Auswendig

1. Gleicher Input - Gleicher Output

2. Ein Prozess, der einmal funktioniert hat, wird wieder funktionieren - er ist wiederholbar und replizierbar.

3. Du kannst nichts kontrollieren, was du nicht messen kannst!

Prozessmanagement ist die Kunst und Wissenschaft, den Überblick zu haben, wie Tätigkeiten in einer Organisation durchgeführt werden, um konstante Ergebnisse zu erzielen. ( konstante Ergebnisse sind wichtig!)

Des Weiteren ist es ein Ziel des Prozessmanagements, Verbesserungspotenziale zu nützen.

Kostenreduzierung

• auf der Kostenseite die Zahlen reduzieren

• absolute Zahlen der Kosten verringern

Verringerung der Arbeitsschrittzeit

• mit den gleichen Ressourcen in der gleichen Zeit mehr zu produzieren

Fehlerquote reduzieren

• im Prozess weniger Fehler machen

Kette von

• Ereignissen

• Vorgängen

• Arbeitsschritten

• Entscheidungen

Zusammenhängende Ereignisse, Vorgänge, Arbeitsschritte und Entscheidungen zu optimieren.

Frederick Winslow Taylor, Begründer des Prinzips einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen

Taylors Prinzip

1. Man suche die für den Arbeitsschritt besten Leute aus. Wer hat die beste physische Verfassung für diese Arbeit? Filigrane Arbeit eher für Frauen.

2. Man studiere die genaue Reihenfolge der Arbeitsschritte und Werkzeuge. Optimierung der Arbeitsschritte, die zu tun sind. Mit welchem Werkzeug kann ich diesen Arbeitsschritt am schnellsten/effizientesten machen?

3. Man messe (…) die Dauer der einzelnen Arbeitsschritte. Wie lange brauche ich dafür?

4. Man schalte alle (…) nutzlosen Bewegungen aus. Wie spare ich Zeit, um die Stoßstange schneller anbringen zu können?

5. Nach Beseitigung aller unnötigen Bewegungen stelle man die schnellsten und besten Bewegungen (…) tabellarisch in Serien geordnet zusammen. Kombination aus 1 bis 5. Ich reihe alle Prozessabläufe nacheinander und komme zum perfekten Produktionsablauf.

Wie sehr stehen Prozesse im Fokus im Unternehmen?

1. Bedarfsmittelerhebung (Wie viel? Wie groß?)

2. Spezifikation

3. Angebot einholen

4. Vergleichen und entscheiden

5. Bestellung

6. Übergabe Lieferung

7. Qualitätskontrolle

8. Bezahlung

• Ereignisse

• Vorgänge

• Arbeitsschritte

• Entscheidungen

• Prozessbeteiligte

• Prozesskunden

• Ergebnisse

Ereignisse passieren „automatisch“ und haben keine Dauer.

Ereignisse können Tätigkeiten triggern.

z.B.: Aufpoppen einer Mail am Arbeitsplatz.

Vorgänge sind Tätigkeiten, bei denen irgendjemand etwas aktiv tun muss. Das aktive Tun kann von einer Person aber auch einer Maschine stammen.

Vorgänge brauchen immer Ressourcen (zumindest Zeit).

Zusammenfassung von mindestens 2 Arbeitsschritten. Mehrere Arbeitsschritte zusammengefasst (min. 2) = Vorgang

Wenn ein Vorgang simple ist oder in einzelne Tätigkeiten heruntergebrochen werden kann, so bezeichnet man das als Arbeitsschritt („one single unit of work“).

Die kleinste Arbeitseinheit in einer Tätigkeit, die Sinn macht = Arbeitsschritt

Entscheidungspunkte sind Momente auf der Zeitachse, wo eine Entscheidung über den weiteren Prozessverlauf entscheidet.

Entscheidungen müssen immer zu zumindest zwei neuen Pfaden führen.

Ein Entscheidungspunkt kann niemals das Prozessende sein. Es kann nur ein Ende geben.

Es muss mindestens einen Weg geben, den ich verfolge.

Prozessbeteiligte sind alle Personen oder Dinge, die am Prozess beteiligt sind oder für die Durchführung benötigt werden.

