Personal im sozialen Sektor
Dienstleistungen = Vertrauensgüter
Personal = zentrale Leistungsträger und Know-how-Träger
Notwendig: Empathie, Einzelfallsteuerung, Umgang mit existenziellen Situationen
Welche Personalformen gibt es in sozialen Einrichtungen?
Personalart
Merkmale
Hauptamtlich
Entgelt, (Fest-)Anstellung, weisungsgebunden, fachliche Qualifikation (+Erfahrung)
Ehrenamtlich
Ohne Entgelt, freiwillig, motiviert durch Sinn & Gemeinschaft
Honorarkräfte
Freiberuflich, projektbezogen
Wie kann ein Wettbewerbsvorteil für Soziale Einrichtung nach dem ressourcenorientierten Ansatz (RBV) entstehen?
Mitarbeitende als wertvolle, seltene, nicht imitierbare und nicht substituierbare Human Ressourcen. Nur wenn diese Bedingungen erfüllt sind entsteht ein Wettbewerbsvorteil.
Wettbewerbsvorteile entstehen von innen heraus. Durch die kluge Nutzung und Entwicklung der einzigartigen Ressourcen eines Unternehmens.
In sozialen Einrichtungen bedeutet das: wer motivierte, kompetente und zur Organisation passende mitarbeiten hat, gewinnt. Nicht wer nur die Prozesse optimiert.
Welche Qulifikationsfelder gibt es im Bereich der Humanressource und worin unterscheiden sie sich?
Fachkompetenz – z. B. Fachwissen, Ausbildung
Sozialkompetenz – z. B. Teamfähigkeit, Empathie
Methodenkompetenz – z. B. Planung, Problemlösung
💡 Je nach Managementebene (oben/mittel/unten) variiert die Gewichtung!
Welche Fähigkeiten sind “die richtigen”?
Es kommt an auf:
Also:
Wann: wie ist das Umfeld, Stand der Technologie, was braucht der Markt / Nachfrage etc. (z.B. Interkulturelle Kompetenzen)
Wo: Welcher konkrete Kontext, welcher Sektor, welche Managementebene, welche Organisation, welche strategische Ausrichtung)
Von wem: wie ist der Rest des Teams aufgestellt, qualifiziert, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten
Welche die richtigen, passenden Fähigkeiten sind, hängt maßgeblich von der strategischen Ausrichtung der Organisationen ab. Welche Wettbewerbsstrategien gibt es und welche Implikationen ergeben sich daraus?
Wer sind denn nun die “richtigen” Mitarbeitenden?
bezeichnet die Passung zwischen Person und Organisation und hat Einfluss auf die Verweildauer in einer Organisation bzw. die
Fluktuation.
WFF: Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten
📚 Was ist das St. Galler Management-Modell?
Ein systemisches Modell, das Organisationen als offene, komplexe, soziale Systeme betrachtet, die in einem Wechselspiel mit ihrer Umwelt stehen. Es hilft dabei, unternehmerisches Handeln zu strukturieren und zu reflektieren.
Welche Umweltfaktoren können nach dem St. Gallener Modell eine Organisation von außen beeinflussen?
Organisationen müssen auf folgende Umweltssphären reagieren:
Gesellschaft: Demographie, Ernährung, Wertewandel, etc.
Natur: Extremwetter, Klimawandel, etc.
Technologie: K. I, Digitalisierung, etc.
Wirtschaft: Fachkräftemangel, Finanzierung, Inflation, etc.
Merke: Die Umwelt Sphären beeinflussen die Organisation. Die Organisation beeinflusst allerdings nicht die Umweltsphäre.
Bereiche außerhalb der Organisation, die sie beeinflussen, aber nicht direkt beeinflusst werden können.
Beispiele:
Gesellschaft: Werte, Normen, Demografie
Natur: Umwelt, Ressourcen, Klimawandel
Technologie: Digitalisierung, Innovation
Wirtschaft: Inflation, Arbeitsmarkt, Märkte
👉 Soziale Einrichtungen müssen sich diesen Einflüssen anpassen.
Was versteht das St. Gallen Modell unter Anspruchsgruppen?
Personen oder Gruppen mit Erwartungen an die Organisation, zum Beispiel:
Klientinnen, mitarbeitende, Träger, Politik, Gesellschaft.
Die Interessen dieser Gruppen können konfligieren. Zum Beispiel staatliches Vorgehen versus Bedürfnisse der Klienten
Gruppen/Personen mit Erwartungen an die Organisation.
Mitarbeitende
Klientinnen / Nutzerinnen
Politik / Kostenträger
Öffentlichkeit / Medien
👉 Oft mit konfligierenden Interessen (z. B. Qualität vs. Kosten)
Was sind Interaktionsthemen?
Themenfelder, über die Organisation mit Stakeholdern interagiert:
Ressourcen (Geld, Personal)
Normen & Werte
Anliegen und Interessen
👉 Diese prägen das tägliche Handeln und die Ausrichtung der Organisation.
Ordnungsmomente?
Strukturieren das organisatorische Handeln:
Strategie: langfristige Ausrichtung
Strukturen: Aufbau- und Ablauforganisation
Kultur: Werte, Normen, Leitbilder
👉 Diese bestimmen, wie gearbeitet wird.
In drei Kategorien unterteilt:
Managementprozesse: Führung, Steuerung, Zielsetzung
Geschäftsprozesse: Kernaufgaben (z. B. Klientenbetreuung)
Unterstützungsprozesse: HR, IT, Buchhaltung etc.
Entwicklungsmodi?
Zeigen auf, wie sich eine Organisation weiterentwickeln kann:
Optimierung: Verbesserung bestehender Strukturen
Erneuerung: radikale Veränderungen, Innovationen
Welche Aufgabenfelder ergeben sich nun für das HRM und woraus leiten sie sich ab?
Abgeleitet aus Soll-Ist-Vergleich der Leistungsfähigkeit der Humanressourcen:
Das HRM vergleicht den Ist-Zustand der Personalausstattung mit dem Soll-Zustand (Anforderungen des Unternehmens).
Ist: Aktuelle Kompetenzen und Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden.
Soll: Benötigte Kompetenzen und Leistungsniveau.
Fit: Ist = Soll → kein Handlungsbedarf.
Misfit: Ist ≠ Soll → HR-Maßnahmen erforderlich (z. B. Recruiting, Weiterbildung, Versetzung oder Personalabbau).
Merksatz: Die Aufgaben des HRM entstehen aus der Differenz zwischen Soll und Ist (Misfit).
Ableitung aus dem Lebenszykluskonzept:
Kernaussage: Das HRM begleitet Mitarbeitende über ihren gesamten Lebenszyklus im Unternehmen.
Akquisition: Personal gewinnen (Recruiting)
Placement: Mitarbeitende passend einsetzen
Entwicklung: Weiterbildung und Förderung
Motivation: Engagement und Leistung erhalten
Dispensation: Austritt oder Trennung gestalten
Merksatz: HRM begleitet Mitarbeitende von der Gewinnung über Einsatz und Entwicklung bis zum Austritt.
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