Uppsala & Born Global &These

• Theoretische Basis: Theorie der Firma (Cyert/March 1963), behavioristische Überlegungen

• Empirische Basis: Beobachtung des Internationalisierungsprozesses von vier schwedischen Unternehmen (Erläuterung Komponenten)

• Internationalisierung ist ein Lernprozess

• Internationalisierung startet mit einfachen Formen des Markteintritts (z. B. Export)

  -> Internationalisierung als inkrementeller Prozess

• Bevorzugung eng verwandter Märkte als erste Schritte (Risikovermeidung)

Der Uppsala Ansatz kann in ein empirisch beobachtetes Internationalisierungs muster und ein theoretisch

fundiertes Internationalisierungsmodell unterteilt werden

• Empirisch beobachtetes Internationalisierungsmuster gliedert sich in die Establishment Chain und die Psychic Distance

Chain

• Das theoretisch fundierte Internationalisierungsmodell gliedert sich in statische und dynamische Komponenten

Teil des Internationalisierungsmusters

-> Zeitliches Muster im Hinblick auf die Markteintrittsformen

• bei jedem Schritt wird gelernt und Verständnis über den Zielmarkt gesammel

• Uppsala beschreibt Schritte Export und später FDI

Teil des Internationalisierungsmusters

„The psychic distance is defined as the sum of factors preventing the flow of information from and to the market”

Zeitliches Muster in Hinblick auf die Reihenfolge der bearbeitende Märkte

-> Internationalisierung erfolgt konzentrisch aus dem Heimatland

-> Zunächste phsychisch nahe Märkte, später entfernte

Also: Nicht unbedingt konzentrisch: eher psychische Distaz nicht lokale (kulturelle Cluster)

• Kultur, Sprache, Marktstrukturen (vergleiche Zentral Europa x Asien), Rechtliche Strukturen, Geographie

Statische Faktoren

• Market Commitment

  • Aumaß der investierten Ressourcen und Grad der Bindung (Schwierigkeit alternative

  • Abhängigkeit von der Psychic-Distance-Chain und Establishment-Chain

• Market Knowledge

  • Erfahrungswissen

Dymamische Faktoren

Statische Faktoren

-> beziehen sich auf den Status der aktuellen Tätigkeit

-> Abhängig vom Fortschritt auf der Psychic-Distance Chain und Establishment-Chain

• Market Commitment (Marktverbundenheit)

  • Ausmaß der investierten Ressourcen und Grad der Bindung (Schwierigkeit alternative zu finden)

• Market Knowledge

  • Erfahrungswissen und Generelles Wissen (Marketingstrategie, Kunden)

Dymamische Faktoren

-> Beziehen sich auf Veränderungen in der aktuellen Tätigkeit

• Commitment Decisions

  • Êntscheidungen Ressourcen im Ausland zu binden

  • Ausweitung von Aktivitäten wenn Probleme gelöst und Gelegenheiten erkannt werden

• Current Aktivities

  • alle nationalen und internationalen aktuelle Aktivitäten

  • Hauptquelle für Erfahrungen

• Explorativer Wert ist aufgrund des geringen Stichprobenumfangs der Untersuchung fraglich

• Basiert ausschließlich auf Unternehmen des produzierenden Gewerbes, der Dienstleistungssektor wurde nicht untersucht

• Konzept gibt keine Erklärung, warum Internationalisierung beginnt, nur wie sie abläuft, wenn sie begonnen hat

Aber: Uppsala bleibt relevant, Hauptkonzept für Internationalisierung, immernoch akutell und viel diskutiert

Definition: Unternehmen welche ab de, Zeitpunkt der Gründung international agieren

• Begriff in Wirtschaftmedien seit den 80ern in der Forschung seit den 90ern verbreitet

• vor allem kleine Unternehmen in der High-Tech-Branche und unmittelbar das Ziel verfolgen schnell und international zu wachsen

Internationalisierung konzept grundlegend abweichend von Uppsala

-> Internationalisierung nicht inkrementell sonder sprunghaft

-> Psychische Distanz untergeordnete Rolle

• Der Uppsala-Ansatz schreibt dem Einfluss von Zeit sowie damit zusammenhängende Erfahrung, dem zunehmenden Lernen und zunehmenden Wissen eine zu starke Bedeutung zu

• Mangelnde unmittelbare Erfahrung kann kompensiert werden (z.B. durch Lernen von Wettbewerbern, Lernen aus anderen Branchen oder Erfahrungen der Manager)

• Unternehmen können aber auch sehr schnell sehr erfolgreich internationalisieren

-> Vorn Globel / International New Ventures können fast von Beginn an internationalisieren.