• Akteure

  • Menschen, Organisationen, für Menschen arbeitende Software (Roboter), …

• Physische Objekte

  • Ausstattung (einer Fabrikhalle), Rohstoffe (die wir brauchen), Materialien, Produkte, Papierdokumentation, …

• Immaterielle Objekte

  • Elektronische Aufnahmen, Video

  • Bsp.: Ich bestelle auf Zalando 2 T-Shirts und eine Kappe. Kundenkarton idR automatisch verschlossen und mein Adressschild kommt raus. Kamerasystem kontrolliert, ob dieses Adresslabel genau oben klebt, danach nochmal einen Pfad (wenn nicht in Ordnung, dann Fehler)

  • etwas, das mich unterstützt, aber mit dem ich eigentlich nichts zu tun habe, wenn alles gut läuft

  • Bsp.: Höhenkontrolle vor einem Autobahntunnel für LKWs, Lichtschranke

Neben allen Prozessbeteiligten spielt der Prozesskunde eine besondere Rolle, da er das Ergebnis des Prozesses erwartet bzw. damit arbeiten soll.

Prozesskunden sind die, die mit dem Ende des Prozesses abreiten müssen.

Ein Prozess in der Lohnverrechnung (Überweisung dann): Ich bin der Prozesskunde von Leisser, wenn er die Lohnverrechnung macht.

Der Überweiser ist der Prozesskunde von Leissers Tätigkeit.

Die Durchführung eines Prozesses (Prozessschritts) führt zu zumindest einem Ergebnis.

• Ein negatives Ergebnis liegt dann vor, wenn der Prozess keinen Mehrwert für die Beteiligten (und den Kunden) darstellt.

• Ein positives Ergebnis liegt dann vor, wenn der Prozess einen Mehrwert darstellt.

Beim Prozessmanagement wenden wir Methoden und Techniken an, um Prozesse zu identifizieren, analysieren, zu verbessern und auszuführen sowie zu überwachen.

1. Bedarf ermitteln und Prozess abgrenzen

2. Ist-Analyse und Defizite identifizieren

   • Wie schaut der Prozess (die Durchführung) momentan aus?

   • Was könnte/sollte man verbessern?

   • Wie läuft es momentan?

   • Wie wird der Prozess gelebt und wo sind seine Fehler?

3. Konzept erstellen

   • Wie soll der Prozess ausschauen und was soll dabei rauskommen?

   • Deskriptiv und normativ

4. Umsetzung / Implementierung des Prozesses

   • er neue Prozess wird in der Organisation implementiert.

5. Durchführung

   • Der neue Prozess wird von den Beteiligten „gelebt“ (ggf. getestet)

   • Der Output (Prozessergebnis) wird „gemessen“

6. Auflösung oder Modifizierung

   • Muss ich Korrekturen machen? Muss ich ihn neu machen oder passt er?

   • Macht der Prozess so noch Sinn bzw. wird er gebraucht?

   • Wie muss der Prozess verändert (optimiert) werden?

Monitoring: Beobachtung der Jetzt-Zeit.

Controlling: Interpretation von Daten aus der Vergangenheit für einen Trend in der Zukunft

Als Stakeholder definieren wir alle Personen, Organisationen, etc., die entweder im Prozess involviert sind oder mit dem Prozessergebnis in Berührung kommen.

• Management

  • Die Geschäftsführung ist jedenfalls für Ergebnisse verantwortlich und somit zumindest indirekt betroffen.

• Prozessverantwortliche

  • Der Prozessverantwortliche gibt die Struktur und das Gerüst für die Arbeitsschritte vor.

• Prozessmitarbeiter

  • Der Prozessmitarbeiter führt seine Tätigkeiten im Sinne der Prozesslandkarte durch.

• Prozessanalyst

  • Der Prozessanalyst führt die Überwachung und Kontrolle durch, außerdem analysiert er die Prozesskennzahlen.

• Systementwickler

  • Die Systementwickler benötigt man für die systemtechnische Implementierung bzw. Integration von Prozessen (im System (ERP).

• Umfeldbettroffene

  • Alle weiteren Personen(gruppen) bzw. Organisationen, die in Berührung kommen.

Zu einem „Geschäftsfall“ werden alle relevanten Geschäftsprozesse identifiziert.

Das Ergebnis ist ein Überblick über alle betroffenen Prozesse und deren Interaktionen (mit anderen Prozessen).

