Inno

• Annahme: Innovationen geschehen nicht zufällig, sondern können aktiv von Unternehmen gesteuert werden

• systematische Planung

• Steuerung&Kontrolle von Innovationen

• Ziele: Bereitstellung neuer Innovationen, Durchsetzung des Einsatzes dieser Innovation, Verwertung Innovationen

• Aufgaben: Gesaltung der Innovationsziele und -strategie, Produktentwicklung, Aufbau und Pfelge einer Innovationsorganisation, Führungsverhalten und Innovationskultur, Innovationscontrolling

• +: einfach, schnell, interne&externe Perspektive, Handlungsempfehlungen

• -: Subjektivität, statische Analyse, hoher Aufwand alle Daten zu erhalten, Wechselwirkungen der Strategien nicht berücksichtigt

• Wettbewerbsdruck

• Identifizierung&Priorisierung von Kundenbedürfnissen

• Balance zw. Struktur und Kreativität (Ambidextrie)

• Überwindung von Widerständen/Barrieren

• Unternehmens- und Innovationshistorie

• Projektkonkurrenz

• Eigenschaften des Marktes

• Machbarkeit

• Eigenschaften des Umfeldes

• neue Produkte, Geschäftsmodelle oder Produktionsprozesse, die auf den Markt kommen und erkenntlich andrs von bereits vorhandenen Lösungen sind

• Schumpeter: Betonung der Bedeutsamkeit von Wandel für die Wettbewerbsfähigkeit; Ursprung/Treiber für wirtschaftliche Entwicklung

• Durchsetzung neuer Kombinationen und nicht allein deren Erfindung

• erkennbare Neuigkeit

• neue Kombination von Technologie & Strukturen

• Ziel ist die Vermarktung (kommerziell)

• beeinflussbarer Prozess

• Unsicherheit/Risiko sind typisch

• Produktinnovation/Dienstleistungsinnovation (Thermomix)

• Prozessinnovation (Fließband)

• neues Geschäftsmodell (streaming)

• soziale Innovation/ neue Form der Arbeitsorganisation (home office)

• Herstellung eines neuen Produktes/Produktqualität

• neue Produktionsmethode

• Erschließung eines neuen Absatzmarkts

• Erschließung einer neuen Quelle für Rohstoffe

• Durchführung einer Neuorganisation

• radikale Innovation: Neuheit für die Welt/Durchbruch

• inkrementelle Innovation: Verbesserung von bereits existierenden Dingen

• inhaltl. Dimension: Was ist neu (Produkt, Prozess, Geschäftsmodell)

• Intensitätsdimension: Wie neu (radikal, inkrementell)

• subjektive Dimension: Neu für wen (Individuum, Unternehmen, Branche, Menschheit)

• prozessuale Dimension: Wo sind Anfang und Ende (Idee, Prototyp, Markteinführung)

  
  

• Innovationen dienen keinen Selbstzweck

• orientieren sich an ökonomischen, sozialen und ökologischen Zielen des Unternehmens

• Neuerung werden aus den Unternehmenszielen und den Anforderungen der betrieblichen Umwelt (dynamisch) abgeleitet

• Definition von Zielen: spezifisch, attraktiv, messbar, realisitsch, terminiert

• Priorisierung von Zielen: muss, soll, kann und nicht Ziele

• zeigt die Realität/empririsch nachweisbar. aber Handlungsempfehlungen für Unternehmen schwer ableitbar

• gibt einen inversen Zusammenhang zw. Konjukturzyklen und Innovationsaktivität (ein Zyklus 50 Jahre)

• Krisen stimulieren Innovationen durch Unternehmer —> Arbeitslosigkeit als Treiber, Problemdruck fördert Kreativität

• nicht empirisch belegt, aber unternehmensnah

• auf Dauer verdrängen disruptive Innovationen das Premiumprodukt

• Leistung unterschreitet grundsätzlich erstmal die Erwartungen von guten (kaufen teuer) und normalen Kunden

