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7.1 Grundlagen und theoretischkonzeptionelle Ansätze der Mitarbeiterführung

JE
by Johannes E.

Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake und  Mouton (1986)

-bin mir recht sicher das das kam, nochmal prüfen-

zweidimensionalen Führungsstiltheorien.

Ohio-State-Studien

Führungsstiltheorien 

7.1 Grundlagen und theoretischkonzeptionelle Ansätze der Mitarbeiterführung

7. FÜHRUNG VON MITARBEITERN UND TEAMS

Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake und  Mouton (1986)

 

  • werden die Führungsstildimensionen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung  jeweils in neun Stufen  unterschieden und miteinander kombiniert. 

  • Auf der Zwei-Dimensionen-Theorie der Ohio-Schule aufbauend 

  • Kritik

    • situative Rahmenbedingungen vernachlässigt und „one best“-Lösungen angeboten

  • Blake und Mouton sahen den 9.9-Führungsstil als überlegen an und boten dazu Trainingsseminare an. 

  • Der 1.1-Führungsstil

    • zeichnet sich durch niedrige Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

    • als ineffektiv verworfen.

  • Der 1.9-Führungsstil

    • weist eine niedrige Aufgaben-  und eine hohe Mitarbeiterorientierung

    • freundliche Atmosphäre zwischen den Mitarbeitern herrscht, aber die Leistungsziele vernachlässigt werden.

  • Der 9.1-  Führungsstil

    • ist durch eine hohe Aufgaben- und eine niedrige Mitarbeiterorientierung 

    • beim Streben nach Höchstleistungen die Mitarbeiterbedürfnisse  ignoriert werden.

  • Der 5.5-Führungsstil

    • stellt einen Kompromiss dar, der beide Dimensionen nur mittelmäßig erfüllt (Middle of the Road Management).

  • Als 9.9-Führungsstil

    • gleichzeitig hohe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

    • gemeinsame Ziele von Managern und Mitarbeitern zentral

  • Blake und Mouton  sahen den 9.9-Führungsstil als überlegen an und boten dazu Trainingsseminare an. 

Kontingenztheorie

-Wie wird die Führungssituation in der Kontingenztheorie ermittelt-

Situative Führungsstiltheorien

Führungsstiltheorien 

7.1 Grundlagen und theoretischkonzeptionelle Ansätze der Mitarbeiterführung

7. FÜHRUNG VON MITARBEITERN UND TEAMS

Kontingenztheorie von Fiedler (1967)

  • situative Führungsstiltheorie

  • drei Elementen:

    • der Führungssituation,

    • dem Führungsstil

    • dem Führungserfolg

  • unterscheidet  acht 8 Führungssituationen( =2^3 ,günstig, mittelgünstig bis ungünstig sortiert werden), in denen der aufga-  benorientierte oder der  personenorientierte Führungsstil mit einem  hohen Führungserfolg  einhergehen.

    • Entweder  wird die Führungssituation an den vorhandenen  Führungsstil angepasst  oder die Führungsperson  ausgewechselt

3 Elemente:

Führungssituation

  • „situative Günstigkeit“, gibt an, wie leicht es für die Führungskräfte ist, auf die Geführten einzuwirken

    • Positionsmacht (stark/schwach)

    • Aufgabenstruktur (stark/schwach)

    • Führender-Mitarbeiter-Beziehung (gut/schlecht)

  • Es ergeben sich 2^3 =8 Führungssituationen (günstig/mittelgünstig/ungünstig)

Führungsstil

  • Aufgaben- oder personenorientierter Führungsstil

  • LPC-Wert

    • Least prefered co-worker

    • Bestimmung des grundlegenden Führungsstils eines Managers

    • Ein hoher LPC-Wert weist auf einen personenorientierten Führungsstil hin

    • Ein niedriger LPC-Wert weist auf einen aufgabenorientierten Führungsstil hin

Führungserfolg

  • Wird durch die Produktivität der Arbeitsgruppe & die Zufriedenheit der einzelnen Gruppenmitglieder gemessen