Bestehende Prozesse:

• Die bestehenden Prozesse werden „zugeordnet“

• Bedeutung einstufen

• Priorisierung vornehmen

• Verständnis über die vorhandenen Prozesse

• Überblick über die Prozesslandschaft

• Wissen über die Interaktionen der Prozesse

Nicht bestehende Prozesse:

• Die Organisation arbeitet nicht bewusst mit Prozessen

• Prozesse definieren

• Priorisierung vornehmen

• Organisation muss ihre Prozesse erst definieren

• Prozesslandschaft kreieren

• Implementierung des Prozessdenkens in der Organisation

• Jedes Unternehmen hat und verfolgt Prozesse. Manchmal sind sie bewusst, manchmal unbewusst. Bei den nicht bestehenden geht man davon aus, dass sie nicht bewusst gelebt werden.

Hauptprozesse:

• Hauptprozesse stellen die primären Aktivitäten dar

• Bringen einen „Mehrwert“ im Erreichen der Unternehmensziele und -ergebnisse

• Erstellung von Produkten und Dienstleistung, für die der Kunde zu zahlen bereit ist

• Operations, Sales, Production, etc.

• Z.B.: Bewerbungsprozess in einem Unternehmen: Prozess startet: diese Position ist frei, es gibt Bewerbungen und Gespräche, es wird jemand gewählt und eingestellt  Prozess ist dann vorbei

Supportprozesse:

• Hauptprozesse

• Ermöglichen die Umsetzung der Hauptprozesse

• Unterstützen die Zielerreichung der Hauptprozesse

• HR Management, Infrastruktur, etc.

• Supportprozess kann irgendwo starten und kann sich dann wieder eingliedern: mit Hauptprozess verfolgen wir Geschäftsziel und ein Supportprozess ist z.B. ein Online-Tool zur Raumreservierung. Oder man bestellt beim Catering 2 Kaffee dafür.

Breite Prozesse - Überblicksprozesse:

• Geben einen Überblick über Geschäftstätigkeiten

• Haben viele Interaktionen zu anderen Prozessen

• Z.B. Einkaufswesen

Enge Prozesse - Detailprozesse

• Definieren schrittweise die Tätigkeiten im Prozess

• Haben wenige(r) Interaktionen zu anderen Prozessen

• Unterprozesse oder Subprozesse zu den breiten Prozessen

• Kleine Schritte, heruntergebrochen

• Z.B. Versand Produkt zu Kunde

Nicht alle Prozesse sind gleichwertig (gleich wichtig), somit können auch nicht alle Prozesse gleich viel Bedeutung und Aufmerksamkeit haben.

Vorhandensein

·       Ja/Nein?

·       Ist der Prozess definiert?

·       Funktioniert der Prozess?

Bedeutung

·       Hoch/Niedrig?

·       Braucht man den Prozess überhaupt?

Wie einfach oder schnell kann ich einen Prozess ändern?

1. Prozess zum Angreifen: ein Prozess, der in einem Unternehmen sehr wichtig ist und obwohl er wichtig ist, sehr viele Fehler aufweist und leicht zu ändern ist, ist der Prozess, den man als erstes angreift.

Der 2. / nächste Prozess zum Angreifen ist der Prozess, der unserem Unternehmen wichtig ist und eine hohe Fehlerquote hat, aber schon etwas komplizierter zu ändern ist.

Zum Schluss wird der Prozess angegriffen, der nicht wichtig ist und/oder wenig Fehler macht und extrem kompliziert zu ändern ist.

Kriterien zur Prozessabgrenzung

·       Bedeutung (Wichtigkeit)

• Welche Prozesse haben den größten Einfluss auf die Unternehmensziele

·       Dysfunktion (Fehlfunktion)

• Welche Prozesse weisen die größten Schwächen/Fehler auf

·       Realisierbarkeit (Machbarkeitsanalyse)

• Welche Prozesse können überhaupt (leicht/schnell) verändert/neu aufgesetzt und implementiert werden

Das Prozess Maturity Assessment ist eine Art „Reifegradanalyse / -messung“ von Prozessen.

Eines der bekanntesten Maturity Assessments ist das Capability Maturity Model Integrated (CMMI) Modell. Dabei werden 5 Reifegrade unterschieden.

Man schaut sich an, wie prozessreif eine Organisation ist (ob schwach (niedrigster Reifegrad) oder stark).