• Unternehmen versucht Erwartungen von guten Kunden gerecht zu werden —> entsteht inkrementelle Innovation, die dann die Erwartungen übersteigt (zu gut)

• Unternehmen versucht Erwartungen von normalen Kunden gerecht zu werden —> entstehen disruptive Technologien

• günstiger

• gut genug

• einfache Nutzung

• transformiert teures und kompliziertes Produkt so, dass es sich mehr Leute leisten und nutzen könnnen

—> reicht aus und kann dadurch das Premiumprodukt verdrängen

• branchenabhängig

• Einstellung der Gesellschaft

• Politik

• Rolle des Staats

• allgemeine Offenheit ggü. neuen Technologien

• Religion

• schulische Ausbildung

• Gewerkschaften

• Beginn der Entwicklungstätigkeiten

• Dringlichkeit zu innovieren wird oft erst in der Krise erkannt

• wichtig: Zusammenspiel von Technologie Push und Market Pull

• Technology Push: neue Technologie den Kunden vorsetzen und dadurch Nachfrage erzeugen (Risiko der Kundenakzeptanz)

• Market Pull: wird von den Kunden nachgefragt (Zeitdruck um vor den Wettbewerbern was zu liefern)

• Markteintritt/Umsetzung im Unternehmen

• Pionier: noch kein Wettbewerb, aber hohes Risiko und Innovationskosten, viel Marketing notwendig

• früher Folger: modifiziert, aus Fehlern der Pioniere lernen

• später Folger: imitiert, Markt könnte gesättigt sein, bessere Produktion haben

• von Idee bis zur Marktdurchdringung

• Modell der optimalen F&E-Zeit: F&E Zeit vs. window of opportunity

• optimale F&E Zeit = Gewinnmaximum

• Unterschiede weltweit bezüglich Technik, Inhalte und Nutzung von neuen Technologien

• je länger und besser die schulische Ausbildung umso mehr Verständnis und Offenheit für Neues

• unterstützen Innovationen, wenn sie die Arbeitsverhältnisse verbessern und lehnen sie ab, wenn sie Nachteile bringen

• gegen Arbeitsverdichtung oder Personalabbau

• für mehr Sicherheit und bessere Bedingungen

• unterstützt Innovationen, wenn sie als öffentliches Gut dienen sollen und lehnt gefährliche oder für die Wohlfahrt schädliche Innovationen ab

• unterstützt eigene Innovationstätigkeiten (Universitäten und andere Forschungseinrichtungen) —> Freiheit der Forschung & Lehre schützen, open access als Ziel

• Unterstützung forschender Unternehmen (Innovationsförderer) —> Subventionen, Steuererleichterung

• Einfluss durch Gesetze, Regulierung, Bürokratie (Gesetzgeber) —> Genehmigungsverfahren, Arbeitsrecht, Steuern

  • Konsequenz: internationaler Regulierungs- & Steuerwettbewerb (voting by feet: bestes Angebot zur Ansiedlung wählen)

• im valley of death sind Innovationsvorhaben, die einen hohen sozialen Nutzen erwarten lassen und meist radikalter Natur sind, sicher aber aufgrund eines geringen privaten Nutzens privatwirtschaftlichen nicht finanzieren lassen, von Seiten des Staates zu subventionieren

• Marktversagen verhindern

  • externe Effekte: Regulation notwendig?

  • Innovation als öffentliches Gut fördern: Nicht-Ausschließbarkeit im Konsum

  • hohe Unsicherheit/hohe Investionen notwendig (kann nur Staat leisten)

  • unterschiedliche Expertise zw. Staat und Privatunternehmen, deshalb diese fördern

• Gefahr des Crowding-out: verdrängen von privaten Anbietern, wegen niedriger staatl. Kosten

• Geschäftsmodell

• Zielrichtung&Inhalt

• Ideengenerierung

• Wettbewerbsvorteil

• Timing

• F&E Strategien

• separate Organisationseinheit —> klein und weit weg

• offensiv: Ziel ist die Innovationsführerschaft, hohe F&E-Budgets, hohe Risikobereitschaft

