Lektion 4 mit AKF7

Ø  Manager müssen situationsadäquat zwischen den Sichtweisen der 5 Ps wechseln können

Strategie als List oder als Manöver

• dem Militärbereich

• Übertragung von Militärstrategien auf den Managementbereich

• Gälweiler sieht allerdings mehr Unterschiede als Gemeinsamkei-  ten zwischen Kriegs- und Unternehmensstrategien

• Im  antiken Griechenland war der „Strategos“ der Heerführer, der die Kunst der Kriegsführung  beherrschen musste

Ziel: Unternehmen so positioniert, dass

• die Chancen der Umwelt und die Stärken des Unternehmens genutzt und

• die Risiken der Umwelt und die Schwächen des Unterneh- mens vermieden werden

Dazu:

• SWOT-Analyse, deren Name sich von den Anfangsbuchstaben von Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats

  • Die Ergebnisse der

  • Unternehmensanalyse, die der ressourcenorien- tierten Perspektive entspricht

  • Umweltanalyse, die die marktorientierte Sicht- weise darstellt,

  • werden in einer Matrix aufgelistet, gegenüberstellt und Normstrategien als grundsätzliche Strategieoptionen abgeleitet

• sehr einfaches Instrument, das eine gründliche und systemati-  sche Analyse allerdings nicht ersetzen kann

• Gehört zu: —> Strategie als Plan und als Positionierung

  • Beiden ist gemeinsam, dass die Strategie als Bündel von geplanten Maßnahmen und Ressourceneinsätzen zur Erreichung der lang- fristigen Unternehmensziele dient (vgl. ebd.).

• Die Kaskade von Unternehmenszweck, Vision, Mission und Unternehmenszielen wird durch die Strategie weiter konkretisiert.

  • Die Strategie soll eine Stimmigkeit, einen Fit, zwischen den Stärken (Strengths) und Schwä- chen (Weaknesses) des Unternehmens und den Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) seiner Umwelt herbeiführe

Anfang der (Neu-)Bestimmung einer Strategie

• Analyse der Unternehmensumwelt und (externe Analyse)

• die Analyse des Unternehmens selbst

Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft zu berücksichtigen

Externe Analyse werden in der globalen  und der Aufgabenumwelt  des Unternehmens Chan-  cen und Risiken gesucht

Aufgabenfelder und Sektoren der strategischen Analyse

DIE ANALYSE DER GLOBALEN UMWELT = PESTEL-ANALYSE

1. Ermittlung & Prognose der relevanten Kräfte in den Sektoren

2. Untersuchung der Querverbindungen zwischen den Einflusskräften

3. Bildung alternativer Szenarien

   1. Best case vs. Worst case

   2. Evolutionäre & revolutionäre Entwicklung

4. Ableitung von Prämissen bzgl. Der Kräfte für den weiteren Prozess der strategischen Planung

Also eine Analyse der Pestel-Umweltsektoren

Kritik bzw Bewertung der Checklisten könnte man noch ergänzen

ANALYSE DER AUFGABENUMWELT

Aufgabenumwelt =

Engeres ökonomisches Umfeld des Unternehmens, mit dem es interagiert

3 Bestandteile:

1.        Geschäftsfeldanalyse & -prognose

2.        Wettbewerbsanalyse & -prognose

3.        Konkurrentenanalyse & -prognose

Geschäftsfeldanalyse und -prognose 

• Hungenberg unterscheidet drei Perspektiven der Geschäftsfeldabgrenzung

  • Marktaufgabe (Kunden, Produkte, Konkurrenten),

  • eingesetzte Ressourcen, z. B. gleiche oder ähnliche Technologien oder Arbeitsprozesse,  und

  • bediente Regionen, um regionale Unterschiede trotz ähnlicher Produkte oder Ressour-  cen besser zu berücksichtigen. 