In besonders günstigen & in besonders ungünstigen Situationen geht der aufgabenorientierte Führungsstil mit hohem Führungserfolg einher

  • Besonders günstige Situation:

    • Strukturierte Aufgaben

    • Gute Führender-Mitarbeiter-Beziehung

  • Besonders ungünstige Situation:

    • Niedrig strukturierte Aufgaben

    • Schlechte Führender-Mitarbeiter-Beziehung

  • mittlerer Günstigkeit ist ein personenorientierter Führungsstil mit Führungserfolg verbunden

Kritik durch Fiedler selbst:

  • Geht davon aus, dass ein Manager seinen Führungsstil kaum verändern kann

  • Wenn die Führungssituation nicht an den Führungsstil eines Managers angepasst werden kann, sollte die Führungskraft gegen eine andere mit passendem Führungsstil ausgewechselt werden

Reifegradtheorie von Hersey und Blanchard

-Reifegradtheorie + Reifegrade & Führungsstile/Reifegrad anhand von situationsvariable erklären-


Situative Führungsstiltheorien

Führungsstiltheorien 

7.1 Grundlagen und theoretischkonzeptionelle Ansätze der Mitarbeiterführung

7. FÜHRUNG VON MITARBEITERN UND TEAMS

Reifegradtheorie - Hersey & Blanchard (1970er-Jahre)


  • Situationsvariable

    • funktionale und psychologische Reife (Reifegrad) des Mitarbeiters

    • Führungsperson wählt einen von vier Führunsstil(kombiantion)en je nach Reifegrad

      • auch Aufgabe der Führungsperson, den Reifegrad des Mitarbeiters zu erhöhen.

  • greift auf die vier Ohio-State-Leadership-Quadranten zurück,


Reifegrad der Mitarbeiter & Führungsstile


Reifegrad: M1

Reife: Niedrig

Führungsstil: Autoritärer Führungsstil

Beschreibung: Funktions- & psychologische Reife sind beide gering, sodass Kompetenzen & Motivation fehlen

Führung: Telling („Unterweisung“) + hoher Aufgaben- und niedriger Personenorientierung


Reifegrad: M2

Reife: Gering bis mäßig

Führungsstil: Integrierter Führungsstil

Beschreibung: Die Funktionsreife des Mitarbeiters ist gering, aber es ist Motivation vorhanden

Führung: Der Manager entscheidet allein, versucht aber, die zwischenmenschlichen Beziehungen positiv zu gestalten & die notwendigen Informationen zur Aufgabenfüllung zu geben (Selling) + PO und AO hoch


Reifegrad: M3

Reife: Mäßig bis hoch

Führungsstil: Partizipativer Führungsstil

Beschreibung: Funktionsreife ist vorhanden, aber die psychologische Reife fehlt

Führung: Da der Mitarbeiter über das Wissen & Können zur Aufgabenerfüllun verfügt, soll über das gemeinsame Treffen von Entscheidungen die Motivation gesteigert werden + AO niedrig & PO hoch


Reifegrad: M4

Reife: Hoch

Führungsstil: Delegationsstil

Beschreibung: Funktions- & psychologische Reife sind im hohen Maß vorhanden

Führung: Der Manager nimmt sich aufgrund der hohen Mitarbeiterreife zurück, delegiert die Verantwortung an den Mitarbeiter & führt nur noch Kontrollen durch + AO und PO niedrig


Kritik:

Trotz hoher Popularität —> eine empirische Überprüfung nicht gelungen


Reifegrad des Mitarbeiters

  • Situationsvariable

  • Bestimmt die Auswahl eines Führungsstils

  • Kann von Aufgabe zu Aufgabe unterschiedlich sein

  • Muss vom Manager immer wieder neu bestimmt werden

Funktionsreife - hängt vom Wissen & Können des Mitarbeiters ab

Psychologische Reife - bestimmt sich durch die Motivation & die Verantwortungsbereitschaft des Mitarbeiters



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Johannes E.

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