1. Initial

   • Prozesse werden ad-hoc angewandt. Keine klare Prozessdefinition oder -kontrolle oder -steuerung.

   • Bsp.: Kleines Einzelunternehmen. Elektriker, der sich selbstständig gemacht hat. Guter Elektriker, hat aber nichts mit Prozessen zu tun. Im Stress schickt er irgendetwas an das Finanzamt. Er hat unternehmensintern keine Kontrolle.

2. Gemanaged

   • Prozesslandkarten und Prozessmonitoring sind vorhanden. Prozessqualität wird gemessen.

   • Bsp.: Regelmäßige Kalendereinträge in Outlook mit Erinnerungen. Heißt aber nicht, dass er es richtig macht.

3. Definiert

   • Die Organisation arbeitet ganz klar nach vorgegebenen Prozessen. Diese sind definiert, aufgezeichnet, dokumentiert und Stakeholder/Interaktionen bewusst.

   • Bsp.: Er hat es aufgeschrieben und weiß, wie es geht. Er hat alle Belege. Wenn er krank ist, hat er einen Ersatzprozess (z.B. sein Bruder).

4. Quantitativ gemanaged

   • Organisatorische Prozessleistung wird gemessen (Anzahl und Output).

   • Bei Einzel- oder Kleinunternehmen eher schwierig, es geht aber

   • Bsp.: Von diesen Steuerzahlen –  Wie oft hat er es richtig gemacht und war alles zum richtigen Zeitpunkt eingereicht? 10/12 Mal geklappt.

5. Optimierungsprozess

   • Prozessperformanceergebnisse werden eingesetzt, um Prozesse zu optimieren.

   • Bsp.: Er analysiert, wieso es bei den anderen Malen nicht geklappt hat und schaut, dass er es nächstes Jahr nicht mehr macht.

Die Prozessarchitektur ist eine konzeptuelles Modell, das die Prozesse einer Organisation auf ihren Metaebenen darstellt.

1. Process Landscape

   • Blick auf die gesamte Organisation; systemrelevante Prozesse

   • abstrakt z.b: Flughafen: Existenz und übergeordnete (Geschäfts-)ziele (z.B. keine tödlichen Flugunfälle)

2. Abstract process models

   • Prozessüberblick über Unternehmensbereiche und Funktionen

   • schon genauer, detaillierter, z.b: Flughafen: Landeprozess

3. Detailed process models

   • Prozesse auf Anwenderlevel (Funktion/Position)

   • man weiß ganz genau, wer was macht; sehr detailliert, z.b: Flughafen: von Landung bis Verlassen der Landebahn, Überprüfung Reifen

Bei der Ist-Analyse werden Informationen zum aktuellen Prozess gesammelt und zu einem Prozessmodell zusammengefügt.

1. Setting organisieren

   • Team zusammenstellen, das an dem Prozess arbeiten wird

2. Informationen zusammentragen

   • Das Team holt alle nötigen Informationen zum Prozess ein

3. Prozess zeichnen

   • Der Prozess wird anhand allg. gültiger Modellingprinzipien gezeichnet

4. Sicherstellen der Prozessqualität

   • Kontrolle, ob der Prozess die Vorgaben einhält

• Fragmentiertes Prozessdenken

  • „Box-thinking“, Betrachtung nur des eigenen Prozessteils

• Fallbezogenes Prozessdenken

  • Der Prozess wird als Ganzes verstanden, in dem ein Businesscase herangezogen wird

• Fehlendes Prozessdenken

  • Es wird nicht in Prozessen und Interaktionen gedacht, zudem fehlen Methoden und Techniken

• Fallbezogener Zugang

  • Analyse der Dokumentation oder Beobachtung

  • auch Observation genannt (ich setze mich hin und schaue, wie er es macht)

• Interviewbasierter Zugang

  • Interviews anhand Gesprächsleitfaden mit Stakeholder

  • Man macht den Prozess durch und ich habe die Möglichkeit, ständig Fragen zu stellen. Das ist super, weil man sofort alles mitbekommt, wenn man z.B. Fragen hat.