• defensiv: Ziel ist die Imitation/Kopieren von Innovatoren, niedriges F&E-Budget, andere Kompetenzen sind Produktion&Marketing, Hürde sind Patente von Innovationen

• absorptiv: Konzentration auf bestimmte Technologien/Wertschöpfung, alles andere wird zugekauft/kopiert

• wichtig für Innovation

• Kundenwünsche beachten

• sinnlose Aktivitäten einstellen

• Wettbewerbsanalyse: was bieten wir, was bietet die Konkurrenz, was wollen die Kunden und wo gibt es da Schnittstellen

• Standardanforderungen im Blick behalten

• Kundenakzeptanz ist entscheidend

• relative Vorteile

• Kompatibilität

• Komplexität

• Testbarkeit

• Pionier: erster bei der Markteinführung, hohe Risikobereitschaft

• Folger: etablierte Technik verkaufen, geringeres Risiko

• manchmal ist der Markt auch noch nicht bereit für Innovationen

• legen die Ausrichtung und Aktivitäten von Unternehmen fest

• Bedeutung von Innovationen: offensiv, defensiv, absorptiv

• Impuls der Innovationen: Technology Push, Market Pull

• Zeitpunkt Markteintritt: Pionier, früher Folger, später Folger

• Akquisition: interne F&E, Kooperation, Beschaffung(Lizenznahme)

• Verwertung: intern, extern(Lizengabe)

• MA/betriebliches Vorschlagswesen

  • sollte einfache Einreichmöglichkeit, klare Bewertungskriterien. zeitnahes Feedback, Prämien&Anreize in Maßen und sichtbare Implementierung guter Vorschläge geben

• F&E: Kreativitätstechniken nutzen

• Kundenideen: welche Kunden befragen/beteiligen? —> heavy user oder lead user

  • 1.Identifikation von relevanten Markttrends, 2. Identifikation von lead usern, 3. Workshop mit lead usern, 4. Imolementierung

• Kooperation mit Forschungseinrichtungen?: möglicherweise abweichende Interessen/Anreize

• key performance indicators

• komprimieren und verdichten Infos über wirtschaftl. oder technische Prozesse und Leistungen

• Voraussetzung: Messbarkeit, Validität und Reliabilität der Messung, repräsentative Stichprobe

• zum Benchmarking oder Zeitreigenanalyse

—> Erfolg messen ist kaum valide möglich, Messung der Innovationseffizienz ist am wichtigsten: Zeit, Qualität, erfolgreicher Abschluss

• Input Messung: F&E-Kosten, Anzahl MA in F&E, Zahl von Innovationsvorschlägen (gut beobachtbar)

• Output Messung: Patente, Anzahl neuer Produkte, Verkauf neuer Produkte (nicht gut messbar oder zeitverzögert, dann Steuerung zu spät)

• Prozess Messung: Markteintrittsgeschwindigkeit, Prozentsatz der erfolgreichen F&E Projekte

• Innovationen und deren Management unterliegen hohen Risiken - Fehlschläge sind normal

• technische Risiken

• Marktrisiko/Kundenakzeptanz

• Gewinn/Wirtschaftlichkeit

-> zu frühes striktes Controlling würde dafür sorgen, dass nie ein Produkt fertig wird

• lange Fristen von F&E Projekten

• schwierig externe und indirekte Effekte zu messen

• fehlende Akzeptanz der F&E Abteilung bzgl. Controllingmaßnahmen

• zu viel Zuversicht seitens der F&E Abteliung

• Hierarchie/Einliniensystem

• regelgebunden entscheiden

• Stabilität

• langsam

• innovationsfeindlich —> kann nicht mit neuem umgehen

• zentralisiert

• kann aus sich selbst heraus weiter wachsen, wenn nicht dagegen unternommen wird