Geschäftsfeld = Teilmarkt, den das Unternehmen bedient

Definition des Geschäftsfeldes nach der Marktaufgabe

Schritte der Abgrenzung des Geschäftsfelds

• Ausgehend von einem konkreten Kundenproblem (z. B. Reisen) werden bestimmte

• Pro-  duktfunktionen aus Anwender- bzw. Kundensicht (z. B. Beförderung, Beherbergung, Ver-  pflegung, Unterhaltung) definiert.

• Dann werden Kundengruppen (z. B. Singles, Paare,  Familien, Gruppen, Geschäftsreisende) eingegrenzt.

• alle alternativen  Technologien (auch Wettbewerber), zur Lösung des Kundenproblems (z. B.  Zweirad, Pkw, Bus, Bahn, Flugzeug, Schiff) aufgelistet.

• Ein Unternehmen könnte dann z. B. folgende Geschäftsfeldabgrenzung vorneh-  men: Rundreisen für Gruppen per Bus mit Verpflegung und Unterbringung in Schlafkabi-  nen. 

folgende Informationen sind zu erheben

• Marktpotenzial (= Marktnachfrage)

  • als gesamte geschätzte Absatzmenge auf einem bestimmten Markt, die  der maximal möglichen Marktnachfrage entspricht; 

• Marktvolumen (= tatsächlich realisierte Absatzmenge)

  • als gesamte, tatsächlich realisierte Absatzmenge auf einem bestimmten  Markt eines Jahres; 

• durchschnittliches Marktwachstum pro Jahr der jüngsten Zeit und voraussichtliches  Marktwachstum des Planungszeitraums,

  • was als Veränderung des Marktvolumens im  Zeitablauf ermittelt wird; 

• durchschnittliche Entwicklung des eigenen Marktanteils,

  • der als Quotient von eigener  Absatzmenge und Absatzmenge des Marktes eines Jahres oder von eigenem Umsatz  und Umsatz auf dem Markt eines Jahres bestimmt wird;

• Marktanteile des bzw. der wichtigsten Konkurrenten; 

• vergangene und zukünftige Preisentwicklung; 

• Ausgestaltung des erwarteten Marketing-Mix (Preis-, Produkt-, Vertriebs- und Kommuni-  kationspolitik).

„Grundformel der Unternehmensstrategie“: △MV * △MA = △UG

• △MV… Marktwachstum

• △MA… Veränderung des Marktanteils

• △UG… Unternehmensgröße

Beträgt das Marktwachstum beispielsweise 10 % pro Jahr (Δ MV = 1,1) und das Unter-  nehmen will seinen Marktanteil halten (Δ MA = 1,0), muss es genauso wie der Markt mit  10 % wachsen (1,1 · 1,0 = 1,1). Will das Unternehmen hingegen seinen Marktanteil um 20  % (Δ MA = 1,2) erhöhen, so ergibt sich gemäß der obigen Formel für das Unterneh-  menswachstum (Δ UG):  1, 1 · 1, 2 = 1, 32  Die Formel zeigt an, dass das betrachtete Unternehmen um 32 % wachsen muss, um mit  dem Marktwachstum mithalten zu können und um die Erhöhung des eigenen Marktanteils  zu realisieren.  Wächst ein Unternehmen langsamer als der Markt, z. B. nur um 2 % pro Jahr, so verringert  sich sein Marktanteil um 7 % (1,1 Δ MA = 1,02  Δ MA = 1,02 / 1,1 = 0,93).

Die fünf Wettbewerbskräfte, deren gegenwärtiger Zustand zu erfassen sowie die Entwick-  lung zu prognostizieren sind,

• Branchenstruktur = Hauptdeterminante des Unternehmenserfolgs

• Eine Branche besteht aus Unternehmen, deren Produkte sich aus Kundensicht gegenseitig ersetzen können

• Je stärker die Wettbewerbsintensität ist, desto weniger attraktiv ist eine Branche unter Rentabilitätsaspekten

• stärkste Kraft bestimmt Wettbewerbsintensität

Strategische Gruppen

• Gruppen von Unternehmen innerhalb einer Branche, die ein gleiches oder ähnliches strategisches Verhalten zeigen

• Betrachtung führt zu  einer detaillierteren Analyse der Branchenstruktur

• fünf Wettbewerbs-  kräfte wirken unterschiedlich.