• Workshopbasierter Zugang

  • Alle Stakeholder teilen ihr Wissen in einem Workshop

• Fallbezogener Zugang

  • Qualität der Doku, sehr detaillierter Zugang; bei Beobachtung „Verhaltensänderung“ (weil man seine Arbeit genau macht, wenn der Chef danebensitzt)

• Interviewbasierter Zugang („Experteninterviews“)

  • Partielles Wissen, fehlender Überblick, nur Standardprozesse (nur „happy path“), sehr detailliert, der andere wird beim Arbeitsprozess gestört

• Workshopbasierter Zugang

  • Zeitintensiv, sehr viel Information, Reibungsverluste

• Objektivität

  • Wie objektiv sind die Informationen, die herangetragen werden

• Detailgrad

  • Zu viel, zu wenig Information

• Zeitinvestition

  • Thema “Workshop”

• Schnelligkeit von direktem Feedback

  • Interviews haben hier ihre Stärke

Nachdem Sie den bestehenden Prozess verstanden und niedergeschrieben haben, haben Sie in weiterer Folge auch die Schwächen durchschaut.

Nun konzeptionieren Sie einen neuen oder abgeänderten Prozess.

Für diesen Schritt gehen Sie im Wesentlichen wie bei der Prozessidentifikation vor, nur dass Sie nun gleich Ihre „Verbesserungspotenziale“ miteinfließen lassen. Oftmals finden Sie auch den Begriff „Redesign“ für diese Tätigkeit. (Prozessverbesserung =  Redesign)

• „Grüne-Wiese-Ansatz“ (oder Green-Feed)

  • Der (nicht) bestehende Prozess wird ignoriert und es wird bei 0 gestartet - Alte Faktoren automatisch ausgeblendet; challenging zu Beginn

  • Green-Feed: Grundstück mit grüner Wiese, ich stelle mein Haus drauf und starte sozusagen bei Null.

• Vom bestehenden Prozess aus

  • Gute Teile bleiben, schlechte werden verbessert - Kein out-of-the-box-thinking, gute Basis vorhanden

  • Was ist da? Gutes behalte ich mir, schlechtes verbessere/korrigiere ich

• Blueprint-Ansatz

  • Von einem Referenzmodell („state-of-the-art“) ausgehend - Eigene Besonderheiten können übersehen werden

  • copy und paste: Wie machen es anderen und wie wende ich das dann auf mich an?

  • Der Vergleich muss sinnvoll sein: Wenn ich Kleinunternehmer bin, gehe ich für Referenzen nicht zu Amazon, sondern zu einem ähnlichen Kleinunternehmen.

• Unterscheidung zwischen einem kleinen Update und größerem Redesign

• Prozessänderungen haben einen Einfluss im operativen Geschäft

• Prozessänderung: wesentlicher Umsatz zur Weihnachtszeit (ich bin ein Schmuckladen), wenn ich einen Prozess angreife, greife ich immer das operative Geschäft an.

• Bevor es zum Redesign kommt, sollte immer der Faktor Mensch betrachtet werden

• Wenn Prozesse nicht funktionieren, stehen oft Menschen dahinter

Nachdem Sie für den neuen Prozess ein Konzept erstellt und dabei alle Stakeholder involviert haben und der neue Prozess genehmigt wurde, wird dieser in der Organisation implementiert.

• Prozess-Wissen

  • Die Prozessanwender haben das Wissen über den Prozess

  • Sie haben auch die Infrastruktur für den Prozess

• Prozess-Wollen

  • Die Prozessanwender haben eine persönliche Haltung

  • „Das brauchen wir nicht“ oder „so haben wir das immer schon gemacht“ sind Prozesskiller

Der, der seine Tätigkeit macht, weiß, wie er sie macht und er hat das, was er dafür braucht.

Pilotenbeispiel: Hat der Pilot gewusst, was zu tun ist? JA! Hat er gewusst, wie Prozess gestartet wird, als das Triebwerk ausfiel? JA! Hat er das richtige Kapitel gefunden? JA!

Nachdem der Prozess implementiert wurde, kommt es zur Prozessanwendung.

Nach einer bestimmter Zeit, sieht man sich den Output („Prozesskennzahlenanalyse“) an.

Zonen

• Lernzone: er hat verlernt, dass der Elefant ihn nicht fressen möchte und ihn nicht stört - von Komfortzone zu Lernzone.

• In der Panikzone haben wir keine Möglichkeiten mehr rationale Entscheidungen zu treffen und sind hormongesteuert.