• enorme Anzahl Hierarchieebenen

• E-Mail Flut

• zu viele Meetings

• Berichtswesen/Dokumentation

• hauptsächlich mit Verwaltungsaufgaben beschäftigt

• Gegenentwurf Bürokratie

• ausprobieren/Experimente

• Job rotation

• schlanke Organisation/Entscheidung auf niedrigen Ebenen

• gute Ideen zählen, egal von wem

• Widerspruch dulden

• Phasenmodell/Aktivitätenliste

• Stage-Gate-Modell

• Trichter-Modell

• Netzplan Modell

• geeignete Incentivierung/Anreize

• geeignete Kontrolle/Überwachung

• geeignete Budgetierung

• geeignete Aufbauorganisation

• optimaler Grad der Zentralisierung

• wie Schnittstellenmanagement

• extrinsisch vs instrinsisch motiviert

• wie führen

• mit Vorsicht

• Entscheidungsspielräume und Autonomie für neue Ideen fundamental

• Budgetfortschreibung: am besten immer alles ausgeben und noch was mehr (sonst bekommt man im nächsten Jahr weniger, drückt Bedürftigkeit aus)

• mit Wettbewerbern abgleichen

• je nach Verkauf/Gewinn: mehr Gewinn mehr Investition (unklug, weil eigentlich in schlechten Zeiten Innovation fördern wichtig)

• analytisch: nach Bedarf

• je nach Unternehmen

• funktional: F&E gleichgestellt mit allen anderen von der Wichtigkeit her

• Stabsabteilung: nicht in Linienorga eingebunden, berichtet direkt der Geschäftsführung, aber nur beratend und keine Weisungsbefugnis

• traditionelle Ansätze: Staffellauf, Rugby Team, Vorstandeskalation

• versch. Funktionen = versch. Interessen = Konflikte

• Einkauf: niedrige Kosten, Qualität, rechtzeitig, Standardisierung

• Marketing: Vielfalt, Qualität, gegen Standardisierung, Innovation

• Produktion: niedrige Kosten, Qualität, Standardisierung

• F&E: Design/Künstler, Funktionalität

-> müssen sich alle irgendwie abstimmen und einig werden

• Job rotation

• physische Nähe

• soziale Events

• gemeinsam Erfolge feiern

• Eisbergmodell

  • Artefakte: sichtbare Strukturen, beobachtbar, Kleidungsstil, Duzen

  • Ziele&Werte: Strategien, Ziele, Richtlinien, nicht vollständig beobachtbar

  • gemeinsames Weltbild: Werte, Traditionen, Moral, nicht sichtbar, oft unterbewusst

• Bedeutung von Hierarchie

• Wissensmanagement: sinnvoll sein Wissen weiterzugeben? eigentlich besser immer gebraucht zu werden

• Fehlertoleranz und Risikobereitschaft

• Anreize: finanziell —> Verdrängungseffekt der intrinsischen Motivation, nicht finanziell (Wertschätzung, Anteilseigentum)

• Bürokratie (Berichte, Kontrolle)

• Zeitempfinden

• Humor

• Bedeutung von Kontext

• Hierarchie

• Gespräche: viel small talk (mediteran), von allem etwas (U.S), nur das wichtigste direkt (D)

  
  

  
  

• Spielraum/Freiheit

• Anreize für individuelle Ideen/Initiativen

• offen für externen Austausch

• wenig Bürokratie

• Neugier für neue Technologien

• Vertrauen

• MA

• Kunden

• Öffentlichkeit

• Lieferanten

• Innovation = Veränderung = Unsicherheit

• Bevorzugung des Status-quo

• manche MA sind Verlierer

• manche sehen den Nutzen nicht

• nicht wissen was kommt und risikoavers

• nicht wollen: not invented here syndrom (grundsätzl. gegen alles, was sich nicht selbst ausgedacht wurde)

