Substitutionsverhältnis zwischen den Managementfunktionen in Bezug auf die Verhaltenssteuerung
-Erläutern Sie das Substitutionsverhältnis der Managementfunktion in Bezug auf die Verhaltenssteuerung.-
7.1 Grundlagen und theoretischkonzeptionelle Ansätze der Mitarbeiterführung
7. FÜHRUNG VON MITARBEITERN UND TEAMS
Substitutionsverhältnis zwischen den Managementfunktionen in Bezug auf die Verhaltenssteuerung, zwischen
indirekter Verhaltenssteuerung = Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz und Kontrolle
direkten Steuerung = Personalführung (=Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern durch deren Manager)
—> Koordination arbeitsteiliger Handlungen zur Erreichung der Unternehmensziele
Führungsstil
-kam nicht-
Der Führungsstil einer Führungsperson ist ein regelmäßig wiederkehrendes Verhaltensmuster, unabhängig von der jeweiligen Situation
verschiedene Führungstheorien
teilweise inkompatibel, sodass keine einheitliche Führungstheorie existiert
Eigenschaftstheorie der Führung
Eigenschaftstheorie der Führung Die Eigenschaftstheorie der Führung ist die älteste Führungstheorie und betrachtet Persönlich- keitsmerkmale von erfolgreich Führenden
ältesten
häufig als angeboren angenommene – Persönlichkeitsmerkmale
Elitevorstellungen als überholt angesehen und abge- lehnt und stattdessen wird, wie bei den anderen Managementfunktionen auch, von der Erlernbarkeit der Personalführung ausgegangen
eigenschaftsorientierten Attributionstheorie der Führung,
-kam ein mal-
Eigenschaften, die dem Führenden von den Geführten zugesprochen (attribuiert) werden, unabhängig davon, ob die Führungskraft diese Eigenschaften tat- sächlich aufweist
Theorie der charismatischen Führung
-kam nur ein mal- . Vorraussetzungen Empfindung Charisma von Geführten bei Führungspersonen-
Diese Attribution von Charisma ist besonders häufig, wenn Führungskräfte
(1) die Vision von einer besseren Zukunft haben,
(2) persönliche Risiken eingehen,
(3) Opfer bringen,
(4) ihre Ideen und Visionen erfolgreich realisieren und sich
(5) unkonventionell verhalten und ihre Führungsmotivation artikulieren („Management durch Beeindruckung“)
Studien legen nahe:
nur in besonderen (Aus- nahme-)Situationen erfolgreich
hohe Umweltunsicherheit und - komplexität, die vor allem in der Gründungsphase und in einer Existenzkrise gegeben sind
Erlernen der charismatischen Führung ist an das Vorhandensein entsprechender Persönlichkeitsmerkmale gebunden, - verstärkt werden können
Führungsstiltheorien
Führungsstiltheorien Die Führungsstiltheorien führen den Führungser- folg nicht auf angeborene Persönlichkeitseigen- schaften zurück, sondern auf bestimmte wieder- kehrende Verhaltensmus- ter der Führungsperson.
eindimensionalen Führungsstiltheorien (+Kontinuum-Theorie) vs zweidimensionale Führungsstiltheorien
-kam -
eindimensionalen Führungsstiltheorien
Unterscheidung verschiedene Führungsstile entlang einer Dimension,
wie dem Ausmaß der Autorität des Vorgesetzten
Zweidimensionale Führungsstiltheorie
die beiden Führungsstile (mitarbeiter- und leistungsorientierter Führungsstil) nicht mehr als Endpunkte einer Dimension,
sondern als zwei unabhängige Dimensionen angenommen
Möglichkeit der Komination besteht
Dies führte zu den zweidimensionalen Führungsstiltheorien.