Qualitative Analyse

• Eher „künstlerische“ Seite der Analyse

• Mehrwertanalyse

• Prozessmüllanalyse

Quantitative Analyse

• “Hard facts” basiert

• Prozesskennzahlen

• Zeit, Kosten, Qualität, (Flexibilität)

Die Dinge richtig tun…

Die richtigen Dinge tun…

Welche Prozessschritte haben keinen Mehrwert für die Organisation (bzw. den Prozess)?

• Value-adding

  • Es entsteht ein Mehrwert für den Kunden (er ist/wäre bereit, dafür zu zahlen) - Vertriebsprozess

  • Bsp.: Jemand bestellt bei mir ein Buch, ich verpacke und verschicke es. (=Value-adding, da ich jemanden habe, der dazu bereit ist, Geld für dieses Prozess zu zahlen)

• Business-value-adding

  • Tätigkeit notwendig, damit der Prozess gut läuft bzw. Regulatorisches eingehalten wird - exakte Dokumentation der Arbeitszeiten

  • Ich habe einen Mehrwert für mein Business. Ich muss es machen, aber ich weiß nicht, ob mein Kunde dazu bereit wäre dafür zu zahlen.

  • Bsp.: Vorstellungsgespräch in einem Raum. Der Bewerber wird nicht dazu bereit sein, für den Raum etwas zu zahlen. ODER: Kunde wird nicht zusätzlich 1,90€ für den Karton zahlen, in dem sein Paket kommt.

• Non-Value-Adding

  • Kein Mehrwert für Organisation/Kunde

  • Bsp.: Jemand bestellt per Mail ein Buch bei mir, ich leite die Mail weiter an das Lager. Der Lagerist verpackt das Paket und verschickt es. Im Büro drucke ich die Mail aus, hafte sie in einen Ordner ein und schmeiße diesen dann nach 7 Jahren weg. (sprich: ich habe die Mail digital und nochmal analog)

Alle Prozessschritte, die keinen Mehrwert darstellen, sollen natürlich entfernt werden.

• Prozessmüll per se:

  • Ein Prozessschritt der per se „sinnlos“ ist

  • Entweder eingelebt („immer schon so“) oder obsolet geworden (neue IT)

• Prozessmüll nach Analyse:

  • Non-value-adding Prozessschritte

Bei der quantitativen Prozessanalyse werden „hard facts“ beleuchtet und bewertet.

Dazu zählen:

• Zeit

• Kosten

• Qualität

• Flexibilität

Die 4 Dimensionen der Prozessanalyse werden auch „Process Performance Measures“ oder „Key Performance Indicators (KPI)“ genannt.

• Zeit

  • Prozessdauer (Durchlaufzeit Start-Ende) inkl. Wartezeit (Info vom Kunden, Abstimmung in der Organisation) - Processduration

  • Prozesszeit (Dauer des „aktiven“ Tuns) - Processingtime

• Kosten

  • Kosten der operationalen Kosten (Kosten für den Output)

• Qualität

  • Extern (Kundenzufriedenheit) / Intern (Messzahlen)

• Flexibilität

  • Fähigkeit des Prozesses auf Umweltveränderungen zu reagieren

  • Produktionslinie: Auf einer Produktionslinie können auf einer Plattform ein Passat, Audi A4 und ein Skoda produziert werden, und nur die entsprechenden Karosserie-Teile werden draufgeschraubt. Wie schnell oder wie aufwendig ist es, auf meiner Produktionslinie (wo ich eine Basis habe) auf einmal das andere Produkt produzieren zu können?

    Interne Flexibilität kann man leicht verändern: man müsste nur kurz das Fließband stoppen, MA schulen, …

    Externe Prozessflexibilität: Wie flexibel ist mein Prozess für externe neue Rahmenbedingungen? Bsp.: MA in Präsenz, Corona kommt  Wie flexibel bin ich, MA von einem Tag in den nächsten ins Home Office zu schicken?

• Welche Kennzahlen sollen gemessen werden?

• Soll-Ist-Vergleich

• Bsp. Performanceziel: Ich möchte, dass in meinem Krankenhaus bei einem Patienten nie wieder das falsche Bein abgeschnitten wird. Dann macht man einen Prozess, es wird alles kontrolliert, zweiter Chirurg zur Kontrolle, es wird generell kontrolliert, man fragt den Patienten, damit man weiß, welches Bein abkommt.

• Zu welchem Zeitpunkt sollen die neuen Ziele umgesetzt sein?