• nicht können

• auf Risiken hinweisen

• Passivität

• geheime Sabotage

• alles hinterfragen

Konsequenzen: Verzögerung, Veränderung, Verhinderung

• technologisch: wird nicht funktionieren, ist zu früh

• wirtschaftlich: zu riskant, zu teuer

• ökologisch: nicht nachhaltig, schädlich

• informieren, überzeugen

• kompensieren, entschädigen

• versetzen

• entlassen

• aus eigenen Fehlern lernen lassen: Lernen ermöglichen (individuell und in Gruppen)

• visionäres Genie, kreativ

• hohes Durchhaltevermögen

• hohe Hierarchieposition; Führungspersönlichkeit

• gute soziale Skills

Problem: individuelle Sicht, typische Heldenverehrung, nur von einer Person abhängig

• Promotor: Leute innerhalb des Unternehmen, die aktiv Innovationen unterstützen, initiieren Innovationsprozesse und betreuen diese

• Rollenmodell

• Machtpromotor: Vorstand,GF —> Budget, Machtausübung um Hürden zu überwinden; gibt Ressorucen, setzt Fristen

• Fachpromotor: Projektebene —> Konfliktmanagement, gute Kommunikationsfähigkeit zum Überzeugen; hat Fachkenntnisse, sieht Chancen, kennt Details

• Erweiterung mit Prozesspromotor

• Prozesspromotor: definiert Probleme und Prozessschritte, exklärt Details, ist für Fragen und Schnittstellenmanagement zuständig (auch zwischen den anderen Promotorn)

• dynamisches Modell: Idee der veränderlichen Rollenzuteilung

  • Rollenbeibehaltung

  • Rollenwechsel

  • Rollenausweitung

—> Rolle als MP ist immer bewusst, Rollenexklusivität ist die Norm, MP ist immer nur eine Person, eine bewusste Steuerung der Rollenzuweisung macht Unternehmen innovativ (alle nutzen)

• zur Ideengenerierung

• zur Risikominderung

• zur Nutzung externer Expertise

• Kostenreduktion

• besseres Verständnis für den Markt und die Kundenansprüche

• Closed Innovation: geschlossener Trichter

• open innovation: outside-in (Aufnahme externer Ideen) oder inside-out (Abgabe eigener Projekte an externe Partner)

• Wissensvorteil verlieren

• Abhängigkeit von Partnern

• hohe Transaktionskosten

• Konflikt wie die Ideen etc. geteilt werden

• Absorptionsvermögen: Erfordernis eigener F&E, kompetentes Personal

• Fähigkeit zur Senkung von Transaktionskosten

• Arten der Kunden: intensive Nutze (heavy user), lead user (frühes oder stärkeres Bedürfnis), Referenzkunden (empfehlen weiter)

• Zeitpunkt: früh oder spät im Prozess

• Vorteile: neue Produktideen, verkürzte Marktanalyse und Bedürfnisanalyse, Reduktion der Entwicklungskosten

• Expertise der Forscher

• Motive der Forscher (Geld, Image oder Erkenntnisse)

• potentielle Interessenskonflikte

• Verlust vom Wettbewerbsvorteil

• steigende Abhängigkeit

• Vertraulich

• weniger eigene F&E Aktivität

• Langfristorientierung

• Vertrauen

• weitere starke eigene Forschung

• Kooperationsmanagement

• Ende des Managementprozesse —> sehr wichtig ist letztendlich entscheidend für Produkte, die soweit gekommen sind

• gelingt nur wenn Kunden den Vorteil erkennen —> muss verbesserte Leistung bringen und Nutzen sichtbar sein

• neues Produkt aber bekannte Kategorie: Vermarktung leichter

• neue Produktkategorie: schwierig, keine Referenzen

• höhere Hürden als normales Marketing

• Marketinginstrumente: Price, Promotion, Place, Product

• 1. Segmentierung des Zielmarktes und Segmentauswahl

• 2. Ableitung konkreter Nutzerversprechen

• 3. Preisstrategie

• 4. Gestaltung von Werbekampagnen

• noch nicht ausgereift

• falsche Zielgruppe angesprochen

• zu stakre Konkurrenz

• fehlende Marktunterstützung

• keine Passung mit komplementären Produkten

• Segmente sollten: messbar, anhaltend, identifizierbar, unterscheidbar, relevant sein