ABER:

• Etablierte unternehmen sind an Born Globals oftmals beteiligt

• Netzwerk und Erfahrung von Gründern sind oft ein entscheidener Treiber

Faktoren Gründung

• Internationale Erfahrungen, welche etwa durch Kontakte zu internationalen Kunden, durch Auslandsreisen oder durch eine Ausbildung im Ausland gewonnen wurden

• Fähigkeit, Kompetenzen in Form von Wissen und vertrauensbasierten, sozialen Netzwerken zu sammeln

• Starke internationale Visionen, welche die Welt als einen einzigen grenzenlosen Markt betrachten

• Hohe Risikobereitschaft, Proaktivität und Innovationskraft

Einflussfaktoren

• Steigende kulturelle Homogenität

• Verbesserte IuK Techniken

• Abnahme Transportkosten

• Verstärkt international integrierte Märkte

• Steigende Internationale Erfahrung des Top Managements

1. Strategisch orientierte Gegenwarts- und Zukunftsanalyse

2. Entwicklung der Strategischen Stoßrichtung

   • Bestimmung der grundlegenden Aktionsrichtung des Unternehmen

3. Formulierung der (Produkt-Markt-) Strategie

   • Festlegung der künftigen Produkte und Dienstleistungen

   • … der Zielmärkte

   • … des Ressourcentransfers zwischen den strategischen Geschäftseinheiten

Die Umsetzung von internationalen Strategien benötigt ein komplexes Managementsystem

Strategie = systematische und bewusste Planung für Erfolg im Wettbewerb

• Ziel der Strategien ist Steigerung des Unternehmenserfolges durch das Erreichen der bestmöglichen Wettbewerbsposition

Erfolgreiches Management erfordert Kenntnis, Verständnis und Beaurteilung der aktuellen Wettbewerbsposition sowie Entwicklung und Implementierung von Startegien die geeignet sind einen Vorteil zu erarbeiten.

Strategisches Management stellt Zweck sowie theoretische und praktische Modelle und Instrument hierfür bereit.

> weltweite Angleihung von Kündenbedürfnissen

> Produkte werden standardisiert statt angepasst

Triebkräfte

• Homogenisierung von Werten , Einstellungen und der Nachfrage ausgelöst durch

  • Telekommunikation

  • Tourismus

• Abnehmende Transportkosten

• Liberalisierung der Märkte

• Kostenreduktion durch Skaleneffekte

Herausforderungen

• Nutzen aus sich annähernden Kundenwünsche zu ziehen

• Weltweit einheitliches Serviceangebot zu stellen

• Beschaffung per global sourcing abzuwickeln

• Globalen Wettbewerb im Auge behalten

• Medien nutzen um über Länder grenzen hinaus zu kommunizieren

Nenne Beispiele von einem Unternehmen

Triebkräfte

Globalisierung ist faktisch nicht so stark wie in Theorie/ Forschung postuliert.

“Natürliche” Heterogenität der einzelnen Binnenmärkte

Mit Differenzen in

• wirtschaftlicher Entwicklung

• Industrieller Struktur

• Absatzkanälen und Nachfrageverhalten

Außerdem

• Handelbarrieren und Auftragsverhalten der Regierungen (Rüstung etc)

Herausforderungen

• Handhabung der verschiedenen Distributionskanäle

• Kontrontation mit koalemn Wettbewerb

• Anpassung an kulturelle Unterschiede

• Beachtung lokaler Vorgaben

Kritik

• Modell idealisiert > meiste Unternehmen haben eine Mischform

• Es erlaubt dynmische Sichtweise > Konzerne können sich entwickeln und Stufen vor und zurück machen

• Es wird nich ersichtlich wie koexistierende Orientierungen gehandahabt werden (Konflikt zwischen ethnozentrisch und polyzentrisch)

• Meistens prägen gesellschaftliche und steuerliche Gründe die Ausprägung

Dennoch: Annereknnung des modells von Praktikern und Forschung.

• Heimatmarkt als Basis der Geschäfttätigkeit

• Exportgeschäfte nur mit nahegelegenen, gleichartigen Auslandsmärkten

• Übertragung von Konzepten und Produkten dess Heimatmarktes auf ausländische Märkte (kaum Anpassung)

• Entscheidungen zentralisiert

• Standardisierte Prozesse und Politikinhalte

• Hohe Anzahl Auslandsentsendungen

• Schlüsselpositionen der Tochtergesellschaft durch Manager der Muttergesellschaft

• Hoher Informations- und Kommunikationsfluss

• Länderorientierte Aktivitäten

• Akzeptanz kultureller Unterschiede

• Lokale Manager im Ausland

• Autonom agierende Auslandsgesellschaften

• Auslandsunternehmen verfügen über sämtliche Elemente der Wertschöpfungskette

• Geringer Transfer von Managern

Einfach globale Strategie

• Welt bildet einen Markt

• Standardisierung von Prozessen und Produkten

• Entscheidungszentralisation

• Denzentrale Ausführung von Vertrieb, Reparatur- und Ersatzteilservice, Werbung und Preispolitik

• Export als vorherrschende Marktbearbeitungsform

Globale Rationalisierungsstrategie

• Nutzung komparativer Kosten- und Kompetenzvorteile durch strategisch verteilte Aktivitäten (Produktion, F&E, Marketing)

• Verstärkung Sjalen- und Synergieeffekte

• Entscheidungsfindung kann partizipativ als auch zentralisiert erfolgen

• Interne Standardisierung

• Extern orientierte Anpassung von Funktionen

• Abgrenzung zu Rationalisierungsstrategie: Stärkere Beteiligung der Auslandsgesellschaften, Standardisierung von extern-orientierten Prozessen ist gering

• Höhere Standardisierung bei internen Prozessen (F&E, Produktion)

• Hoher Stellenwert des Tranfers von Stammhaupersonal in Auslandsgesellschaften und Besuche von Ausland bei der Muttergesellschaft