• Der Zeitpunkt, den ich definiert habe, ab wann der Prozess funktionieren sollte

• Bsp. Performancezeitpunkt: Unrealistisch: Ab heute schneide ich nie wieder einem Patienten das falsche Bein ab. Ich schaue mir den Prozess an und analysiere, wann das möglich ist und setzte mir den Zeitpunkt.

Ich schaue mir meinen Prozess an. Jeder Prozess hat eine gewisse Zahl (Dauer), ich darf einen Prozess nicht überspringen.  Wir interessieren uns nicht für Ressourcenengpässe: Ob ich genug MA habe oder nicht, ist nicht die Frage.

• Mit der Flowanalyse können wir Durchlaufzeiten oder Kosten berechnen

• Voraussetzung ist, dass Daten gegeben sind

• Aktivität A (15 Sek.) // Aktivität B (20 Sek.) = A+B = 35 Sek.

Die Warteschlangentheorie dient zur Analyse von Prozessen, die eine Ressourcenbeschränkung haben.

Berechnet werden können die Wartezeiten für ein einzelnes Subjekt/Objekt

First in First out

First expire First out

Menschen betreten den Supermarkt nicht in exakten zeitlichen Abständen (und verbringen nicht exakt gleich viel Zeit im Geschäft)

Jobs started

• Jeder Kunde, der das Geschäft betritt

• Durchschnittszeit

• Beispiel: JS=5 - 1/JS=1/5=inter-arrival-time = alle 12 Min.

• Alle 12 Min. startet ein neuer Job = alle 12 Minuten kommt ein neuer Kunde ins Geschäft

Jobs performed

• Anzahl der Kunden, die zeitgleich bedient werden können

• Beispiel: JP=6 - 1/JP=1/6=processing time = 10 Min.

• Ein Prozessschritt dauert 10 Min.

Zur Berechnung des Prozessauslastung brauchen wir die folgende Daten:

• JS=5

• JP=6

Dann dividieren wir die JS durch die JP

• Prozessauslastung = 5/6 = 0,833 = 83,3%

Nachdem ein Prozess implementiert und anschließend gelebt wurde, habe wir ihn analysiert.

Nun wird entschieden, ob er so bleibt, wiederum ein Redesign braucht oder gänzlich gestoppt wird.

Controlling:

• Analyse vergangener Prozessaktivitäten

• Für einen bestimmten Zeitraum

• Nachhinein-Analyse

• Was ist von x bis y wie gemacht worden?

Monitoring:

• Analyse laufender Prozessaktivitäten

• Zeitpunkt ist jetzt

• Fehlerwarnung sofort

• Oft systemunterstützt

Entscheidung 4 Dimensionen:

• Kosten

• Zeit

• Qualität

• Flexibilität

Faktoren (indikatoren):

• Zu viel interne Wartezeiten (Struktur)

  • Strukturelles Prozessproblem: Um 13:00 Uhr kommt die Bestellungsmail im Buchladen an, wird aber erst am nächsten Tag bearbeitet.

• Schnellere PC‘s (Kosten PC gegen wartenden Mitarbeiter) (Maschine)

  • Ich gebe meinem MA ein Notebook. Der MA muss aber immer 60 Sekunden warten, bis er es bedienen kann, da es so langsam/alt ist. Sollte ich 600€ statt 100€ investieren?

• Schnellere Kassierer – mehr Kunden – weniger Mitarbeiter (Mensch)

  • Hofer-Kassierer

• Anzahl der Prozesswiederholung wg. Prozessfehler (Qualität)

  • Wie oft muss ich den Prozessschritt wiederholen, weil er nicht funktioniert hat?

Entscheidung, wie es weitergeht, muss sorgfältig getroffen, und alle Opportunitätskosten berücksichtigt werden.

Zur Erinnerung: nicht jeder Prozess ist schlecht, nur weil er nicht funktioniert. Es können auch Systeme oder Menschen nicht performen.

Wozu werden Prozesslandkarten erstellt?

• Zur Veranschaulichung

• Allgemeines Verständnis sicherstellen

• Besseres Verständnis sicherstellen

• Komplexität (und Interaktionen) abbilden

Prozesslandkarten helfen uns, Prozesse besser zu verstehen und Interaktionen zu identifizieren.