• wie teile ich ein? : Kriterien (Beobachtbarkeit, Relevanz für die Kaufentscheidung), geeignete Ansprache der Zielgruppe (Medien, Inhalte, Emotionen, Häufigkeit)

• aufpassen was man verspricht

• must-be: Standards, Kunden erwarten das, nicht erfüllt = große Unzufriedenheit, max. was man erreichen kann ist Neutralität

• more-is-better: Zusatzfunktion, können zusätzl. bepreist werden

• delighter: Begeisterung, wird nicht erwartet, nehmen es gerne aber würden nicht dafür zahlen

• skimming/Kosten-plus-Preis: immer positive Marge, lockt Imitationen an

• penetration/Durchdringung: niedriger Einführungspreis, anfangs echte Verluste aber lockt Kunden an —> schneller größerer Marktanteil

• welche Promis beeinflussen welche Zielgruppe?

  
  

• kann durch Wiedererkennung und Vertrauen positive Effekte haben (Abstrahleffekte)

• corporate brand: Unternehmen an sich als Marke

• product brand: Produkt als Marke

• Markenaufbau ist ein langer Prozess und braucht gute Kommunikationsstrategien

• entscheidet fundamental über die zukünftige Ausrichtung des Unternehens

• verbindet Management von internen Ressourcen mit dem Management externer Beziehungen

• prescriptive view: Unternehmensziel erkennen, Plan machen um dieses zu erreichen und diesen so befolgen (strategic analysis -> strategy development -> strategy implementation)

• emergent view(agil): Martkchancen analysieren, experimientieren und über die Zeit Wettbewerbsvorteile erzielen; dynamische Anpassung an die Umwelt (strategic analysis <-> strategy development - strategy implementation)

• modern consenus view: beides vereint, grundlegenden Plan erarbeiten und je nach Gegebenheiten reagieren

• Leitbild zukünftiger Unternehmensentwicklung (wohin?)

• sinnstiftend: gibt Orientierung vor

• motivierend: wünschenswertes Bild der Zukunft

• handlungsleitend: Handlung von Individuen mit kollektiven Ziel

• bildet die Basis für die Strategieformulierung (grobes Maß)

• grundlegende, langfristige Maßnahmen, Entscheidungen und Verhaltensweisen von Unternehmen unter Berücksichtigung der Umwelt zur Verwirklichung von Erfolgspotentialen und Werterhalt

• sollte nachhaltig sein und wettbewerbsvorteil schaffen

• Tätigkeitsbereich, Ressourcen, Wettbewerbsvorteile, mögl. Synergien

• zur systematischen Untersuchung des externen Umfelds

• makroökonomische Faktoren analysieren, die Einfluss auf ein Unternehmen haben können

• Political, Economical, Social, Technological, Environmental, Legal

• zur Produkt-Portfolioanalyse eines Unternehmens, um die Wettbewerbsfähigkeit und Marktattraktivität einschätzen zu können

• Produkte anhand des relativen Marktanteils (Verhältnis ggü. größten Wettbewerber) und Marktwachstum bewerten und kategorisieren

• Annahme: Marktführerschaft führt zu nachhaltig höheren Renditen

  • aber: Marktgegebenheiten haben sich geändert: verkürzte PLZ und schnell verändernde externe Faktoren

• + einfache Handhabung, Handlungsempfehlungen, wenig Kennzahlen

• - Marktumfeld kann sich ändern, Empfehlungen nicht direkt ableitbar braucht weitere Infos

—> Unternehmen sollte Portfolio von Produkten aus versch. Kategorien führen

• zur Identifizierung von Wachstumschancen —> Verknüpfug der Marketingstrategie mit der allgemeinen strategischen Unternehmensausrichtung

• Ziel: Markt- und Wettbewerbsbedingungen systematisch einschätzen, um Wachstumsmöglichkeiten für Produkte und Märkte zu identifizieren