  • So können z. B.  Markteintrittsbarrieren nicht nur den Markteintritt branchenfremder Unternehmen  erschweren, sondern auch den Wechsel eines Unternehmens von einer strategischen  Gruppe in eine andere derselben Branche

Durch die Betrachtung der (Im-)Mobilität zwischen strategischen Gruppen wird die Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche differenzierter analysiert als nur mit dem Fünf-Kräfte-Modell allein

Konkurrentenanalyse  und -prognose 

• Stärken und  Schwächen der Konkur-  renzunternehmen und  deren strategische Stoß-  richtung erfasst werden

• Betrachtung von zwei bis drei als wesentlich angesehenen Konkurrenten

• Bewertung und Erfassung mithilfe von Checklis-  ten oder Fragenkatalogen

  • Produktprogramm bzw. Sortiment,

  • Märkte,

  • Marktan-  teile,

  • finanzielle Kennzahlen,

  • Strategie,

  • Organisationsstruktur,

  • Qualifikation des Manage-  ments und der Mitarbeiter usw

Interne Analyse 

• Stärken und  Schwächen des Unter-  nehmens im Vergleich zu  Konkurrenzunternehmen  identifiziert

  • Stärke oder  eine Schwäche = Unternehmen etwas unter Qualitäts-, Zeit-  und Kostenaspekten besser bzw. schlechter macht als die Konkurrenz

• Stärken & Schwächen sind relative Größen & müssen immer mit einem Vergleichsmaßstab angegeben werden

  • die vorgegebenen eigenen Unternehmensziele (Soll)

  • das oder die Konkurrenzunternehmen einer Branche

  • ein fiktives „best in class“-Unternehmen der gleichen oder einer anderen Branche

• Prinzipiell können die gleichen Methoden & Instrumente eingesetzt werden wie bei der externen Analyse,

  • aber hier ist die Informationsbasis besser

• Es werden Annahmen (Prämissen) gesetzt,

  • weil aufgrund begrenzter Informationsverarbeitungskapazitäten kein vollständiges & objektives Bild des Unternehmens gewonnen werden kann

• nicht nur vergangenheits-, sondern auch gegenwarts- und zukunftsbezogen erfolgen muss, sodass auch immer Prognosen notwendig sind

• Ressourcen im engeren Sinne,

• Wertschöpfungsprozesse und

• übergreifende Fähigkeiten und Kompetenzen. 

Das Zusammenspiel der Ressourcen im Wertschöpfungsprozess wird durch die Wertkettenanalyse (Value Chain Analysis) untersucht

Die Wertkettenanalyse 

• Untersuchung auf Kosten- und Leistungsvorteile von Unternehmensaktivitäten

Alle Aktivitäten wirken sich auf die Gewinnspanne aus.

• = Wertkette geschaffenen Wert(= Zahlungsbereitschaft der  Abnehmer) - Kosten der Aktivitäten

Wettbewerbsvorteil entsteht

• Unternehmen ein-  zelne oder alle Aktivitäten billiger (Kostenvorteile) oder besser (Leistungsvorteile) als die  Konkurrenz durchführt

Wettbewerbsvorteil entsteht

• Unternehmen ein-  zelne oder alle Aktivitäten billiger (Kostenvorteile) oder besser (Leistungsvorteile) als die  Konkurrenz durchführt

Wettbewerbsvorteile

• durch Optimierungen und Koordination von Verknüpfungen  zwischen Aktivitäten innerhalb einer Wertkette und

• zwischen vor-, gleich- und nachgelagerten Wertketten von Lieferanten, Partnern und Abnehmern

Wachstumsstrategie

• Unternehmen wird quantitativ größer und/oder qualitativ  besser

Produkt-Markt-Kombinationen von Harry Igor  Ansoff  Zu den Produkt-Markt-  Kombinationen von  Ansoff gehören:

