmodell
Machtpromotor: Vorstand,GF —> Budget, Machtausübung um Hürden zu überwinden; gibt Ressorucen, setzt Fristen
Fachpromotor: Projektebene —> Konfliktmanagement, gute Kommunikationsfähigkeit zum Überzeugen; hat Fachkenntnisse, sieht Chancen, kennt Details
Arten von Promotorn - Three-Promotor-Model
Erweiterung mit Prozesspromotor
Prozesspromotor: definiert Probleme und Prozessschritte, exklärt Details, ist für Fragen und Schnittstellenmanagement zuständig (auch zwischen den anderen Promotorn)
dynamisches Modell: Idee der veränderlichen Rollenzuteilung
Rollenbeibehaltung
Rollenwechsel
Rollenausweitung
—> Rolle als MP ist immer bewusst, Rollenexklusivität ist die Norm, MP ist immer nur eine Person, eine bewusste Steuerung der Rollenzuweisung macht Unternehmen innovativ (alle nutzen)
Ziele von Innovationskooperationen
zur Ideengenerierung
zur Risikominderung
zur Nutzung externer Expertise
Kostenreduktion
besseres Verständnis für den Markt und die Kundenansprüche
Innovationskooperation
Closed Innovation: geschlossener Trichter
open innovation: outside-in (Aufnahme externer Ideen) oder inside-out (Abgabe eigener Projekte an externe Partner)
Gründe gegen Innovationen
Wissensvorteil verlieren
Abhängigkeit von Partnern
hohe Transaktionskosten
Konflikt wie die Ideen etc. geteilt werden
Innovationskooperation - Voraussetzungen
Absorptionsvermögen: Erfordernis eigener F&E, kompetentes Personal
Fähigkeit zur Senkung von Transaktionskosten
Kooperation mit Kunden
Arten der Kunden: intensive Nutze (heavy user), lead user (frühes oder stärkeres Bedürfnis), Referenzkunden (empfehlen weiter)
Zeitpunkt: früh oder spät im Prozess
Vorteile: neue Produktideen, verkürzte Marktanalyse und Bedürfnisanalyse, Reduktion der Entwicklungskosten
Kooperation mit Universitäten/Forschungseinrichtungen
Expertise der Forscher
Motive der Forscher (Geld, Image oder Erkenntnisse)
potentielle Interessenskonflikte
Innovationskooperationen - Probleme
Verlust vom Wettbewerbsvorteil
steigende Abhängigkeit
Vertraulich
weniger eigene F&E Aktivität
Innovationskooperationen - Erfolgsfaktoren
Langfristorientierung
weitere starke eigene Forschung
Kooperationsmanagement
Vermarktung von Innovationen
Ende des Managementprozesse —> sehr wichtig ist letztendlich entscheidend für Produkte, die soweit gekommen sind
gelingt nur wenn Kunden den Vorteil erkennen —> muss verbesserte Leistung bringen und Nutzen sichtbar sein
neues Produkt aber bekannte Kategorie: Vermarktung leichter
neue Produktkategorie: schwierig, keine Referenzen
höhere Hürden als normales Marketing
Marketinginstrumente: Price, Promotion, Place, Product
Vermarktung von Innovationen - Schritte
1. Segmentierung des Zielmarktes und Segmentauswahl
2. Ableitung konkreter Nutzerversprechen
3. Preisstrategie
4. Gestaltung von Werbekampagnen
Gründe für gescheiterte Markteinführung
noch nicht ausgereift
falsche Zielgruppe angesprochen
zu stakre Konkurrenz
fehlende Marktunterstützung
keine Passung mit komplementären Produkten
Segmentierung
Segmente sollten: messbar, anhaltend, identifizierbar, unterscheidbar, relevant sein
wie teile ich ein? : Kriterien (Beobachtbarkeit, Relevanz für die Kaufentscheidung), geeignete Ansprache der Zielgruppe (Medien, Inhalte, Emotionen, Häufigkeit)
Ableitung konkreter Nutzerversprechen
aufpassen was man verspricht
must-be: Standards, Kunden erwarten das, nicht erfüllt = große Unzufriedenheit, max. was man erreichen kann ist Neutralität
more-is-better: Zusatzfunktion, können zusätzl. bepreist werden
delighter: Begeisterung, wird nicht erwartet, nehmen es gerne aber würden nicht dafür zahlen
Preisstrategien
skimming/Kosten-plus-Preis: immer positive Marge, lockt Imitationen an
penetration/Durchdringung: niedriger Einführungspreis, anfangs echte Verluste aber lockt Kunden an —> schneller größerer Marktanteil
Gestaltung von Werbekampagnen
welche Promis beeinflussen welche Zielgruppe?
Rolle der Marke
kann durch Wiedererkennung und Vertrauen positive Effekte haben (Abstrahleffekte)
corporate brand: Unternehmen an sich als Marke
product brand: Produkt als Marke
Markenaufbau ist ein langer Prozess und braucht gute Kommunikationsstrategien
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