• Produkte/Märkte nach zwei Varianten beurteilt:

  • 1. keine Veränderung, Fokus auf aktueller Situation

  • 2. Veränderung von Absatzmarkt und/oder Produkt

—> 4 Wachstumsstrategien

• + grobe Handlungsempfehlungen

• - keine Unternehmensdaktoren berücksichtigt

• zur Bestimmung der Attraktivität einer Branche durch Beschreibung von fünf verschiedenen Wettbewerbskräften der jeweiligen Branche (Branchenstrukturanalyse)

• potentielle&neue Konkurrenten, Abnehmer, Ersatzprodukte, Lieferanten, Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

• umfangreiche und systematische Betrachtung der Wettbewerbsfaktoren, Entwicklung eines Verständnisses für die Branche, Einschätzen von Chancen und Risiken

• besonders groß, wenn die Anzahl der Lieferanten klein

• die Anzahl der Abnehmer groß

• die Bedeutung des Produkts für die Abnehmer groß

• Spezifität des Produkts hoch

• besonders groß, wenn die Anzahl der Abnehmer klein

• Anzahl Anbieter groß

• Bedeutung des Produkts für die Abnehmer klein

• Spezifität des Produkts gering

  
  

• gering, wenn hohe Eintrittsbarrieren

• hoher Kapitalbedarf nötig

• Kostenvorteile bestehender Unternehmen

• Kundenquailität

• Markentreue

• Technologievorsprünge

• groß, wenn Mode und Trends einen großen Einfluss haben

• neue Technologien entwickelt werden

• Produkt-/Markenqualität gering

• groß, wenn Marktwachstum gering

• Kapazitätsauslastung gering

• Fixkostenanteile hoch

• Branchenkultur eher offensiv

• Differenzierungsmöglichkeiten der Produkte gering

• zur Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der Untersuchungen der internen Prozesse und die Erkenntnisse externer Einflussfaktoren des Unternehmens

• interne Analyse: Stärken-Schwäche-Analyse (Ansoff, BCG)

• externe Analyse: Chancen-Risiken-Analyse (PESTEL, Porter)

• Ziel: inwieweit ist die gegenwärtige Strategie des Unternehmens bei den gegebenen Umwelteinflüssen erfolgsversprechend

• Untersuchung unternehmensspezifischer Stärle und Schwächen, ob diese ausreichend geeignet sind, um auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren

• Stärken: Martkdominanz, Skalenerträge, Führung und Managementfähigkeiten, finanziell stark, innovativ, verschiedene Produkte, Produktqualität

• Schwächen: keine Kernkompetenz, finanziell schwach, kein Management, konservativ, schlechtes/kein Image, von einem Produkt abhängig

• Chancen: neue Märkte und Segmente, neue Produkte, Diversifikationsmöglichkeit, Marktwachstum, schwache Wettbewerber, sozialer Wandel, politischer Wandel, wirtschaftlicher Aufschwung

• Risiken: neue Wettbewerber, stärkere Konkurrenz, Substitute, geringes Marktwachstum, technologische Risiken, Barrieren im Markt

• beschreibt das Grundprinzip, wie eine Organisation Werte schafft, liefert und erfasst

• wird iterativ aufgebaut (Prozess)

• strategisches Management- und unternehmerisches Werkzeug ermöglicht Geschäftsmodelle zu beschreiben, zu entwerfen, zu hinterfragen, zu erfinden und zu drehen

• Key partnership

• Key activities

• Key ressources

• value propostitions

• customer relationships

• channels

• customer segment

• cost structure

• revenue streams

• Werkzeug, um durch die präzise Definition von Kundenprofilen und die Visualisierung der Wertschöpfung einen Product-Markt-Fit zu erreichen