Kontinuum-Theorie von Tannenbaum und Schmidt
Untescheidung Führungsstile nach
dem Ausmaß der Autorität des Vorgesetzten bzw. spiegelbildlich nach dem Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters
die zwischen dem führerzentrierten (autoritären) und dem gruppenzentrierten (partizipativen) Führungsstil liegen
Einsatz eines bestimmten Führungsstils, flexibel in Abhängigkeit von Merkmalen…
des Vorgesetzten (z. B. pessimistisches oder optimisti- sches Menschenbild von den Mitarbeitern),
der Mitarbeiter (z. B. Höhe von Qualifikation und Selbstvertrauen)
gesamten Situation (z. B. Art des Unternehmens, Gruppenei- genschaften, Problemart)
Ansatz bereits den situativen Füh- rungsstiltheorien annähert
Iowa-Studien
-Iowa Studien + Führungsstile/Kritisch beurteilen/Iowa-Studien erläutern und diskutieren-
Auswirkungen des autoritären und des demokratischen Führungsstils auf das Gruppenverhalten und die Gruppenleistung zu untersuchen,
Der demokratische Führungsstil
führte zu einer freundlicheren und entspannteren Gruppenatmosphäre, höherem Zusammenhalt, höherem Interesse an der Aufgabe und originelleren Arbeitsergebnissen
autoritäre Führungsstil
höheren Arbeitsintensität und die Arbeit wurde unterbrochen, wenn der Führende den Raum verließ
Kritik:
nur der Grad der Entscheidungspartizipation allein berücksichtigt; andere Parameter der Führung werden vernachlässigt
Übertragung der Ergebnisse auf die Unternehmenswelt problematisch
aufgrund unterschiedlicher Ziele und Rahmenbedingungen
Michigan-Studien
-Michigan Studien die Führungsstile erklären/Michigan Studien + Führungsstile-
Auswirkungen von mitarbeiter- und leistungsorientiertem Führungsstil untersucht
mitarbeiterorientierte Führungsstil
Berücksichtigung zwischenmenschlicher Beziehungen in (und nicht neben) der Arbeit + Ziele, Bedürfnisse und der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter
leistungsorientierte Führungsstil
Erfüllung von Unternehmenszielen und Aufgaben
Mitarbeiter nur als „Mittel zum Zweck“.
zunächst angenommen —> beide Führungsstile Endpunkte eines Kontinuums
schließen sich gegenseitig aus
Einfluss von mitarbeiterorientierten und leistungsorientierten Führungsstilen auf die Effizienz der Führung untersucht wurde
Maß der Effizienz
Produktivität, Zufriedenheit, Fluktuation, Absentismus, Kosten und Ausschuss
—> zweidimensionalen Führungsstiltheorien.
mitarbeiter- und leistungsorientierter Führungsstil auch miteinander kombiniert werden können.
Ohio-State-Studien
-Ohio-State-Studien den optimalen Führungsstil nennen und erklären und ob es empirisch bewiesen wurde, dass dieser Stil der optimale Stil ist *2-
zweidimensionalen Führungsstiltheorien.
zwei miteinander kombinierbare Führungsstile unterschieden:
Mitarbeiter- und Leistungsorientierung,
die zu vier Kombinationen (Quadranten) von Führungsstilen führen
Fragebogen zur Erfassung des Führungsverhaltens mit über 100 Items: den Leader Behavior Description Questionnaire
Annahme (empirisch nicht bestätigt):
erfolgreiche Führungskräfte = kooperativen Führungsstil
Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake und Mouton (1986)
-bin mir recht sicher das das kam, nochmal prüfen-
werden die Führungsstildimensionen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung jeweils in neun Stufen unterschieden und miteinander kombiniert.
Auf der Zwei-Dimensionen-Theorie der Ohio-Schule aufbauend
Kritik
situative Rahmenbedingungen vernachlässigt und „one best“-Lösungen angeboten
Blake und Mouton sahen den 9.9-Führungsstil als überlegen an und boten dazu Trainingsseminare an.