• Marktdurchdringung,

• Marktentwicklung,

• Produktentwicklung

• Diversifikation

• Dient der Auswahl & Priorisierung der Geschäftsfelder (angesichts der Begrenztheit der Ressourcen)

  • Ausbauen (Investieren)

  • Halten

  • Ernten

  • Abstoßen (Desinvestieren)

• Die Geschäftsfelder eines Unternehmens werden anhand von Dimensionen (Achsen) in einer Matrix positioniert

  • X-Achse: Stärken & Schwächen vom Unternehmen

  • Y-Achse: Chancen & Risiken der Unternehmensumwelt

• Die Bedeutung der Geschäftsfelder wird durch unterschiedlich große Kreise symbolisiert

  • Die Kreisgröße gibt bspw. den Umsatz oder den Deckungsbeitrag der einzelnen Geschäftsfelder an

Sich ergebende Strategieempfehlungen (Idealportfolio):

• Investieren

• Desinvestieren

• Prüfung im Einzelfall (selektive Entscheidung ob Investition oder Desinvestition angebracht ist)

Ziel der Portfolioplanung

• ausgewogenes Portfolio,

  • welches eine Mischung von Geschäftsfeldern

    • risikoreichen & risikoarmen

    • + finanzmittel-verbrauchenden & finanzimittel-generierende

• Ist notwendig, wenn ein Unternehmen als Folge der Wachstumsstrategien in mehreren Geschäftsfeldern operiert

• Portfolio ist die grafische Darstellung der Geschäftsfelder eines Unternehmens in einer zweidimensionalen Matrix.

Question Marks (Fragezeichen)

• vergleichsweise niedrigen relativen Markt-  anteil

• agieren auf Märkten mit einem hohen Wachstum.

• Konkurrenten können  bereits einen höheren Marktanteil aufweisen, sodass die

• Zukunft dieser Geschäftsfelder  unsicher ist. 

• Normstrategien

  • Strategie: ausbauen oder abstoßen

  • Gewinn: null oder negativ

  • Investition: sehr hoch oder desinvestieren

  • Netto-Cashflow: extrem negativ oder positiv

Cash Cows (Milchkühe)

• weisen einen hohen relativen Marktanteil

• nur noch langsa-  mem oder stagnierendem Marktwachstum auf, der für reife Märkte typisch ist.

• erwirtschaften hohe Gewinne bzw. Finanzmittelüberschüsse (Netto-Cashflows), die für  Investitionen in andere Geschäftsfelder (Stars und Questions Marks) genutzt werden  können. 

• Normstrategien

  • Strategie: halten oder ernten

  • Gewinn: hoch

  • Investition: niedrig

  • Netto-Cashflow: stark positiv

Stars (Sterne) weisen ein hohes Marktwachstum und einen hohen relativen Marktanteil  auf. Da ein Geschäftsfeld in diesem Feld einen höheren Markanteil als der größte Kon-  kurrent aufweist, befindet sich das Geschäftsfeld in einer vorteilhaften Position. 

Poor Dogs (arme Hunde) sind durch einen geringen Marktanteil und ein geringes Markt-  wachstum gekennzeichnet. Sie sind wenig erfolgreich und es ist über ein Abstoßen  (Desinvestition) des Geschäftsfeldes nachzudenken. 

Normstrategien

Die Trennlinie der x-Achse beschreibt, dass das Unternehmen den eineinhalbfachen Marktanteil seines größten Konkurrenten aufweist

Die Trennlinie der y-Achse entspricht dem vom Unternehmen als Ziel vorgegebenen oder dem allg. wirtschaftlichen Wachstum von 10%

Vorteile

• systematische Herlei-  tung und leicht nachvollziehbare Darstellung der strategischen Situation des Unterneh-  mens,

• leichte Kommunikation durch die Visualisierung der Analyseergebnisse in Mat-  rixform

• Herleitung erster Anhaltspunkte für die strategische Ausrichtung anhand  der Normstrategien