Business Process Modelling Norms (BPMN) verwendet mehr als 100 Symbole und ist mit einer komplexen Sprache vergleichbar.

• Jeder Prozess hat einen Start und ein Ende. Die Zeitpunkte werden anders markiert als Prozessschritte (z.B. mit Kreisen oder „Diamanten“).

• Etwaige Ressourcenknappheiten werden nicht berücksichtigt. Es wird immer so dargestellt, wie wenn es alle nötigen Ressourcen gäbe.

• Jeder Prozesspfad muss irgendwo zu einem Ende kommen.

• Es gelten für den gesamten Prozess die selben Zeiteinheiten.

• Syntax (Satzbau) und Semantik (Inhalt) müssen im Prozessablauf stimmen

Mangelnde Qualität gefährdet den Projekterfolg

• Unvorhergesehene Kostensteigerung (durch Nachbesserung)

• Zeitplan kann nicht eingehalten werden (u.U. vertragliche Termine)

• Endabnahme des Kunden verweigert

Boomerang-Effekt

• Projekt kommt zurück zum Projektteam, das bessert nach, dann zurück zum Kunden, der beanstandet wieder…

• Führt zu viel Frust intern, weil die Leute nie fertig werden und der Kunde ist frustriert, weil er nicht das bekommt, was er wollte

Durch die im Qualitätsmanagement angewandten Techniken und Methoden wird erreicht, dass das Projekt den festgelegten (WICHTIGSTES WORT) Anforderungen und Bedürfnissen entspricht.

Dabei spielt die Qualitätsprüfung eine große Rolle. Diese sollte nach einem klaren Konzept ablaufen, auf das sich beide Parteien geeinigt haben.

Qualitätsstandards werden definiert

• Idealerweise zu Beginn des Projekts werden die anzuwendenden Standards definiert

• Sind das, was man sich zuvor ausmacht; werden zu Beginn des Projekts definiert, erst DANN produziere ich

Qualitätsaudits werden durchgeführt

• Betrifft Qualitätsstandards und Managementsystem aber auch die Durchführung der Tätigkeiten

• Sind etwas Unangekündigtes/Überraschendes. In der Regel schaut sich ein Externer einen Punkt der Produktionslinie genau an, ob das nach den Qualitäts-)Regeln durchgeführt wird

• IRGENDWANN, IRGENDJEMAND IRGENDETWAS, kann intern oder extern sein

Qualitätskontrollen werden durchgeführt

• Kontrolliert wird das Teil- oder Endprodukt

• an bestimmten Punkten in der Produktionskette

• Bsp.: Man schaut sich jedes 500. T-Shirt an, ob es reißt. ODER: Flugzeug: Man schaut sich jedes Teil genau an (nennt man auch FAT – Factory Acceptance Test)

Die Qualität eines Produkts (oder einer Dienstleistung) zeigt sich darin, in welchem Umfang seine Eigenschaften den Anforderungen entsprechen.

Wir gehen in unserer Argumentation davon aus, dass Qualität nichts kostet. (sondern nur die Nicht-Qualitäts-Einhaltung)

• „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“

• Ein durchgängiger Prozess, bei dem sich die Qualität laufend und schrittweise verbessert

• Ziel ist es, wenige Fehler zu machen, um Kosten zu vermeiden

• Six-Sigma-Qualität bedeutet weniger als 3,4 Fehler bei 1 Million Fehlermöglichkeiten

• Was ist eine Fehlermöglichkeit? Singe Unit of Work (SUW): Runterbrechen auf den kleinsten, sinnvollsten Schritt

• 3,4 und warum nicht bspw. 3,3? Grund sind die Kosten / der Aufwand. Es ist völlig irrational, unter 3,4 Fehler zu kommen. Der Aufwand ist so groß, dass es sich wirtschaftlich nicht mehr auszahlt.

• Bsp.: Wenn ein Auto aus 10.000 Teilen besteht, dann gibt es 30.000 SUW. Wenn das Six-Sigma-Qualitätsprinzip unter dieser Voraussetzung eingehalten wird und es 30.000 SUW gibt = 0,102 ((3,4/1.000.000) * 30.000)  0,1 Fehler, idR ist aber ein ca. 2 Six-Sigma-Wert sehr streng. Wichtig ist auch, um welche Art Fehler es sich handelt. Six-Sigma qualifiziert nicht die Fehler, sondern messt sie.