• menschliche Fähigkeit zu originellen, produktiven und nützlichen Leistungen

• erlernbar

• Fähigkeit zur Umstellung bekannter Inhalte in neue Zusammenhänge

• Ursprung von Innovationen

• Think-outside the box: Kreativität nutzen, um aus bekannten Denkmustern auszubrechen und innovative Lösungen zu finden

• Kreativität -> Idee —> Innovation

• neues Problem, bekanntes Lösungsverfahren (Grad 1)

• bekanntes Problem, neues Lösungsverfahren (Grad 2)

• neues Problem, neues Lösungsverfahren (Grad 3)

• könnnen die Kreativität steigern

• degenerrierter Prozess entgegenwirken

• Ideen finden

• Ideen bewerten

• Ideen auswählen

• Ideen realisieren

• Offenehti alte Denkmuster zu hinterfragen

• Dos: Varianz an Aspekten, Diversität, Interdiziplinarität, Regeln aufgeben, Austausch&Interaktion, Kombination von Ideen, Pause, Distanz, Quantität > Qualität

• Don´ts: Perfektionsstreben, Zeitrdruck, Negativität, kognitive Grenzen, Kritik, Hierarchien

• verbale Ideengenerierung in einer Gruppe ohne unmittelbare Ideenbewertung

• alle Teilnehmenden sollen sich einbringen, freie ungezwungene Atmosphäre, geringe Übereinstimmungen können viele innovative Ideen voranbringen, keine Kritik oder Beifall

• +: große Ideenmenge, schnell, kostengünstig, einfach zu handhaben, förder Kreativität

• -: nur für einfache übersichtliche strukturierte Probleme, Gefahr des Abschweifens, Gefahr von gruppendynamischen Prozessen, Ergebnis hängt stark von den Teilnehmenden ab

• systematisierte Ideengenerierung in einer Gruppe zu einem vorher klar definierten Problem ohne unmittelbare Ideenbwertung

• 6 Personen, 3 Ideen, 5 Wechsel

• jeder Teilnehmer schreibt 3 Ideen auf, nach x Minuten wird das Papier im Uhrzeigersinn weitergereicht, jeder Teilnehmer ergänzt/entwickelt die 3 Ideen des Vorgängers weiter, solange bis jeder jeden Zettel hatte — 108 Ideen

• +: einfache Anwendung, viele Ideen in kurzer Zeit, systematische Weiterentwicklung von Ideen, keine Gruppendynamik

• -: Problematik der Verschriftlichung, Gefahr redundanter Ideen, Ablauf kann einengend wirken, Zeitdruck kann Kreativität hemmen

• um Ideen herauszufiltern die am erfolgsversprechendsten sind

• um Erfolgschancen des Innovationsprojekt zu evaluieren

• um Vergleich der wichtigsten Innovationsideen vorzunehmen

• um derzeit nicht berücksichtigte Ideen zu archivieren

• Rollenspiel, bei dem eine oder mehrere Personen ein Problem aus drei Blickwinkel betrachten und diskutieren

• Träumer - keine Regeln

• Realist - pragmatisch

• Kritiker - alles genaustens begutachten

• +: Problem wird aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, intuitiv und einfach zu handhaben, Durchführung sowohl als Einzelperson als auch in der Gruppe

• -: zeitintensiv, Trennung der einzelnen Perspektiven für weniger Erfahrene oft schwierig, gruppendynamische Effekte können die Diskussion beeinflussen

  
  

• geeignet für schnelle Erstbewertung von Geschäftsideen

• enthält Bewertungskriterien, die im weiteren Verlauf des Prozesses für die meisten der Ideen relevant ist

• Kundennutzen, Konkurrenzvorteile, Kundenpotenzial, Kompetenzen, Kommunikation, Kosten, Kapitalbedarf

• +: gibt eine gute Orientierung, systematische Herangehensweise, Bewertung der Idee aus mehreren Perspektiven

• -: Gefahr, sich zu stark auf die aufgeführten Kriterien zu beschränken und andere zu übersehen, keine Entwicklung von Lösungen für noch bestehende Unsicherheiten, reich alleine nicht für eine vollständige Prüfung