 Nachteile

• schematische Vorgehensweise („mechanische“ Übung),

• die geringe  Nachvollziehbarkeit der oft subjektiven Datengrundlage

• die Nichtberücksichtigung  der speziellen Situation des Unternehmens bei der Ableitung von Normstrategien

• der  Kostenerfahrungskurve und des Branchenlebenszyklus als heutzutage nicht mehr zeitge-  mäß angesehen

• unternehmensin-  terne Finanzmittelausgleich im Wettbewerb mit Geldanlagemöglichkeiten auf den Kapital-  märkten

• Unabhängigkeit der Geschäftsfelder („Unternehmen im Unternehmen“) infrage gestellt, da dadurch mögliche Synergieeffekte zwischen Geschäftsfeldern in Beschaffung,  Produktion und Absatz vernachlässigt werden

• „tierfeindlichen“ Bezeichnungen Cash  Cows und Poor Dogs das Manage-  ment dieser Geschäftsfelder demotivieren können

• Bedeutungsschwund

PORTFOLIOVERÄNDERUNGEN VOM IST-PORTFOLIO IN RICHTUNG DES SOLL-PORTFOLIOS

1.        Externe Entwicklung

• Es wird ein Geschäftsfeld durch Kauf (Akquisition) erworben (Wachstum) oder verkauft (Schrumpfung)

2.        Interne Entwicklung

• Es wird ein Geschäftsfeld aus „eigener Kraft“ aufgebaut (Wachstum) oder stillgelegt (Schrumpfung)

3.        Kooperation als Mischung von interner & externer Entwicklung

• Mind. 2 Unternehmen vereinbaren/ beenden eine Zusammenarbeit in bestimmten Aktivitätsfeldern eines Geschäftsfeldes

KOOPERATION VON GESCHÄFTSFELDERN

Durch eine Kooperation versuchen die beteiligten Unternehmen, die Vorteile von der internen & der externen Entwicklung gleichzeitig zu erreichen

4 Grundtypen der Kooperation:

1. Vertragslose Zusammenarbeit

• Lose & wenig stabile Form der Zusammenarbeit

2. Vertragliche Zusammenarbeit

• Kann über Kooperations- bzw. Lizenzverträge erfolgen

• Stabile Form der Zusammenarbeit

3. Ein- oder wechselseitige Kapitalbeteiligungen der Kooperationspartner

• Verstärken die Institutionalisierung der Kooperation

• Sichern den Beteiligten stärkere Einflussmöglichkeiten

4. Joint Ventures

• Für die Kooperation wird ein eigenes Unternehmen gegründet (Gemeinschaftsunternehmen)

• Die Institutionalisierung der Kooperation ist hier am höchsten

Strategische Allianzen Wenn Unternehmen der gleichen Produktionsstufe miteinander kooperieren, wird von strategischen Allianzen gesprochen

• Geschäftsfelder = rein gedankliche strategische Planungseinheiten eines Unternehmens

• Denken in Wettbewerbsvorteilen, wobei immer eine Kundenperspektive einzunehmen ist, da der Kunde darüber entscheidet, ob er ein Produkt kauft oder nicht

• Ein Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn…

  • … Kunden Preisunterschiede oder Leistungsunterschiede wahrnehmen

  • … Kunden ein Preis-Leistung-Verhältnis wahrnehmen, das 3 Anforderungen erfüllt:

1. Es wird ein Wert für die Kunden geschaffen, da diese einen Preis-Leistung-Vorteil wahrnehmen & als wichtig erachten

2. Es besteht ein nicht einholbarer Unterschied zur Konkurrenz

3. Die Kunden weisen eine Zahlungsbereitschaft auf, sodass der Preis höher als die Kosten der angebotenen Leistungen ist

• Ausgehend von der Shareholder-Value-Maximierung als oberste Zielsetzung kann für jedes Geschäftsfeld in Abhängigkeit von der Strategiealternative ein Geschäftsfeldwert bestimmt werden, den es zu maximieren gilt