Der 1.1-Führungsstil
zeichnet sich durch niedrige Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung
als ineffektiv verworfen.
Der 1.9-Führungsstil
weist eine niedrige Aufgaben- und eine hohe Mitarbeiterorientierung
freundliche Atmosphäre zwischen den Mitarbeitern herrscht, aber die Leistungsziele vernachlässigt werden.
Der 9.1- Führungsstil
ist durch eine hohe Aufgaben- und eine niedrige Mitarbeiterorientierung
beim Streben nach Höchstleistungen die Mitarbeiterbedürfnisse ignoriert werden.
Der 5.5-Führungsstil
stellt einen Kompromiss dar, der beide Dimensionen nur mittelmäßig erfüllt (Middle of the Road Management).
Als 9.9-Führungsstil
gleichzeitig hohe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
gemeinsame Ziele von Managern und Mitarbeitern zentral
Situative Führungsstiltheorien
- kam nicht, aber für den Kontext sinnvoll-
1960er-Jahren
diagnostiziert die Situation und wählt dann einen angemessenen Führungsstil
Theorien:
Kontingenztheorie von Fiedler (1967),
die Reifegrad-Theorie von Hersey und Blanchard (1977)
Theorie der transformationalen Führung
Kontingenztheorie
-Wie wird die Führungssituation in der Kontingenztheorie ermittelt-
Kontingenztheorie von Fiedler (1967)
situative Führungsstiltheorie
drei Elementen:
der Führungssituation,
dem Führungsstil
dem Führungserfolg
unterscheidet acht 8 Führungssituationen( =2^3 ,günstig, mittelgünstig bis ungünstig sortiert werden), in denen der aufga- benorientierte oder der personenorientierte Führungsstil mit einem hohen Führungserfolg einhergehen.
Entweder wird die Führungssituation an den vorhandenen Führungsstil angepasst oder die Führungsperson ausgewechselt
3 Elemente:
Führungssituation
„situative Günstigkeit“, gibt an, wie leicht es für die Führungskräfte ist, auf die Geführten einzuwirken
Positionsmacht (stark/schwach)
Aufgabenstruktur (stark/schwach)
Führender-Mitarbeiter-Beziehung (gut/schlecht)
Es ergeben sich 2^3 =8 Führungssituationen (günstig/mittelgünstig/ungünstig)
Aufgaben- oder personenorientierter Führungsstil
LPC-Wert
Least prefered co-worker
Bestimmung des grundlegenden Führungsstils eines Managers
Ein hoher LPC-Wert weist auf einen personenorientierten Führungsstil hin
Ein niedriger LPC-Wert weist auf einen aufgabenorientierten Führungsstil hin
Führungserfolg
Wird durch die Produktivität der Arbeitsgruppe & die Zufriedenheit der einzelnen Gruppenmitglieder gemessen
In besonders günstigen & in besonders ungünstigen Situationen geht der aufgabenorientierte Führungsstil mit hohem Führungserfolg einher
Besonders günstige Situation:
Strukturierte Aufgaben
Gute Führender-Mitarbeiter-Beziehung
Besonders ungünstige Situation:
Niedrig strukturierte Aufgaben
Schlechte Führender-Mitarbeiter-Beziehung
mittlerer Günstigkeit ist ein personenorientierter Führungsstil mit Führungserfolg verbunden
Kritik durch Fiedler selbst:
Geht davon aus, dass ein Manager seinen Führungsstil kaum verändern kann
Wenn die Führungssituation nicht an den Führungsstil eines Managers angepasst werden kann, sollte die Führungskraft gegen eine andere mit passendem Führungsstil ausgewechselt werden
Reifegradtheorie von Hersey und Blanchard
-Reifegradtheorie + Reifegrade & Führungsstile/Reifegrad anhand von situationsvariable erklären-
Reifegradtheorie - Hersey & Blanchard (1970er-Jahre)
Situationsvariable
funktionale und psychologische Reife (Reifegrad) des Mitarbeiters
Führungsperson wählt einen von vier Führunsstil(kombiantion)en je nach Reifegrad
auch Aufgabe der Führungsperson, den Reifegrad des Mitarbeiters zu erhöhen.