  • Es wird bei der Discounted-Cashflow-Methode der Gegenwartswert der betrieblichen Cashflows eines Geschäftsfeldes unter Benutzung eines Kapitalkostensatzes ermittelt

  • Die Strategiealternative mit dem höchsten Geschäftsfeldwert wird ausgewählt & für vollzugsverbindlich erklärt

• Folgendes ist notwendig, da sich eine beschlossene Strategie nicht von selbst realisiert:

  • Organisatorische & personelle Maßnahmen

  • Ein Herunterbrechen der strategischen Ziele bis auf die operative Ebene der einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens

  • Eine Kontrolle der Erreichung der strategischen Ziele

Generische Wettbewerbsstrategien von  Porter  Die generischen Wettbewerbsstrategien von Porter sind die

• Differenzierungs- oder die Kosten-/  Preisführerschaftsstrategie

  • auf dem Gesamtmarkt  oder

  • jeweils in einer  Marktnische (Fokusstrategie).

1. die Wahl des Wettbewerbsvorteils (Kosten-/Preisführerschaft, Differenzierung), 

2. die Bestimmung des Ortes des Wettbewerbs (Gesamtmarkt, Teilmarkt) sowie 

3. die Festlegung der Regeln des Wettbewerbs („altes Spiel“ (Regelnehmer), „neues  Spiel“ (Regelbrecher))

Die drei Grundfragen mit je zwei Ausprägungen ergeben insgesamt 2^3 = 8 Strategiekombinationen = „strategischer Würfel“

Kosten-/Preisführerschaftsstrategie

• basiert auf dem Konzept der Kostenerfahrungskurve,

  • das aussagt, dass bei gegebener  Produktionstechnologie mit über die Zeit kumulierter Produktionsmenge eines bestimmten Produktes (= Erfahrung) die (inflationsbereinigten) Stückkosten sinken (können).

• impliziert Unternehmen mit der höchsten Produktionsmenge (= dem höchsten  Marktanteil) zu den niedrigsten Stückkosten produziert und auch bei einem relativ niedri-  gen Preis für das Produkt noch einen höheren Gewinn als die Konkurrenz erwirtschaftet 

• Die Preisführerschaft muss, mit einer Kostenführerschaft verbunden sein

• Um Kostenvorteile zu  erreichen,

  • strukturelle Kostenunterschiede

    • in Form von Skalen-/  Größen-, Verbund- und Erfahrungseffekten

  • aktives Kosten-  management

    • zur Beeinflussung der Kostenhöhe und der -struktur (fixe und variable Kos-  ten und Einzel- und Gemeinkosten)

Produkt mit durch- schnittlicher Qualität zu einem günstigeren Preis als bei der Konkurrenz angeboten

Beispiel für die Anwendung dieser Strate-  gieoption sind Discounter wie Aldi und Lidl. Diese Option wird auch Marktführerschafts-  strategie genannt

Differenzierungsstrategie

• zielt auf die Einzigartigkeit des Produk-  tes (Sachgut oder Dienstleistung)

• Senkung von Nutzungskosten (bei  hohen Anschaffungskosten)

• Steigerung des Nutzungswertes (durch Zusatznutzen)  für die Kunden

  
  

Abnehmer bzw. Kunden

• weniger stark  auf Preisveränderungen reagieren

• relativ höhere Preise wegen der Einzigartigkeit des Produktes  hin oder sehen darin sogar einen Exklusivitätsfaktor, der mit Geltungsnutzen verbunden  ist

  • Beispiel dafür ist Apple

Hungenberg  und Wulf als praxisbezogene Quellen der Differenzierung eines Produktes

• Produktqualität (Funktion, Haltbarkeit, Zuverlässigkeit und Ästhetik),

• die Zeit (Geschwindigkeit der  Produktentwicklung und der Auftragsabwicklung

• Zeitpunkt der Markteinführung  von Innovationen (Timing)),

• die Marke (Reduktion von Qualitätsunsicherheiten durch Qua-  litätsversprechen

• Steigerung des Selbstimages des Kunden durch emotionales Erleben)

• besonderen Kundenbeziehungen (Kundenbindung durch langfristige und  enge vertrauensvolle Kundenbeziehung;

• geringere Marketingkosten

• Cross- und Up-  Selling-Potenzial bei loyalen Kunden)

„Zwischen den Stühlen“ 

Nach Porter ist die gleich-  zeitige Verfolgung von Differenzierungs- und Kosten-/  Preisführerschaftsstrategie nicht erfolgsförderlich. Das geschieht, wenn  sich das Unternehmen  nicht für einen Schwerpunkt entscheidet

Bei der zweiten Grundfrage geht es um die Wahl der Breite der Marktabdeckung, also ob  der Gesamtmarkt oder nur ein Teilmarkt mit einer Differenzierungs- und/oder Kosten-/  Preisführerschaftsstrategie bearbeitet werden soll

Excerpt:                                Unternehmen u. U. rentabler sein, statt des Gesamtmarktes nur eine Markt-  nische zu bedienen (Fokus- oder Nischenstrategie)

Excerpt:                                „Hidden Champions“

Excerpt:                                Dieser Teilmarkt kann durch das Produkt (Spezialprodukte), geogra-  fisch (Regionen, Länder) oder kundenorientiert (besondere Kundensegmente) spezifiziert  werden

Excerpt:                                kann eine Nische schneller erodieren

wie der Wettbewerbsvorteil erreicht werden  soll

Gestaltung der  Wertschöpfungskette  Der Wettbewerbsvorteil  kann über eine Orientie-  rung an bestehenden  Geschäftssystemen in der  Branche (altes Spiel) oder  eine Neugestaltung des  Geschäftssystems (neues  Spiel) erfolgen

DIE BALANCED SCORECARD VON KAPLAN & NORTON (1997)

= Konzept zum Konkretisieren von strategischen Zielen

• Dient der Kommunikation der Strategie & der Kontrolle der Zielerreichung in einem strategischen Lernprozess

• 4 Perspektiven der Ziele:

  • 1. Finanzen

  • 2. Kunden

  • 3. Interne Prozesse

  • 4. Lernen bzw. Entwicklung/Mitarbeiter

• 4 Umsetzungskategorien der 4 Perspektiven:

  • 1. Allgemeine Ziele

  • 2. Messgröße

  • 3. Zielvorgabe

  • 4. Maßnahmen

• Geht davon aus, dass zufriedene Mitarbeiter die internen Prozesse verbessern, sodass die Kunden besser bedient werden & damit auch der finanzielle Erfolg des Unternehmens gesichert wird

DIE STRATEGISCHE KONTROLLE

Überprüfung der…

… notwendigen Planungsmaßnahmen (Aktivität & Gültigkeit) mit Beginn der strategischen Planung

… Maßnahmen während der Implementierung der Strategie auf mögliche Zielabweichungen

3 TYPEN STRATEGISCHER KONTROLLE

1. Strategische Prämissenkontrolle

   1. Beginnt zeitgleich mit der strategischen Planung

   2. Hat als Kontrollgegenstand die Planungsprämissen

   3. Durch die Prämissensetzung werden andere Entwicklungsmöglichkeiten ausgeblendet, was ein Risiko darstellen kann

2. Strategische Durchführungskontrolle

   1. Setzt mit der Entscheidung für eine Strategie ein

   2. Muss Störungen & Abweichungen von Zwischenzielen (Meilensteinen), die den strategischen Kurs gefährden können, kontrollieren

3. Strategische Überwachung

   1. Setzt zur gleichen Zeit ein wie die strategische Prämissenkontrolle & begleitet die Implementierung

   2. Dient als Auffangnetz für alle noch nicht berücksichtigten kritischen Ereignisse, die eine Strategie gefährden können

   3. Fungiert als ungerichtete Kontrolle ohne Kontrollgegenstände