greift auf die vier Ohio-State-Leadership-Quadranten zurück,
Reifegrad der Mitarbeiter & Führungsstile
Reifegrad: M1
Reife: Niedrig
Führungsstil: Autoritärer Führungsstil
Beschreibung: Funktions- & psychologische Reife sind beide gering, sodass Kompetenzen & Motivation fehlen
Führung: Telling („Unterweisung“) + hoher Aufgaben- und niedriger Personenorientierung
Reifegrad: M2
Reife: Gering bis mäßig
Führungsstil: Integrierter Führungsstil
Beschreibung: Die Funktionsreife des Mitarbeiters ist gering, aber es ist Motivation vorhanden
Führung: Der Manager entscheidet allein, versucht aber, die zwischenmenschlichen Beziehungen positiv zu gestalten & die notwendigen Informationen zur Aufgabenfüllung zu geben (Selling) + PO und AO hoch
Reifegrad: M3
Reife: Mäßig bis hoch
Führungsstil: Partizipativer Führungsstil
Beschreibung: Funktionsreife ist vorhanden, aber die psychologische Reife fehlt
Führung: Da der Mitarbeiter über das Wissen & Können zur Aufgabenerfüllun verfügt, soll über das gemeinsame Treffen von Entscheidungen die Motivation gesteigert werden + AO niedrig & PO hoch
Reifegrad: M4
Reife: Hoch
Führungsstil: Delegationsstil
Beschreibung: Funktions- & psychologische Reife sind im hohen Maß vorhanden
Führung: Der Manager nimmt sich aufgrund der hohen Mitarbeiterreife zurück, delegiert die Verantwortung an den Mitarbeiter & führt nur noch Kontrollen durch + AO und PO niedrig
Trotz hoher Popularität —> eine empirische Überprüfung nicht gelungen
Reifegrad des Mitarbeiters
Bestimmt die Auswahl eines Führungsstils
Kann von Aufgabe zu Aufgabe unterschiedlich sein
Muss vom Manager immer wieder neu bestimmt werden
Funktionsreife - hängt vom Wissen & Können des Mitarbeiters ab
Psychologische Reife - bestimmt sich durch die Motivation & die Verantwortungsbereitschaft des Mitarbeiters
Transaktionale Führung
-kam nur ein mal-
transaktionale/transformationale Führung
jüngere Vergangenheit
Entspricht dem herkömmlichen Managementverständnis
Geht davon aus, dass Mitarbeiter Leistungsbeiträge erbringen, wenn sie Anreize erhalten (Tauschlogik)
Transformationale Führung
Transaktionale/transformationale Führung
Manager sollen motivieren & ein emotional fundiertes Commitment schaffen
Appellieren an den Altruismus der Mitarbeiter
Benutzen Gefühle
Entwickeln eine Vision
Lösen Begeisterung aus
Baut auf der transaktionalen Führung auf —> Kombination = effektive Führung
Besonders wirksam bei Veränderungs- & Erneuerungsprozessen
Unterschiede zwischen transaktionaler und transformationaler Führung
Merkmale
transaktionale Führung
transformationale Führung
Koordinationsmechanismen der Führung
Verträge, Belohnung, Bestrafung
Begeisterung, Zusammengehö- rigkeit, Vertrauen, Kreativität
Fokus der Mitarbeitermotivation
äußere Anreize (extrinsisch)
die Aufgabe selbst (intrinsisch)
Fokus der Zielerreichung
eher kurzfristig
mittel- bis langfristig
Zielinhalte
materielle Ziele
ideelle Ziele
Rolle der Führungsperson
Instrukteur
Lehrer, Coach
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